Корпорат меняет всё
Материал связан со страницами:
Елена
Маркушина. 03.07.2007 г.
"Тогда что главное?" -
спрашивает в сердцах генеральный директор.
"Беспрестанная работа над собой,
контроль, мотивация работников? А во
времена перемен еще лидерство,
последовательность и упорство? Теперь,
когда происходящие процессы изменений
стали заметны всем, я не знаю, с
чем мне бороться в первую очередь! С низкой
дисциплиной, инертностью, безответственностью,
равнодушием, нежеланием учиться и что-то
менять?"
"Позвольте сделать
предположение" - говорю я. "Вы сочтете
мой ответ несерьезным. Но... в вашем
списке нет обстоятельства, которое кажется
важным мне и еще небольшому числу практиков
в сфере управления развитием. Его нет в
подобном списке как правило. И более того,
ИЗМЕНИТЬ точку зрения на него первых лиц
предприятий оказывается довольно трудно.
Когда его совсем нет в поле зрения генерального
директора, становится... совсем не смешно".
Чтобы не было
"Один раз живем", "чтобы не
было мучительно больно", "чтобы было
что рассказать внукам" - подобные мысли у
многих из нас не выключаются из оперативной
памяти на 8 часов рабочего времени. Они
просто отходят на второй и третий план. Кому-то
не до философии и по 12 часов службы кряду. Но
это вовсе не значит, что "мысль не
работает". Стабильность и
предсказуемость, которой так гордятся
некоторые организации, имеют и обратную
сторону.
Для тех, у кого хватает сил и
времени на частную жизнь вне офиса, будни на
работе и вне её, как говорится, - две большие
разницы. Иногда слишком большие. Сегодня
люди все чаще начинают жить не только
любимой работой. Времена позволяют
зарабатывать, учиться, покупать товары и
удовольствия для себя и своей семьи.
Поэтому работодателям придется задуматься
над тем, как сделать так, чтобы люди не
считали минуты до заветного звонка.
Сегодня практически для любой
организации, а для растущей - тем более,
самым большим врагом является ... скука. Нет-нет,
я не о курящих на лавочке в рабочее время. Я
о работниках, загруженных по макушку,
среднестатистически-ответственных
работниках, которые на своем месте и уход
которых менее всего желателен для
предприятия. Ощущения повторяемости и
рутины, нарастающая усталость и сомнения в
долгосрочности перемен нагоняют тоску, и
вскоре самые позитивные могут придти к
заключению: положение, в котором они находятся - "полный
бесперспективняк".
Далеко не в каждой компании и не
всем сотрудникам можно обеспечить
сопричастность с великими начинаниями. Не
все имеют возможность участвовать в
проектной команде. Не каждый стремится к
творчеству или проявляет активную позицию.
Но ОНИ ТОЖЕ ОЧЕНЬ НАМ НУЖНЫ. Хорошие
менеджеры по найму, секретари, кладовщики,
хозяйственники и начальники транспортного
цеха.
Руководство, увлеченное
переменами, часто забывает, что в
подразделениях общая корпоративная
реальность не видится столь же захватывающей.
Иногда там даже не понимают что
происходит и чем закончится. К сказанному
выше прибавляется страх потерять в ходе перемен
то хорошее, что было прежде. Добавьте к
этому недоверие к руководству, и вы получите
и вовсе безрадостную картину.
Знаниям силу!
Перемены выявляют пробелы в
знаниях, поэтому кое-где с ними
ассоциируется и начало регулярных и самых
разнообразных учёб. Тренинги, как впрочем, и
всякого вида активности со смыслом,
особенно хороши, когда учитывают два
условия:
 1.
Они должны охватывать как можно большее
число участников.
2. Они должны быть проведены БЕЗ
привлечения сторонних профессиональных
организаторов. Сами. Всё сами.
Ищите внутренние резервы, скрытые
таланты, нереализованные дипломы и опыт.
Потому что, кроме обучения, вам необходимо
запустить еще один важный механизм -
передачу знаний внутри организации.
Не приучайте сотрудников к тому,
что компания всегда найдет для них и купит
на рынке образовательных услуг нужные
знания. Далеко не во всех случаях это
обращение необходимо. Оно должно
сочетаться пусть с простыми, но полезными
семинарами, участие в которых почетно как
со стороны докладчика, так и со стороны
слушателя.
Почему слово "друзья" мы так
редко произносим в адрес людей
послеинститутских времен? Друг, настоящий
друг - это друг детства. Почему? Для
специалистов в области импрувмента ответ
кажется простым. Ничто не объединяет
людей так, как совместное взросление.
Горе сближает на время, радость питает
память, и только разделенное познание и
рост связывают по-настоящему и надолго. И
пусть мы приходим к новой информации с разным багажом, лучше помнить человека как
"я с ним учился и работал", чем просто
"я делил с ним офис".
 Отношения
как предмет инвестиций и управления,
нуждаются:
в диалоге,
в понимании,
в обмене мнениями,
в совместных открытиях,
в подарках
и многом другом, о чем мы думаем
как бы поневоле, когда разговор заходит об
отношениях служебных. Нам хочется быть
защищенными, нравиться, вызывать уважение -
всё, что угодно, только не трудиться. Еще и
здесь...
Обучающие программы хороши всем,
кроме одного. Они скучны. Скучны даже тогда,
когда веселы. Ну, разумеется! Мероприятие-то
серьезное!
Не делайте умное лицо
Инициаторы изменений большею частью
хотят, чтобы к переменам в компании было
серьезное отношение, и это намерение часто
становится ловушкой для директора.
Спросите у работников предприятия, где всё
идет по накатанной: "Как вы думаете, ваши
менеджеры знают, как вами управлять?". "Возможно",
"не уверен", "не знаю, не думал" -
вот что вы услышите чаще, чем "а как же!
видите как у нас все хорошо!". И это в "мирное
время". А в период перемен? "Отчего они
так серьезны и воинственны? - думают
некоторые - "Они сами боятся, они не знают, куда нас
заведут опять?".
Легкость, Простота и Улыбка всегда
были близкими родственниками Виртуозности
и Профессионализма. Чем серьезнее перемены
вы затеяли, тем проще они должны быть поданы
и тем более насыщенным позитивом должен
быть эмоциональный фон вокруг. Когда вы
сосредоточены на точении ножа, то случайная
царапина вызывает досаду, раздражение и
болит как порез. Но вспомните синяки и
царапины, заработанные нами в запале игры,
борьбы, восхождения, захватывающего
действа. Даже кровоточащую рану можно не
заметить или, замотав бинтами, тут же забыть
про неё... В ходе перемен могут быть и "синяки",
и "царапины", и душевные раны.
Простите, я вас обрызгал
Многим во времена перемен начинает
казаться, что если бы Партия дала порулить,
у них получилось бы лучше. Лидеров
изменений мало не бывает. Но их бывает
достаточно.
Как объяснить очарованному
работником директору, что он видит человека
однобоко, что с другими он не столь учтив и
ответственен? Говорить плохо о СОтрудниках
- плохая карма. Тесты на лидерство? А они
есть? Конечно есть, только на лидерство
вообще, а нам нужно в нашей частности.
Сформируйте команду и передайте ей
миссию представлять фирму на ежегодном
Международном Чемпионате СНГ по деловым
играм. Вы получите самые неожиданные "сюрпризы".
Но ни один из них не будет отрицательным
даже в случае полного проигрыша. Ну а если
команда победит, да еще не в полном составе!
В таких проектах лучше всего
удается разобраться в том, кто мнимый лидер,
а кто подлинный, действительно ли
противоречия между людьми имеют под собой
веские основания и непреодолимы.
Состязания подобного рода привносят с
собой легкий экстрим, отличающийся от того,
что мы порой имеем на работе.
Развивающий процесс в организации
не всегда является лидерским, но дух
свободы становится попутным ветром в ваши
паруса перемен . Если он загнан на периферию
- верните его.
 Очень
может быть, что в вашей компании найдутся
люди, кому окажется близкой мысль - "лучшая
новая русская музыка - это "Ария" и два
альбома "Парка Горького"". Если вы
помните, что Свобода и Скорость - родные
сестры, то тогда вы знаете что делать. Не раз
в полугодие и не особым курсивом вместо
работы, а регулярно и после неё. Байкеры -
особый народ, часто дружный. У них есть чему
поучиться. И в стенах их клубов скука не
имеет шанса задержаться даже на один вечер.
Смеха ради
Но сделать корпоративные будни
нескучными - это полдела. Совершенно
необходимо сделать их ...веселыми. Для тех,
кто припомнит здесь "пир во время чумы"
или "смех без причины - признак ...",
замечу: не нужно путать, как, впрочем, и
насиловать ситуацию вопиюще
прямолинейными методами. Управление
переменами для людей не только с
интеллектом, но и с чувствами юмора, такта и
меры.
"У него совсем нет чувства юмора"
говорят о человеке, которого скорее спишут
в зануды, чем разделят с ним приятные минуты
жизни. Организации - как живые мыслящие
организмы - точно также не располагают к
тому, чтобы находиться в них, когда веселье
считается грехом, а менеджеры соревнуются в
сарказме.
Сделайте ваши корпоративные будни
веселыми. Поощряйте расширение офисного
словаря или демократичность стиля
корпоративной газеты. Вы должны необычайно
серьезно относиться к таким вещам, как
радость, улыбка, юмор, анекдот. Крайне
серьезно! Вы скажите "нельзя только
веселиться и рассчитывать на то, что твой
бизнес будет успешным, я не знаю таких".
Не знаете? А Comedy?
Веселье - не самоцель и не задача.
Это - следствие. Главное - не клоунада и не
сотрясение стен хохотом, главное -
творчество. Творчество для тех, кто хочет
быть сопричастным и минута, отвоеванная у
рутины для остальных.
Что имеем - то творим, погулявши - плачем
Меня иногда спрашивают, почему на
собеседованиях я задаю вопросы кандидату
на вакансию о его талантах и увлечениях.
Пишет ли он стихи или музыку, фотографирует,
снимает на видео, микширует записи, рисует,
стоит на голове или разводит костры в конце
концов.
Дело в том, что когда вы станете
перед необходимостью "оживить
обстановку", будет поздно выяснять, каким
ресурсом вы располагаете. Я заметила, что
там, куда сговорились и пришли сорок
бесталанных, перемены происходят с очень
громким скрипом.
Талант, даже скромный, когда он есть,
чаще всего рад шансу проявить себя, он
просится на свободу творчества. "Ага! А вы
попробуйте его заставить!" - услышала я
однажды. Заставить... Какое неуместное слово.
Хотя заставить не "его", а себя - это
предмет для оговорки.
Заставить себя не бояться провала,
насмешек, критики коллег по работе (еще хуже
- подчиненных) - дело большое. Когда мне
приходится уговаривать топ-менеджера выйти
на сцену с микрофоном, я часто слышу: "Да
кому это надо? Никто этого не оценит! Я буду
"зажигать" на сцене, а они сидеть и
трепаться о погоде"...
Потом, после праздника, не
наверняка, а обязательно найдутся парочка
циничных критиков, которые, не сомневаясь в
своем праве на оценку, скажут самые
нелестные слова в адрес организаторов. Что
ж, такая у них работа. Высказались? - спасибо
что посетили нас. Попросите этого менеджера по
продажам организовать самый простой
праздник - он завалит дело! Если он вообще за
него возьмется, ведь он всегда занят
серьезным делом, зарабатыванием денег. Ему
не до ерунды.
Но столь же "расположены" к
этой работе могут быть и первые
руководители. И как же им порой ненавистны эти вечно что-то затевающие сотрудники! Эти
массовики-затейники. Что им всё неймется!?
Вечно им больше всех надо! Думали бы о
работе с тем же рвением! Лучше бы дописали
наконец "Положение об аттестации"!
Не нужно начинать что-либо в
расчете на "благодарную оценку
слушателей". Делая что-то интересное для
людей, по большому счёту делайте это для
себя, для собственного удовольствия от
творчества и от той обратной связи, которая,
в этом случае, будет позитивной обязательно.
И с этими двумя хохмочками старик-Энштейн
будет выступать у нас в Одессе?
 И еще одно пожелание. Бойтесь
сделать творческий корпоративный процесс
уделом избранных, а еще хуже, исключительно
"стариков". Всё, что вы ожидаете и могли
бы получить, обернется зловещей изнанкой.
Самые выдающиеся произведения, создаваемые
постоянной и сплоченной творческой группой
из года в год, будут рассматриваться с
интересом и ... полуравнодушным уважением к
"корпоративной старости".
Разделение на "мы" и "они"
губит перемены на корню. Когда право на
творчество узурпируется группой
признанных в компании талантов, когда
новички не имеют шанса проявить себя (столь,
якобы, очевидным будет контраст между
любителем и мастерами), над празднующей
молодежью в сторону сцены будет витать
мысль: "Мы вам не мешаем?".
Лучше вспомнить о том, что жизнь
есть и за пределами района. Разве все
достопримечательности города вы уже успели
посетить? Если усталость так велика, что не
пишется, не поётся и не организуется, то это
тот случай, когда необходимо предоставить
слово начальнику транспортного цеха. И
посетить места. И подышать воздухом. И
перевести дух. И... за работу.
Материал
связан со страницами:
Ключевые слова статьи:
Корпоративная культура |
HR | HRM | менеджмент | организационное
развитие | лидерство | генеральный
менеджмент | преемственность | передаваемая
точка зрения | развитие персонала |
импрувмент
Высказаться
Перейти на сайт
проф.сообщества менеджеров по развитию
|
