Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



ОТ ХОРОШЕГО намерения К ВЕЛИКОМУ заблуждению

Знания и эффективность постановщика СМК

Елена Маркушина. Доклад на семинаре СНГ "непрерывное совершенствование деятельности организации"  31 октября 2008 г. 

Один из моих знакомых – преподаватель университета, профессор, читающий курс по управлению Качеством – однажды посетовал на то, что в подавляющем большинстве случаев выпускники его ВУЗа не могут применить полученные знания. «Вот мы их учим, учим, а потом они приходят на реальные предприятия и сталкиваются с чудовищным непониманием концепции Качества. Там не готовы создавать системы, в лучшем случае вы обнаружите виртуозно поставленную работу по поддержанию в актуальном состоянии темы сертификации».

«А вы учите студентов создавать системы Качества?» - удивилась я.

«Конечно!», - ответил знакомый. – «Но наши руководители не готовы…».

«Погодите», - перебиваю с намерением понять, что движет собеседником: желание пожаловаться или «поговорить об этом». «Вы действительно считаете, что в скромности успехов молодых специалистов по управлению качеством виноваты их работодатели?.. Если Вас интересует мое мнение, то вы не только не учите студентов создавать системы менеджмента качества, но более того, поступаете по отношению к ним не совсем честно, не додавая им несколько фундаментальных дисциплин, без которых теория Качества возможна, но практика – нет. Это объективный факт, было бы желание заметить. Мне лишь непонятно, зачем вы это делаете с таким удивительным упорством, выпуская в жизнь молодых людей, окрыленных мечтой найти готового работодателя? Если эти самые работодатели являются вашими клиентами и формируют некий социальный заказ, то СМК-подходом в вашей собственной деятельности даже не пахнет. Известны ли вам требования по качеству, которые предъявляет к вашему продукту потребитель? В массе своей жаждет сертификатов? А те, кто не в массе? У них нет шансов попасть в сферу ваших интересов?

Руководителей, готовых к СМК, не бывает, их кто-то делает готовыми. Именно «кто-то», так как «что-то» (обстоятельства, потребности, интерес и т.п.) относится к энергии потенциальной, «кто-то» - к энергии кинетической (диалог и вклад создают движение)».

«Знаете, что, - сказал с тихой улыбкой мой собеседник, беря меня под локоть. - Я могу вам и сам рассказать массу неожиданного, ну или хотя бы кое-что из того, что приходилось отстаивать на кафедре. Выпьем кофе и сравним, насколько наши редакции происходящего совпадают».

Позже мы пришли к выводу, что пробелы в образовании, которые мы таковыми решили считать, характерны и для выпускников факультетов менеджмента и даже ведущих бизнес-школ. Собственно, этих пробелов всего четыре: незнание логики, ТРИЗ, психологии изменений и импрувмента. От самых хороших намерений стать специалистом в области управления без этих знаний можно прийти к великим заблуждениям. Можно и обладая ими специалистом не стать, но шансы на Содержание в первым случае гораздо выше.

ЛОГИКА

В TQM, как и во многих других областях знаний, имеют место споры о том, что правильно, а что неправильно. Двадцатый век сильно изменил семантику слова «правильный». Для нас сегодняшних «правильный» равно «верный, истинный». Наши прадеды, однако, знали, что «правильный» - это согласующийся с неким правилом: исходным истинным в рассуждениях. По этой причине многим современным студентам тяжело дается восприятие определения Логики как науки о правильном мышлении.

Кто на чем учился. Мне ближе учебник «Элементарная логика» Генриха Струве 1891 года издания. В предисловии к изданию говорится:

...ности то воззрение,

Страница обрывается как раз в том месте, когда читателя хочется попросить закончить предложение. Фил Розенцвейг, вероятно, очень бы удивился, узнав в Генрихе Струве соратника. Предложение заканчивается словами:

«… которое, заслуженно или незаслуженно, пользуется наибольшей популярностью в той среде, к которой он случайно принадлежит».

Двое студентов Питерского Военмеха проходили в нашей компании летнюю практику и пробовали себя в роли аудиторов по качеству. Одним из входных заданий для них  было ознакомление с результатами последнего исследования причин успешности компании.

Высшая профессура передовой европейской бизнес-школы, несколько лет труда, десятки исследованных компаний Европы... А и впрямь, почему вся слава американцам?! "Последние четыре года", - пишет Стадлер (Christian Stadler) — преподаватель Школы менеджмента университета Инсбрука (Австрия),, - "Ганс Гинтерхубер, Франц Матис, я и еще восемь наших научных сотрудников изучали старейшие и лучшие европейские компании. Свою работу мы назвали «Секрет постоянного успеха». Обычно исследователи изучают главным образом американские корпорации, взять хотя бы работу Джима Коллинза и Джерри Порраса, на основе которой они написали в 1994 году бестселлер «Построенные навечно»". 

Из 40 изучаемых компаний мы выбрали девять: на протяжении всего интересовавшего нас периода курс их акций рос быстрее основных индексов — Dow Jones, DAX, FTSE — минимум в 15 раз. Разумеется, совокупная доходность с учетом процентов и дивидендов у наших компаний отличалась еще существеннее: за 50 лет она оказалась в 62 раза выше среднерыночной. Затем мы отобрали компании, с которыми потом сравнивали «золотых призеров», стараясь, чтобы совпадали возраст, страна и отрасль. «Серебряные» тоже хорошо работали (рост в восемь раз выше среднерыночного) и даже временами ненадолго обгоняли своего лидера (обычно такой период продолжался год-два, а в одном случае растянулся на шесть лет). …На анализ каждой пары у нас ушло три с половиной года. Мы подробно изучили историю всех компаний (досье финансовой группы HSBC составило четыре тома — это 3114 страниц!). Мы систематизировали статьи, архивные документы, организационно-штатные схемы, отчеты по проектам и т.д., чтобы не упустить ничего важного. Мы встречались с сотнями аналитиков и ученых, с нынешними и бывшими руководителями компаний из обоих списков. По ходу дела появился ряд гипотез об основных различиях между выдающимися и просто хорошими компаниями — мы их обсуждали и проверяли собранными данными. На заключительном этапе наши идеи с позиций современного менеджмента проанализировал Дэвис Дайер из Winthrop Group и Monitor Company. «Выжили» лишь четыре гипотезы — четыре правила постоянного успеха.             

Величина выборки, термины, количество затраченных на исследование человекочасов не оставляли ни малейших сомнений в научности данной работы. Студенты, как и большинство читателей, были впечатлены ею, а полученные выводы законспектировали.

Студенты с осторожностью допустили, что это исследование, проведенное уважаемыми преподавателями бизнес-школы, столь дорогое и масштабное…. – полная чушь. Хотя бы потому, что согласно логике: «Если А есть Б, то «не А» не факт, что «не Б». 

В информационную эру навык самостоятельного суждения становится для менеджера едва ли не основным, так как способствует выживанию здравого смысла. Сегодня мы опасно шутим в ТВ-рекламе: «Иван пьет молоко, набирается сил, ставит рекорд своей мечты. Вывод: в каждом пакете молока заключена мечта твоей жизни». Чем дальше, тем поводов для улыбки меньше, особенно когда беседуешь не с технарями (у них с логикой лучше исторически), а с выпускниками экономических ВУЗов.

Примечательно, что на оборотной стороне обложки учебника Генриха Егоровича Струве ( 1840 г .р.) стоит штамп: «Дозволено цензурою. Варшава, 9 сентября 1890 года».

ТРИЗ

Теория решения изобретательских задач еще одного Генриха (Альтшуллера) основана на открытых автором законах развития технических систем. С тех пор, как 20 лет назад нам закончили читать в институте факультативный курс по ТРИЗ, меня занимал вопрос применимости этих законов к живым системам - организациям. Оказалось, что в их отношении открытия Альтшуллера справедливы гораздо чаще, чем может показаться на первый взгляд.

Посетившие нас летом студенты-четверокурсники на втором курсе слышали о Деминге, на третьем о картах Хухарта и статметодах, но о ТРИЗ услышали только на практике у нас. Знакомство с содержанием статей Альтшуллера иссушает желание спорить с теми, кто говорит о Качестве лишь на языке стандартов ISO 9000. Говоря о Системе Менеджмента Качества, сторонники идеи первичности сертификата ISO перед Системой забывают несколько законов, которые профессиональные директора по развитию знают назубок:

  • Развитие всех систем идет в направлении увеличения степени идеальности.

  • Развитие частей системы идет неравномерно, причем, чем сложнее система, тем неравномернее развитие ее частей.

  • Необходимым условием принципиальной жизнеспособности системы является согласование ритмики (частоты колебаний, периодичности) всех частей системы.

  • Идеальной системой является та система, которой нет, а функция ее выполняется.

С точки зрения ТРИЗ идеальной системой, обеспечивающей Качество, является  (из ныне известных) система вытягивания по методу Lean, причем такая, что исполняется людьми, движимыми не регламентом, а собственным убеждением. В иных же компаниях вы найдете много бумаги, сертификаты и прочие атрибуты Системы, но не саму Систему. Когда же нас пытаются убедить в обратном, возникает вопрос в жизнеспособности такой СМК. Если для того, чтобы «система» жила, необходимо поддерживать регламенты искусственно, принуждать людей и закрывать глаза на несовершенства маркетинга, то HR-составляющей такой системы можно поставить «двойку». О технических системах такого рода Альтшуллер писал: «ТС жизнеспособна в том случае, если все ее части не имеют "двоек", причем оценки ставятся по качеству работы данной части в составе системы. Если хотя бы одна из частей оценена на "двойку", ТС нежизнеспособна даже при наличии "пятерок" у других частей».

ПСИХОЛОГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Мы уже говорили выше о том, что заказчиков СМК, готовых к новому качеству своего бизнеса, в массе своей очень мало. Понятно, что выпускников ВУЗов по данной специальности гораздо больше. Следовательно, они должны уметь не только создавать, но и диагностировать условия, при которых создание системы возможно, приглашать к диалогу и помогать измениться тем компаниям, которые этого действительно хотят.

Необходимо различать изменения и временные уступки, понимать, что может быть изменено в компании, а что никогда не удастся преодолеть, и, в таком случае, необходимо будет принять или отказаться от проекта.

Объектом диагностики является, прежде всего, культура управления компанией, ценности, убеждения, стереотипы, которые являются для нее базовыми. Основным субъектом этой культуры является ее статусный, а не социальный лидер. СМК, в которых первые лица воспринимают клиентов только как источник выручки, нестабильны и живут недолго. Это полностью согласуется с законом жизнеспособности системы, в которой такой босс является «двойкой».

Постановщики СМК должны понимать, что неизменным в компании является психологический векторный код ее первого руководителя, имеющий основное влияние на векторный код организации. Никакие лидерские курсы или коучинг помочь здесь не в состоянии. Для малого и среднего бизнеса ситуация еще сложнее, так как скромные размеры там зачастую вовсе не оптимум, а следствие страха укрупнения.

Как утверждают известные мне бизнес-психологи, огромное количество собственников малых компаний стали таковыми вовсе не от стремления к самореализации или воплощению бизнес-идеи. Им в силу воспитания недопустима мысль, что они могут работать на кого-то, быть членом коллектива, вставать рано утром и подчиняться долгу. Не очень-то хочется верить и в число невротиков на высших руководящих постах. Психотерапевт Михаил Литвак в своей книге «Принцип сперматозоида» пишет: «Беда многих невротических личностей в том, что они долго размышляют, но не принимают решений. А если принимают решение, то не действуют. Один видный педагог справедливо заметил, что если после размышлений нет решений и действий, то можно считать, что человек и не думал…»

Нам также не стоит забывать о том, что пассионарная составляющая философии Качества по силам только зрелым личностям. Но зрелость вовсе не является следствием возраста, а опыт, порою, не научает, даже многократно повторяясь. Автор гельштадт Ф. Перлс подчеркивает, что психологически незрелый человек пытается изменить обстоятельства и других людей, зрелый приспосабливается к обстоятельствам и меняет самого себя. Зрелый человек и незрелый, хотя и находятся в одном месте, живут в разных мирах. Литвак к этому добавляет:

·         Незрелая личность часто знает, но не умеет. Зрелая не только знает, но и умеет. Поэтому незрелая личность критикует, а зрелая делает.

·         Потребности зрелой личности вытекают из ее успехов, из ее дел. Незрелая личность, не делая дел, копирует потребности зрелой личности, увеличивая их…

·         Незрелая личность думает о результате, а зрелая – о деле. Незрелая личность хочет больше, чем имеет и заслуживает, в результате нередко теряет и то, что имеет. Зрелая личность довольна тем, что имеет, и тогда к ней прибывает еще что-то.

·         Незрелая личность хочет, чтобы ее дела устроил кто-то, зрелая устраивает их сама.

·         Незрелая личность надеется, зрелая действует.

·         Незрелая личность пытается управлять другими людьми, зрелая управляет собой.

·         Незрелая личность – декорация, которая считается фигурой. Она беспокоится о том, как выглядит. Зрелая личность – фигура, которая не задумывается, как она выглядит.

·         Незрелая личность вначале принимает решение, а потом подгоняет факты под выбранное решение (отсюда и ее подозрительность). Зрелая личность вначале собирает факты, а потом на их основании принимает решение. Отсюда открытость зрелой личности.

·         Незрелая личность хочет занимать высокое положение и иметь много, не занимаясь личностным ростом и приобретением навыков. Зрелая личность заботится о личностном росте и приобретении навыков. Высокое положение и деньги приходят сами по себе как побочный продукт личностного роста.           и.т.д.

Как же быть специалисту, который попал в столь непростое окружение? Во-первых, понимать, что вероятность успеха невелика, но она есть. Чем чаще он будет мыслить нестандартно, применять ТРИЗ и составлять привлекательный образ идеи СМК, тем вероятность успеха выше. Не стоит полагаться на результативность курсов личностного роста. Существует только один метод пробудить «спящего руководителя», однако он неприменим в деловых условиях. Узнала я о нем, посетив древний Эфес - родину медицины, подарившую нам, в том числе, образ чаши с молоком, обвитой змеей.

Развалины древней лечебницы. Турция.Медицинские учреждения античности исключали медикаментозные методы лечения. Людей исцеляли посредством воды, даров природы и внушения. Когда состоятельный больной впервые попадал в лечебницу, он проходил вдоль длинных анфилад и коридоров, по стенам которых журчали струи воды, а голос, доносившийся из ниоткуда, провожал словами «Ты выздоровеешь, ты выздоровеешь». Когда человек ложился спать, его комнату окуривали травами, погружая больного в полугипнотический сон. Обладатель «божественного», услышанного ранее голоса входил в опочивальню и наговаривал спящему четкие указания того, что он должен делать, чтобы стать здоровым. Человек пробуждался в убеждении, что он знает свои проблемы и может сам их победить.

Древние считали, что все обращения к сознательному бессмысленны, так как у рацио есть свои резоны, чтобы не давать человеку шанса действительно измениться. Поэтому они считали тех, кто тратил время на увещевания, или демагогами, или шарлатанами.

ИМПРУВМЕНТ

Как понятие ИМПРУВМЕНТ (совершенствование) был вынужден себя выделить в перечне работ в сфере «Управление изменениями». Изменениями приходится управлять вследствие:

·        Реструктуризации

·        Слияния/поглощения

·        Стратегической переориентации

·        Интенсификации

·        Реинжиниринга бизнес-процессов

·        Развития (поумнения) организации.

Последнее и есть Импрувмент. Это не организационное развитие в привычном на сегодня понимании. Для организации – это внутренний процесс:  Импрувмент – систематическое улучшение деятельности организации. Для специалистов по развитию – это их профессия: Импрувмент – систематическая деятельность, направленная на развитие компании изнутри.

В известном смысле Импрувмент – родственник ТРИЗА, применительно к живым системам. Импрувмент родственен Кайдзен с разницей в доле в нем психологической компоненты и того, что результаты импрувмента можно оценивать не по движению вперед, а по остатку того, что задержалось в компании после отката назад. Перемены в компании укореняются не в рамках развитийных проектов, а на этапе стабилизации или возврата к прошлому. Прогрессивные и регрессивные процессы едины.

Принципиальным является внутреннее качество импрувмента, как однажды проснувшегося сознания живого организма, что увидел себя человеком конкретного пола, расы, социальной принадлежности и т.д.

Качество для работника производства, маркетолога или г.д. имеет совершенно различный ассоциативный ряд. Управлять тем, что нельзя потрогать, учит импрувмент.

Примером исповедования импрувмента может служить питерское Издательство Юджин Проджектс, которое выпустило электронную книгу «Импрувмент». После подписания контракта с автором книга выходит к читателю через… 3 недели. Меня спросили, какой процент из них, по моему мнению, могут составить петербуржцы. Сравнив мои слова и свои прогнозы, они предоставили тираж для покупателей из других городов, записав на диск в качестве бонуса фотографии исторических мест Санкт-Петербурга. В издательстве рассуждают так: «Читателю нельзя оставлять ни одного шанса остаться недовольным покупкой. Если ему не понравилась книга, то он, по крайней мере, может заочно посетить Петербург». В издательстве опасаются болезни традиционных издательств – стать неразборчивыми, то есть готовить к типографской печати все подряд в погоне за финансовыми показателями. Здесь никто не предложит автору искать спонсора или оплатить выход своей книги.

Руководитель издательства Евгений Тавлей говорит: «Я хочу, чтобы бизнес работал на моего клиента и на нас, а не мы на бизнес. Поэтому он так диверсифицирован, что мы можем позволить себе временами вообще не выпускать книг. В такой момент мы не теряем в доходах, а переключаемся на другие направления и извлекаем деньги оттуда. Победа в конкуренции с традиционными издательствами очевидна. Нам не нужно угадывать с тиражом и, выталкивая товар на рынок, беспокоиться о его ликвидности. Клиент вытягивает товар из нашей производственной системы и получает ее в любой точке мира удобным для себя способом. При этом автор видит своего читателя и поименно, и в географическом, и в социальном ракурсе, а каждый читатель может написать авторам и получить отклик. Так совершенствуется сам продукт».

Что исповедует данный руководитель? Логику, ТРИЗ, психологию и импрувмент, с чем его можно только поздравить.

Высказаться

Ключевые слова статьи: качество | СМК |  Lean | ТРИЗ | импрувмент | менеджмент | маркетолог | логика | управление изменениями | коучинг |

 

 
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001