Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Все критические решения в организации принимаются неформально 

Материал связан со страницами:

Игорь Филатотчев, City University London. Интервью опубликовано в журнале "Управление персоналом" №21, ноябрь 2009 г.

Какие у Вас сейчас интересы в России?

— У меня было несколько проектов, где-то в первой половине 1990-х годов: мы занимались целым рядом направлений по изучению того, что сейчас называется «ельцинская приватизация». Они были успешно выполнены, мы опубликовали целый ряд работ, потом попытались заняться феноменом олигархов в путинский период.

Но так как информации было очень мало, да к тому же она постоянно искажалась, то есть предприятия нам говорили одно, средства массовой информации совершенно другое, и, таким образом, из-за недостатка данных мы это исследование так и не выполнили. Тем более в 1998 году разразился кризис, не давший нам даже полностью выбрать гранд; это было мое последнее, так сказать, исследование в России. После этого мы переключились на работу в Китае, в Индии, где развитие экономики происходит по схожему принципу.

Как изменился менеджмент за эти 200 лет понятно, но как он меняется сейчас, на Ваш взгляд, в связи с кризисом и интернет-бумом? Вообще, меняется ли сама наука как менеджмент, ее подходы? 

— Ну смотря что Вы считаете наукой менеджмента. Есть целый ряд направлений, например такое подразделение, как стратегический менеджмент, стратегическое управление. Я бы не сказал, что были какие-то глобальные изменения. Сейчас существует две школы, которые, грубо говоря, ругаются между собой: одна школа структурная, которая говорит, как вообще строить системы управления, а другая школа — процессная, не регулирующая методику построения, — это вопрос вторичный, а определяющая процесс управления, то есть личностные контакты. Таким образом, одна школа фокусируется на людях, а другая — на системных вопросах. Вот, собственно говоря, такая дискуссия, я бы сформулировал ее именно так. Баталия между этими двумя школами продолжается и по сей день: одна говорит, что все люди заменяемы и что требуется организовать системы управления, другая же утверждает, что системы управления уже существуют. Например, по мнению Минсберга, в независимости от своего вида все системы неэффективны, тогда как основная задача заключается в организации людей и процессов. Последние могут быть как формальные, так и неформальные. И вообще, все критические решения в организации принимаются неформально. Поддержание такого рода вещей и требуется. Сегодня многие ученые пытаются отождествить науку управления с социологией; между тем существует и такое направление, регулирующее науку о поведении, — behavior science. По мнению этих теоретиков, в природе существуют, так сказать, ожидаемые результаты, допустим, — принятие решений, а есть реальные результаты. При этом разрыв между ними определяется поведением.

А Вы себя к какой школе причисляете?

— У меня базовое математическое образование, я верю в системы, которые расписываются уравнениями, и все мои исследования эмпирические, то есть основаны на базах данных; процессами я не занимался.

Ну а что Вы можете сказать о том, как отличается стиль управления, скажем, новых интернет-компаний типа Google, которые сегодня на подъеме. Их называют новой экономикой.

— Стиль управления — это смотря что под ним понимать. Здесь подход совершенно разный к самой системе управления. Вы, наверное, знакомы с основной теоретической концепцией менеджмента ресурсной школы, которая считает, что организация — это не что иное, как набор ресурсов, которые могут быть человеческими, физическими или интеллектуальными. И менеджмент заключается в том, чтобы эффективно эти ресурсы использовать и, так сказать, обогнать конкурентов хотя бы на шаг. А вот организация типа Google, например, или, допустим, похожая организация Accenture, консалтинговая компания, Вы, наверное, слышали о ней, — они часто упоминаются совместно, их система управления основана на том, что существует только один ресурс организации — это знания, knowledge.

Это называется «подход к организации, основанный на знании». Таким образом, с точки зрения управления предложена совершенно иная концепция, то есть управляется не организация, а потоки информации и знаний внутри организации. Если Вы посмотрите на Google, например, или на Accenture, то там организация основана не на концепции отделов, а на концепции сообщества людей, которые работают над конкретным проектом с группой товарищей. Проект закончился — группа товарищей разошлась, перешла на другой проект. То есть понятие функционального отдела размывается. Стоимость создается функциональными отделами — производственным отделом, потом включается маркетинг, начинают работать поставщики — все они объединены единой целью создания этой ценности, что в общем, конечно, близко к марксистской теории. Этот новый подход говорит о том, что отделы (маркетинг, производство) потеряли свою значимость, что они должны быть временными и основанными больше на конкретной задаче, нежели на функции. В Google эту теорию воплотили в реальность.

А у Билла Гейтса как построена система управления?

— У Билла Гейтса — очень похоже, но в связи с размерами их компании, ставшей практически неуправляемой, система неизбежно сдвигается в функциональную область, и поэтому, честно говоря, Microsoft долго не протянет. Есть ожидания того, что через 2 года компания будет разбита на такие вот продкомпании.

Intel?

— Intel — это интересная система. Intel известен как производитель микрочипов, микропроцессоров, а если посмотреть на обороты Intel («Интел»), то 70 % их доходов идет от венчурной деятельности: они создали целый ряд венчурных фондов в рамках компании и поддерживают предпринимательство на стороне, не включаясь в компанию, а инвестируя в нее. И если рассматривать их доходность, то основная доля приходится именно на данные инвестиции, и в этом плане само понятие — что такое Intel, конечно, очень размытое… В общем, неясно — это инвестиционный фонд или это компания, которая производит микропроцессоры. И опять-таки идет разговор о том, что будут выделяться 2 подразделения, и одно из них будет продаваться. Скорее всего — микропроцессоров. Куда-нибудь в Китай. В Microsoft 70 % персонала работают удаленно.

А у нас управленческий корпус воспринимает это как-то по-бычьи: большинству собственников и топ-менеджеров проще контролировать людей в офисе.

— Это, безусловно, вопрос интересный. Все дело в том, что здесь идея какова: взять, к примеру, нашу академическую деятельность — ведь мы на работу каждый день не ходим, мы, так сказать, сидим дома, много работаем. Если нужно работать в библиотеке, то это, конечно, все в доступе с компьютером. Вот моя секретарша рассылает e-mail, говорит: «Скажите, в какие дни Вы будете на работе». Она ведет дневник, чтобы студенты знали, когда будет преподаватель. Это совершенно официально, но такая система основана на чувстве доверия. Таким образом, доброе руководство доверяет преподавателям, так что даже если они не на работе, они свои функции будут выполнять. И есть определенные разработки, которые показывают, что если человек работает в комфортных домашних условиях, то у него повышается производительность. То есть не то что человек будет функции выполнять, но еще лучше их будет выполнять, не работая на предприятии. На этом основана, например, система банковского аутосорсинга: все основные функции, то, что называется бэк-офисом в банках, сейчас исполняется в Бангалоре, Индии, а не в Лондоне. И все, так сказать, их колл-центры сейчас находятся не в Великобритании, например, а сами знаете где: набирают индусов, учат их говорить с шотландским акцентом... (смеется). Но здесь возникает проблема доверия, то есть, грубо говоря, компании нужно как-то контролировать производительность и часы работы. В части ряда отраслей это возможно, например в банковской деятельности, в образовании, а в других нет. И тут, я думаю, будет иметь место такое секторское влияние, то есть в зависимости от того, в какой сфере компания развивается. Но если посмотреть на общий тренд, то Вы абсолютно правы, идет сдвиг в сторону большей независимости сотрудника, это то, что называется «работать в условиях виртуальных стен». То есть, практически офис. Если у Вас есть знакомые, например, в консалтинговой компании типа McKinsey, Accenture, то Вы знаете, что у них нет рабочих мест. Консультант, когда он находится в головном офисе, должен делать заявку на стол. То есть офисы практически полностью потеряли свое значение — может, руководящий состав и имеет постоянное место работы...

Например, в нашей фирме — сотрудники борются с этим всеми силами, чтобы у них было постоянное рабочее место, стол.

— Да, да, да. Тут есть психологический момент — вот если его преодолеть, то сами увидите... Я просто немножко знаю изнутри консалтинговый бизнес — я этим сам занимался. И то же самое сейчас происходит в, что называется, профессиональной организации. Аудиторские фирмы, адвокатские конторы — они превращаются практически в подобие организации, основанной на проекте. Не на офисе, а на проекте. Вот есть проект, есть виртуальный офис вокруг него. Проект закончился — офис переезжает. Такова тенденция. Но опять же, как я уже сказал, это тенденция отраслевая. То есть этот процесс может быть представлен в тех отраслях, которые называются наукоемкими, где вклад человеческого фактора наиболее высокий. И тут, конечно, важна проблема создания комфортных условий. Производство есть производство, конвейер — он и есть конвейер.

А в торговле?

— В торговле я такого феномена не наблюдал. Я ведь не специалист по торговле. Моя тематика — корпорации и промышленность.

Есть одна компания, она торгует в том числе кокосовым маслом и подобными продуктами. У них нет офиса, но у всех менеджеров с собой ноутбуки и мобильная связь. Это чисто торговая компания, огромная, гигантская корпорация — 2 000 менеджеров, не рядовых сотрудников, а менеджеров, которые разъезжают по областным городам.Только в России сегодня 89 областных городов менеджеры все время находятся в движении, проверяют, встречаются...

— Да, я слышал. FedEx, например, или DHL, они все — практически виртуальные организации, хотя, если вдуматься, у них есть в наличии огромный инфраструктурный парк — система доставки, распределения, хранения, передвижения продукта, посылки или документа. Но люди работают... Вот, допустим, поставщик FedEx — у него машина будет в его собстенном гараже стоять, он связан компьютером с головной организацией, заезжает на склад, забирает, перевозит и так далее. То есть система, безусловно, меняется — как производства, так и распределения. Но то, что Вы описали, конечно, более представлено в таких наукоемких организациях, где вклад в производство, в основном, — мысленный процесс. Ну я рассказывал — раньше у меня были проекты, мы больше сюда ездили, интервьюировали…

Раньше Вы рассказывали о китайских «морских черепахах» — людях, которые уехали, допустим, учиться за рубеж или работать на зарубежные фирмы, а потом решили вернуться домой и организовать компанию, заняться предпринимательской деятельностью. Они возвращаются обратно, «откладывают яйца»… В России такого не наблюдается?  

— Это интересный вопрос. Потому что тут существует более глобальная проблема — что вообще важно: опыт, приобретенный за рубежом, или политические контакты дома? И такая ситуация: политические контакты в Китае и Индии, наряду с политическими контактами дома, знания и опыт, преобретенные за рубежом, и иностранные связи, оказывается, имеют очень важное значение. А если посмотреть на Россию, то здесь как раз ситуация обратная. Мы недавно встречались с нашими выпускниками, и на референдуме проходил такой тезис, что, конечно, время, проведенное в Англии, было замечательное, многому научились, но с позиции карьеры — многие после окончания университета оказались в критическом поиске новой работы. Для меня это был такой интересный момент.

Чему стоит еще научиться российским топ-менеджерам? Не владельцам бизнеса, а именно управленцам? Чего еще, с Вашей точки зрения, им недостает по сравнению с их коллегами в разных странах?

— Видите ли, здесь есть несопоставимые вещи. В каком плане: разумеется, первый естественный вопрос был бы: если хотите развивать производство, если его нужно развивать, то внутренний ресурс, конечно, ограничен, приходится выходить и на внешний рынок капитала, и здесь мой совет — научиться основам, как я его называю, корпоративного управления. Как, вообще говоря, работает организация с внешними акционерами? Я считаю, что в России были большие трудности в этом отношении, вообще с пониманием того, что внешний акционер представляет какую-то важность для предприятия, — это не просто круг людей, у которых можно взять деньги и потом распрощаться. Теперь же, как я понимаю, тенденция совершенно противоположная, я бы сказал, что российскому предпринимателю следует учиться тому, как работать с предприятием со смешанной собственностью, где государство приобретает все большее и большее влияние, или напрямую, или неформально. То есть проблемы совершенно несопоставимы, например, с тем, с чем сталкиваются английские предприниматели. Что греха таить? Идет одностронний процесс: позиции государства усиливаются не только в отраслевых секторах, но даже и в других, несвязанных областях. Вы видите, что с торговлей и с телекомом начинают возникать проблемы... Здесь предпринимателю надо учиться лаврировать между давлением рынка и давлением политическим. Это, конечно, сложный акт.

Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?2229

Написать нам

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001