|
"В издательстве Альпина Паблишер Букс вышла книга М. Имаи "Кайдзен", и в ближайшее время выйдет
ещё одна книга того же автора "Гемба кайдзен". Обе
посвящены тому же, о чем пишут Вумек и Джонс, но только в них не используется ни термин
"Lean Production", ни "Бережливое производство".
"Посылаю Вам (с согласия Ю.П.) оба предисловия: к
Кайдзен и к
Гемба Кайдзен. Но: это версии до редакции, поэтому в книгах могут быть
изменения в рамках редакторской правки".
Из письма Владимира Шпера
19.01.05
"Гемба кайдзен: Путь к
снижению затрат и повышению качества".
Аннотация издательства
 Гемба
кайдзен — это непрерывное
совершенствование наиболее важных
аспектов деятельности организации,
непосредственно связанных с созданием
добавленной ценности и отношениями с
потребителем.
Прежде
всего, это производственные процессы и
торговые контакты. Книга имеет конкретный
прикладной характер и предлагает решения,
основанные на здравом смысле и не требующие
значительных затрат ресурсов.
Рассматриваются роли и ответственность
менеджеров высшего уровня, руководителей
среднего звена и исполнителей в процессах
совершенствования. Приводится масса
примеров из самых разных областей бизнеса
— от автомобилестроения до страхования, от
электроники до химии.
Издательство
Альпина Бизнес Букс, 2005 г.
"Дойти до самой сути"
Ю.П. Адлер, В.Л. Шпер ( 7 ноября 2004 года, г. Москва).
«Как
это нужно –
содрать
с предметов слой наружный,
увидеть
мир без оболочек,
порочных
схем и стен барочных!»
А. Вознесенский
Некоторые из читателей, которые
сейчас держат в руках эту книгу, возможно,
уже знают, или слышали, слово «кайдзен». Так
называлась книга того же автора – Масааки
Имаи – изданная нашим издательством в 2004
году. Дословно японское слово «кайдзен»
означает «перемены к лучшему». А в практике
менеджмента его стали отождествлять с
непрерывным совершенствованием или с
постоянным улучшением. Эта концепция
буквально покорила мир, а слово даже вошло в
авторитетный оксфордский словарь
английского языка. Это именно концепция, а
вовсе не какой-то метод или совокупность
методов. Она, по выражению автора,
представляет собой «зонтик», под которым
соседствуют весьма разноплановые вещи. Вот
что, например, поместил автор под зонтик
кайдзен в своей первой книге:
-
Ориентация на потребителя (CRM);
-
Всеобщий контроль качества (TQC)
или контроль качества в рамках фирмы (CWQC);
-
Роботизация;
-
Кружки качества (QC);
-
Автоматизация
-
Дисциплина на рабочем месте
-
TPM
(всеобщий уход за оборудованием)
-
Канбан
-
Повышение качества
-
Точно вовремя (JIT)
-
Нуль дефектов (ZD)
-
Работа малых групп
-
Отношения сотрудничества между
менеджерами и рабочими
-
Повышение производительности
-
Разработка новой продукции
Все многообразие того, что
объединяется под зонтиком надо привести в
постоянное движение в сторону гармоничного
развития организации, в сторону все большей
и большей конкурентоспособности. Что
достигается с помощью цикла Шухарта –
Деминга в отношении триады качество,
затраты, поставка. Около 10 лет автор
накапливал опыт консалтинга, как в Японии,
так и за рубежом. Только за пределами Японии
он консультировал более 200 компаний. Опыт
требовал обобщения, и оно было сделано в
книге, которую Вы теперь держите в руках. В
ее названии появилось новое слово «гемба».
Что же это за слово и зачем оно
понадобилось автору? Буквально оно
означает «место, где происходит событие».
Применительно к менеджменту оно стало
означать то место, где создается
добавленная ценность, значит цех и/или
место контакта с клиентом. М. Имаи понял, что
именно здесь и надо, прежде всего, приложить
кайдзен. Таким образом, увеличивается «прицельность»
механизма совершенствования.
Конечно, идея совершенствования
не принадлежит только японской культуре,
она – всемирная. Однако есть некоторые
важные особенности. Главная из них –
стремление к простоте, наглядности и
дешевизне используемых приемов. Автор
усиленно демонстрирует преимущества
такого подхода перед сложившимися
западными традициями. Интересно, что важную
роль в различиях в подходах играет
психология. Каждодневные незначительные
улучшения не способны произвести
впечатление на начальство и на окружающих.
В этом нет ничего героического, чем можно
было бы прославиться. Да и что за проект, на
который не надо много денег? Так, ерунда.
Другое дело, какой-нибудь проект по
внедрению информационных технологий,
который стоит кругленькую сумму, будет
разрабатываться и внедряться довольно
долго, а его результаты смогут оценить
только избранные знатоки. Здесь широкий
простор для проявлений творческого гения и
возможность даже попасть на обложки модных
журналов по менеджменту или бизнесу.
Или ещё один аспект – любовь к
кампанейщине. Все лихорадочно рыскают в
поисках последней реинкорнации успешного
бизнеса. Склонные к быстрым, решительным и
не до конца продуманным действиям
американцы и европейцы хватают очередную
новую модель (какой-нибудь ТРП – тотальное
решение проблем) так же быстро, как ребенок
хватает новую игрушку, и начинают её быстро
внедрять, причем все предыдущие валяются
заброшенными в угол. У некоторых ничего не
получается, и они так же быстро бросают эту
игрушку, чтобы найти новую. У других что-то
получается, и работавшие с ними
консультанты начинают писать статьи о
новом подходе к современному менеджменту. У
третьих, каких обычно совсем мало,
получается очень здорово, и тогда их
возносят на пьедестал, и начинают изучать
их опыт. Так как в последнее время очень
много говорится и пишется о системном
подходе к проблемам, то стало модным брать
не одну игрушку в руку, а сразу две или
больше. (Вот это круто!) Так возникают
системы типа "Бережливые шесть сигм" (Lean
Six
Sigma), ИСО
и кайдзен, и т.п. Любопытную заметку на эту
тему: "Многочисленные методологии" -
опубликовал Б. Годфри в журнале "Quality
Digest" www.qualitydigest.com/may03/columnists/agodfrey.shtml.
Совсем по другому подходят к
этому люди Востока. Будучи воспитанными в
культуре системного подхода к жизни, т.е.
понимая, что жизнь сложна, и не втискивается
в Прокрустово ложе никакой модели, да и сами
модели не дают адекватного описания жизни,
они тщательно опробуют новые идеи, и при
положительных результатах эксперимента,
включают их в свой арсенал, не меняя ни его
названия, ни основного содержания. Другими
словами, на Востоке менеджеры пробуют
каждую новую игрушку, оставляя себе все, что
в ней есть хорошего и полезного, и не меняют
зонтика, который просто становится все шире
и все прочнее. И это, конечно, правильно,
поскольку, как об этом писалось в "Harvard
Business
Review" - www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/apr01/R0104H.html:
Даже самая
замечательная бизнес-модель недостаточна.
Нужна собственная неповторимая стратегия.
Видимо, поиски универсальной
модели менеджмента, способной обеспечить
организации конкурентное преимущество,
обречены. Универсального рецепта нет,
создавайте свою, уникальную модель,
соответствующую Вашей и только Вашей
организации.
Но здесь нас подстерегает другая
опасность. Под широким зонтиком Кайдзен
укрылось так много всего, что глаза
разбегаются, руки опускаются, и не понятно,
за что и как хвататься.
И вот здесь на сцену как раз и
выходит та книга Масааки Имаи, которую
читатель держит в руках, если, конечно, у
него хватило терпения дочитать до данного
места наше скучное предисловие. Описав в
предыдущей книге широкую панораму
возможностей и реалий многочисленных
подходов к менеджменту, объединенных под
зонтиком Кайдзен, её автор, как мы уже
сказали, примерно через 10 лет после первой
книги написал вторую – Гемба Кайдзен.
Основной смысл и содержание этой второй
книги очень просты: в ней М. Имаи отвечает на
вопрос: где, с чего, как и кому начинать
усилия по кайдзен. И этот ответ также очень
прост, очевиден и отвечает обычному
здравому смыслу любого руководителя:
Надо идти в гемба,
изучать на месте проблемы,
и решать их, не откладывая, так,
чтобы по тем же самым причинам
они уже никогда больше не
возникали.
Идите в Гемба, говорит М. Имаи, т.е.
туда, где и создается та реальная ценность,
за которую платит наш потребитель. Ведь «Лучше
один раз увидеть, чем сто раз услышать».
Причем ценность создает стоимость,
формирует спрос и определяет цену. Целью
всей этой деятельности остается все та же
триада – качество, затраты, дисциплина
поставки (КЗД), о которой писалось в "Кайдзен".
Эта цель достигается работой каждого на
своем месте с помощью действий по
поддержанию процессов (стандартизация и 5S),
и их улучшению (устранение всех типов муда,
то есть, любых потерь).
Стоит подчеркнуть, что автор очень
тщательно и подробно разбирает, в чем
конкретно состоит "идти в гемба", как
надо изучать проблемы, как их надо решать,
причем делает это отдельно для менеджеров
среднего и высшего уровней, поскольку их
роли и ответственность в гемба кайдзен
различны.
Как и предыдущая, эта книга
полна конкретных примеров, описывающих
реальные ситуации в компаниях различных
размеров и принадлежащих к самым разным
отраслям промышленности и сферы услуг,
практически на все вкусы и на все случаи
жизни. В ней есть примеры из промышленности
и сферы обслуживания, машиностроения и
производства обуви, больницы и страховой
компании и т.д. Большое внимание в обеих
частях книги уделено роли высшего
руководства, ибо это одно из немногих
абсолютно критических условий успешного
внедрения данного подхода.
В соответствии с принципом Парето,
около 80% менеджеров найдут в "Гемба
кайдзен" описание ситуаций, весьма
сходных с теми, какие их волнуют в
повседневной жизни. А те, кто не найдет,
должны утешиться тем, что учеба с помощью
"наглядных примеров (case
study)"
по мнению Э. Деминга ничему не учит, ибо
научиться можно только, применяя научное
знание в практических ситуациях. Но в этом
ещё одна отличительная черта данной книги.
В отличие от многих других в ней есть и
научная теория (в её первой части), и анализ
"случаев из жизни" – во второй.
Невольно возникает желание
сравнить книги М. Имаи с вышедшей в нашем
издательстве в 2004 году книгой Дж. Вумека и Д.
Джонса «Бережливое производство». У этих
книг общий предмет – японский стиль
менеджмента. Но западные авторы почти не
уделяют внимания условиям, при которых
возможна реализация такого типа
менеджмента. Между тем ясно, что при
отсутствии, например, пожизненного найма (предлагаю
вместо пожизненного найма написать: при
отсутствии обязательства высшего
руководства ни при каких обстоятельствах,
за исключением ликвидации фирмы, не
увольнять сотрудников), никакое
непрерывное совершенствование просто не
возможно. Действительно, всякое
совершенствование, в конечном счете, ведет
к повышению производительности и,
следовательно, сокращению числа людей,
которое требуется для выполнения некоторой
работы. И если это приведет к увольнениям,
то те, кто останутся, конечно, не станут
больше ничего улучшать. Себе дороже.
К тому же результату ведет и
планирование «от достигнутого». Это
реальный тормоз на пути прогресса. Но и это
– не все. Если менеджмент не откажется от
самой идеи наказания, и не убедит
сотрудников в своей искренности, то все
информационные потоки будут сильно
искажены, что не замедлит негативно
сказаться на качестве принимаемых решений.
Не менее важно отрегулировать механизмы
оплаты труда, чтобы уйти от равнодушия
наемных работников и превратить персонал в
сотрудников.
Поэтому, как нам кажется, эту
книгу надо не просто читать
- с ней надо работать, причем работать
над своими конкретными проблемами,
обращаясь к Масааки Имаи за советом в
трудную минуту. И тогда через какое-то время
деятельность по гемба кайдзен станет для
читателя такой же естественной, как еда,
работа и т.п., и вот тогда наши менеджеры
начнут, наконец, становиться менеджерами
мирового уровня, наши предприятия станут
предприятиями мирового класса, и войдет в
число стран, идущих в авангарде цивилизации.
И все это может быть достигнуто, как много
раз подчеркивает и доказывает на примерах М.
Имаи, без каких-либо фундаментальных
вложений, ибо, опять-таки в соответствии с
принципом Парето, на 80% переделать нам надо
всего лишь содержимое наших голов, то бишь
изменить культуру наших оргпнизаций.
Философия кайдзен не всем
кажется приемлемой. На западе есть люди,
которые считают, что в условиях современной
научно-технической революции на кайдзен
просто нет времени: надо все взрывать и
перестраивать чуть ли не каждый день. Такую
точку зрения высказывает, например, такой
авторитет как Том Питерс («Представьте себе!».
– СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004).
При всем нашем уважении к этому автору, мы,
все-таки, не можем здесь с ним согласиться.
Как очень кратко и емко в книге "Миссия
возможного" сформулировали К. Бланчард и
Т. Вэгхорн, правильный ответ на вопрос:
"Что лучше? Создавать новое
или улучшать старое? -
состоит в том, чтобы ответить
"- Да!"
Жизнь предоставляет
возможность использования самых разных
методов и наша задача – не отвергать, а
искать гармоничные сочетания и эффективные
комбинации. Кайдзен не противостоит
никакому другому подходу и всегда готов «впитать»
все новое. И у него простая задача – создать
атмосферу в организации, которая способна
нести радость всем сотрудникам. Это радость
творчества, радость познания сути вещей и
глубинной логики процессов. Нести, а не «вырывать»
ее из грядущих дней по нашей всегдашней
привычке.
Давайте учиться черпать радость
во всех естественных проявлениях жизни и
кайдзен – наш помощник в этом.
Войти в библиотеку
Высказаться
|
