Как компания Netflix изменила
индустрию развлечений и куда она движется
Reed Hastings •
TED2018
Крис Андерсон:
Я уже давно поражаюсь и восхищаюсь особенностями
компании Netflix. Она полна сюрпризов. Один из них случился примерно шесть лет
назад. Тогда компания вполне хорошо себя чувствовала, но была просто сервисом
потокового видео для фильмов и передач, созданных другими. Ты убедил инвесторов
с Уолл Стрит, что был прав, радикально изменив направление с отправки DVD-дисков
по почте на потоковое видео. Вы росли как на дрожжах, получив шесть миллионов
подписчиков и хорошие темпы роста, и всё же ты выбрал тот момент для поистине
судьбоносного решения. Что ты тогда решил и что тебя к этому подтолкнуло
Рид Хастингс:
Сети кабельного телевидения всегда начинают с чужого контента и затем выходят на
уровень съёмки собственных фильмов. То есть мы знали, как это обычно бывает. Мы
уже пытались двигаться в сторону съёмок в 2005 году, когда мы только рассылали
DVD и покупали фильмы на фестивале Сандэнс. Малышку Шерри с Мэгги Джилленхол мы
выпустили на DVD — мы были небольшой студией. Но это не сработало, так как у нас
не было размаха. И затем, как ты и сказал, в 2011 году Тед Сарандос, мой партнёр
в Netflix, отвечающий за контент, загорелся «Карточным домиком». Тогда это
составило 100 миллионов долларов, это была фантастическая инвестиция, и это была
конкуренция с HBO. Это действительно был прорыв, за который он тут же зацепился
КА:
Но это был значительный процент от выручки компании в то время. Как ты мог быть
уверен, что на это стоило пойти? Если бы ты ошибся, это могло стать губительно
для компании.
РХ:
Да, мы не были уверены. В этом и есть вся загвоздка. Мы были словно: «Б...!» — Я
не могу этого произнести. Да, было страшно. (Смех)
КА:
Ты не просто создавал новый контент. Насколько я понимаю, вы также ввели идею
запойного просмотра. Это не было как: «Мы снимем пару эпизодов и нарастим
интерес», а бум! — всё за один раз. Такой режим потребителя не тестировался
ранее. Почему ты пошёл на такой риск?
РХ:
Мы же выросли на доставке DVD. И были сериалы, комплекты дисков DVD. У каждого
из нас был опыт просмотра лучшего контента от HBO, но с DVD — просмотр одного
эпизода за другим. Это и навело нас на мысли с эпизодическим контентом, особенно
в случае сериалов, ведь настолько классно иметь все эпизоды сразу. Обычное
телевидение на это не способно. Оба этих фактора повлияли положительно
КА:
Отразилось ли это как-то на цифрах, что, допустим, час просмотра «Карточного
домика» был для вас выгоднее, чем час просмотра чьего-то лицензионного контента?
РХ:
Так как мы работаем по подписке, нам это не нужно мониторить. Цель —
усовершенствование позиции бренда, чтобы больше людей захотели присоединиться. «Карточный
домик» внёс свой вклад, потому что люди много о нём говорили и связывали этот
бренд с нами, тогда как «Безумцы» — отличный сериал производства AMC — не
связывали с Netflix, даже если смотрели его на Netflix.
КА:
Итак, вы добавили все эти замечательные сериалы: «Наркос», «Джессика Джонс», «Оранжевый
— хит сезона», «Корона», «Чёрное зеркало» — мой любимый — «Очень странные дела»
и так далее. В предстоящем году размер инвестиций, который вы собираетесь
вложить, составляет не 100 миллионов. А сколько?
РХ:
Примерно восемь миллиардов долларов по всему миру. И этого недостаточно. На
других площадках очень много отличных сериалов. Нам ещё многое предстоит.
КА:
Но восемь миллиардов — это гораздо больше, чем у любого другого
контент-провайдера на данный момент?
РХ:
Нет, Дисней того же порядка, и если они смогут приобрести Fox, они станут ещё
больше. Это же всё распределяется глобально, так что это не так много, как
кажется.
(Смех)
КА:
Но начиная от Барри Диллера и других в медиабизнесе, кажется, что из ниоткуда всплывает
компания и делает революцию в бизнесе. Это как если бы Blockbuster однажды
сказали: «Мы будем делать свои Blockbuster фильмы» и затем, шесть лет спустя,
достигли масштабов Disney. Этой истории могло бы и не быть, но она всё же
произошла.
РХ:
Это и беда в Интернете — он быстро меняется. Всё вокруг нас мчится с огромной
скоростью.
КА:
Должно быть что-то необычное в культуре Netflix, что позволило вам принять такие
смелые — не скажу «безумные» — смелые, хорошо обдуманные решения.
РХ:
Да, конечно. У нас было одно преимущество, что мы начинали с DVD и знали, что
это будет временно. Никто и не думал, что мы будем рассылать диски 100 лет. И
тогда назревает паранойя, а что же дальше? Это часть предпринимательской жилки
— по-настоящему думать о том, что предстоит. В этом наше преимущество. А с
культурной точки зрения это сказывается на свободе и ответственности. Я горжусь
тем, что принимаю как можно меньше решений за квартал. Мы усовершенствуемся. Бывает,
что могу протянуть и весь квартал без особых решений.(Смех)
(Аплодисменты)
КА:
У меня есть любопытные факты о ваших сотрудниках. Например, я подсмотрел в одном
опроснике. Похоже, что у работников Netflix, если сравнивать с другими, самые
высокие зарплаты на аналогичных позициях. И они меньше всех хотят уйти. Если
погуглить свод правил для работников Netflix, то увидишь лист удивительных
наставлений вашим сотрудникам. Расскажи немножко об этом.
РХ:
Моя первая компания — мы были одержимы процессом. Это были 1990-е. Каждый раз,
когда кто-то совершал ошибку, мы старались наладить процесс, чтобы эта ошибка не
повторилась — такая полупроводниковая модель. Проблема была в том, что мы хотели
обезопасить себя от неумёх. А в конце концов, только они и хотели у нас работать. Затем
рынок изменился — в этом случае от C++ к Java. Всегда есть изменения. Компания
не смогла адаптироваться, она была куплена нашим крупнейшим конкурентом. Так что
с Netflix я сфокусировался на том, как отойти от модели конвейера и не устроить
хаос. Затем мы разработали все эти механизмы, очень талантливые люди,
регулирование, говорить открыто, делиться информацией — внутри компании люди
потрясены количеством информации — все ключевые стратегии и т.д. Мы как «анти-Apple»
— ты знаешь, как они всё разделяют? Мы же наоборот: каждый имеет доступ ко всей
информации. Мы стараемся развить в людях ответственность и способность что-то
делать. Я сейчас узнаю о прекрасных решениях, которые происходят постоянно, о
которых до этого не слышал, и это великолепно. Чаще всего они успешны.
КА:
Ты просыпаешься и читаешь о них в интернете.
РХ:
Иногда.
КА:
«О, мы только что вторглись в Китай!»
РХ:
Да, ну это уже слишком.
КА:
Но ты разрешаешь сотрудникам самим назначать себе отпуск, и... Это просто...
РХ:
Конечно, с отпуском — это чисто символически, так как это нормальная практика
для большинства людей. Но да, мы предоставляем много свободы.
КА:
И смелость как фундаментальную ценность
РХ:
Да, мы хотим, чтобы люди говорили правду. Мы говорим: «Не соглашаться молча —
значит предавать». Мы не поощряем принятия решений без того, чтобы каждый по его
поводу высказался, обычно в письменном виде. Мы очень сосредоточены на получении
стóящих решений во время часто устраиваемых дебатов. Мы стараемся не делать их
очень напряжёнными, не кричим друг на друга — ничего такого. Людьми просто
движет любопытство
КА:
У вас в Netflix есть ещё одно секретное оружие, это целый кладезь данных — выражение,
которое мы много раз слышали на этой неделе. Ты часто удивлял своей позицией по
отношению к построению умных алгоритмов в Netflix. Однажды ты открыл доступ к
своему алгоритму и сказал: «Может ли кто-то написать рекомендации лучше? Если да,
мы заплатим миллион долларов». Ты заплатил кому-то миллион долларов, так как их
алгоритм был на 10 % лучше, чем ваш.
РХ:
Точно.
КА:
Это было хорошим решением? Ты бы это повторил?
РХ:
Да, это было очень захватывающе в то время — шёл 2007 год. Но больше мы такого
не повторяли. Так что это очень особенный инструмент. Считай это больше успехом
в подходящее время, чем нашим обычным подходом. Мы вложились в алгоритмы, чтобы
нужный контент доходил до нужных людей и чтобы было приятно и просто в нём
искать.
КА:
Вы совершили довольно интересный переход несколько лет назад. Раньше вы
спрашивали людей: «Вот 10 фильмов. Что вы думаете? Какой из них вам больше
нравится?» Затем сопоставляли эти фильмы с рекомендациями. Затем вы отошли от
этого. Расскажи об этом.
РХ:
Конечно. Каждый ставил пять звёзд «Списку Шиндлера», а затем три звезды «Всё
по-новому» Адама Сэндлера. Но на деле, когда видишь их список просмотренного, то
это почти всегда фильмы с Адамом Сэндлером. Получается, что под влиянием наших
метапознаний о качестве мы оцениваем как бы с позиции нашего возвышенного «я». А
радовать людей получается лучше, если исходить из их реального выбора, их явных
предпочтений, того, от чего они просто получают удовольствие.
КА:
Давай поговорим немного об этом, потому что меня это поражает не только в
Netflix, но и в Интернете в целом. Разница между желаемыми ценностями и
действительными ценностями. Ты блестяще игнорировал то, что люди говорили, а
смотрел на то, что они делали, и обнаруживал вещи вроде: «Боже мой, я никогда не
думал, что полюблю шоу об ужасных рецептах под названием "Nailed It!"».
РХ:
Да, «Nailed It!» [Сварганил!].
КА:
Уморительно. Я никогда бы и не подумал об этом. Но нет ли тут риска, что этот
метод реальных ценностей зайдёт слишком далеко?
РХ:
Нас радует, когда мы делаем людей счастливыми. Иногда им хочется просто
отдохнуть и посмотреть шоу типа «Nailed It!». Оно весёлое и не напрягает. Иногда
люди хотят посмотреть более содержательные фильмы. «Ферма "Мадбаунд"» был
номинирован на Оскар — великолепный и очень сильный фильм. У нас уже более 20
миллионов часов просмотра «Фермы "Мадбаунд"», что значительно больше, чем просто
в кинотеатрах или через других прокатчиков. Так что у нас есть и сладости, и
брокколи. Если хорошо смешать, то получишь здоровую диету.
КА:
Но — да, это так. Но разве алгоритмы не уводят от брокколи в сторону сладостей, если
не быть осторожным? У нас только что был разговор о том, что всё более умные
алгоритмы на YouTube направляют пользователя в сторону более радикального или
специфического контента. Легко представить, что алгоритмы Netflix, основываясь
на реальных ценностях, могут постепенно...
РХ:
Да, скатиться до базовых..
КА:
Мы все будем смотреть жёсткую порнографию или ещё что-то. Ну, некоторые будут
смотреть. Но, как....(Смех) Не я! Я невинное дитя
миссионера, я даже не думаю о таких вещах. Но... (Смех)
И всё же, возможно ли такое?
РХ:
На практике, ты прав, нельзя полагаться только на алгоритмы. Это комплекс
суждений и того, что мы доносим, и мы — курируемый проект, в отличие от Facebook
и YouTube, так что у нас более простые заботы, вроде: Какие классные фильмы и
сериалы нам приобретать? Для этого алгоритм служит инструментом.
КА:
Джон Доерр только что говорил об измерении того, что важно. Я полагаю, что в
бизнесе важен, в основном, прирост подписчиков. В этом ваше уникальное
преимущество. Важно ли для прироста подписчиков только время, проведённое на
Netflix, что заставляет их снова подписаться? Или же важнее иметь такие шоу, которые
могут и не поглощать столько времени, сколько, скажем, просмотр всего сезона
«Nailed It!»? Но если проникнуться ими, то думаешь: «Это было содержательно и
необычно, я так рад, что посмотрел это с семьёй». Разве нет такой бизнес-модели, где
контента меньше, но он более качественный и даже, возможно, более возвышающий?
РХ:
И люди выбирают этот возвышающий контент. Ты прав, когда люди говорят о Netflix, они
говорят о сериалах, которые их тронули: «13 причин почему» или «Корона». Это
огромное и позитивное влияние, даже для прироста подписчиков, и есть эти
несколько больших и незабываемых сериалов. Но мы хотим предлагать разнообразие. Ты
не захочешь смотреть одно и то же каждый вечер, даже если очень нравится; ты
хочешь что-нибудь новенькое. И до сих пор мы не наблюдали, скажем, скатывания к
жёсткой порнографии, которую ты привёл в пример. Наоборот, у нас отличные
просмотры по всему спектру: «Чёрное зеркало» — мы снимаем сейчас пятый сезон. И
этот сериал не был успешным, когда был только на BBC. С распространением по
запросу можно сделать проекты более популярными.
КА:
Ты утверждаешь, что люди могут пристраститься и к ангелам, и к демонам.
РХ:
Да, но мы не считаем это пристрастием, мы думаем об этом как: чему ты посвятишь
своё время и когда ты хочешь отдохнуть? Ты можешь посмотреть телепрограмму,
поиграть в видеоигры, посмотреть YouTube или посмотреть Netflix. Если мы
настолько хороши и подходим для любого настроения, то чаще всего люди выберут
нас.
КА:
Но у вас в компании есть люди, которые отслеживают реальное влияние созданных
вами блестящих алгоритмов. Просто для проверки реальности. «Уверены ли мы, что
нам нужно это направление?»
РХ:
Мы учимся. Нужно быть скромным и говорить: «Нет идеального инструмента». Алгоритм
— всего лишь часть того, как мы вводим контент, наши отношения с обществом. Есть
много способов, которыми нужно пользоваться. Если застреваешь на «Давайте
увеличим количество просмотров» или «Увеличим число подписчиков», то
маловероятно, что удастся вырасти и стать большой компанией. Так что считай это
разными измерениями успеха
КА:
Говоря об алгоритмах, вызвавших вопросы: ты был в совете Facebook, и вроде бы ты
был ментором Марка Цукерберга. Что нам следует о нём знать, того, что люди ещё
не знают?
РХ:
Многие из вас знают или видели его. Он удивительный человек. Первоклассный. И
такие социальные платформы, как YouTube или Facebook, стараются вырасти очень
быстро. Мы видим это во всех новых технологиях. Вчера мы говорили о напечатанной
ДНК, и это двояко: может быть великолепно, а может и ужасающе. Знаешь, все новые
технологии... когда телевидение впервые стало популярным в 1960 годах в США, его
называли «бескрайней пустошью» и что оно опустошит разум каждого. Вышло, что с
разумом у всех всё в порядке. Были кое-какие поправки, но думайте об этом так —
то есть я так думаю, — что новые технологии имеют свои плюсы и минусы. В случае
соцсетей нам это становится ясно.
КА:
Насколько приоритетно в совете Facebook реально решать проблемы? Или существует
убеждение, что компанию совершенно несправедливо критикуют?
РХ:
Конечно, не совсем несправедливо. Марк возглавляет работу по исправлению
Facebook. И он горит этой идеей.
КА:
Рид, я хочу поговорить ещё об одном твоём увлечении. Ты преуспел в Netflix, ты
миллиардер и тратишь много времени и, конечно же, денег на образование.
РХ:
Да
КА:
Почему ты этим увлёкся и что именно ты делаешь?
РХ:
После колледжа я работал учителем математики в школе. Когда позже ушёл в бизнес
и стал филантропом, я также тяготел к образованию и старался что-то изменить в
этой сфере. Главное, что я заметил, — учителя хотят работать с другими
прекрасными учителями и создавать уникальную среду для детей. Нам нужно гораздо
больше разнообразия в системе, чем то, что у нас есть, и больше организаций,
направленных на педагогов. Дело в том, что сейчас в США во главе многих школ
стоит местный школьный совет. Он должен отвечать всем нуждам местного сообщества, и
поэтому нам нужно больше разнообразия. В США один из вариантов школы — чартерная
школа, управляемая некоммерческими организациями. Я обратил внимание, что если
школой управляют некоммерческие организации, они более сосредоточены на миссии,
они поддерживают своих педагогов. Я состою в совете KIPP чартерных школ, это
одна из самых больших сетей. 30 000 детей в год получают хорошее образование.
КА:
Опиши мне, как должна выглядеть школа. РХ: Зависит от ребёнка. Понимаешь, у
каждого ребёнка различные нужды, которые нужно удовлетворить, так что нет
единого шаблона. Тебе хотелось бы, чтобы был выбор, учитывающий твоего ребёнка и
его потребности. Школы должны быть нацелены на развитие любознательности, жажды
познания и подобных вещей. А ситуация, когда в пятом классе 30 детей и все в
одно время учат одно и то же, — явный возврат в эпоху индустриализации. Но
изменить это при нашей государственной структуре безумно сложно. А такие
инновационные, частные школы раздвигают границы, позволяя детям пробовать новые
вещи. Считай, что это реформа управления, некоммерческого, чтобы изменить
структуру образования.
КА:
Иногда поступает критика, что чартерные школы — намеренно или нет — высасывают
деньги из бюджета государственных школ. Должны ли мы беспокоиться на этот счёт?
РХ:
Ну, это же государственные школы. Существуют различные виды государственных школ. Если
рассматривать чартерные школы в общем, они обслуживают детей из малоимущих семей. Если
ребёнок из богатой семьи попадёт в неприятность, родители пристроят его в
частную школу или просто переедут. А у бедных семей обычно нет таких
возможностей. В KIPP — 80 % детей из бедных семей, бесплатные или дешёвые обеды. И
после KIPP дети отлично поступают в колледжи.
КА:
Рид, ты несколько лет назад подписал Клятву дарения, ты обязан отдавать более
половины своего состояния на протяжении своей жизни. Могу ли я нагло спросить
сколько ты уже инвестировал в образование за последние годы?
РХ:
Несколько миллиардов, не знаю сколько точно, но мы продолжаем инвестировать и...
(Аплодисменты) Честно, какое-то время я пытался
заняться политикой, работая на Джона Доэрра. Хотя я любил работать на него, но
не смог преуспеть в политике. Я обожаю бизнес, обожаю соперничать. Я обожаю идти
против Disney и HBO.(Смех) Это заставляет меня продолжать. Сейчас
я делаю это для увеличения ценности Netflix, что позволяет выписывать больше
чеков в школы. На данный момент такая жизнь прекрасна.
КА:
Рид, ты удивительный человек, ты изменил наши жизни и жизни многих детей.
Огромное спасибо, что пришёл на TED.
Материал связан
со страницами:
VIP-гости
Управление изменениями в компании | Практика
перемен. Рецепты от Wolfgang Reitzle, Германия
ДиректоRU
Перейти в рубрикатор материалов блога
Перейти в архив статей
Перейти на блог
Высказаться
Перейти на сайт
Международной Гильдии Лидеров Перемен
|
