Людям Х

О развитии, Развивающих и пригодности методов Хеллингера к бизнес-организациям.

Только для Агентов Третьей Ступени

Материал связан со страницами:

Этот материал в какой-то степени ответит на вопрос, почему на нашем сайте столько Хеллингера? Традиционно мы ждали появления громкого западного авторитета в дополнение к нашим тихим…

Несмотря на то, что этими публикациями я признаюсь в интересе к методам Хеллингера, я всё еще считаю преждевременным публикацию других, созвучных, применяемых мною методов диагностики предприятия. В частности я имею в виду Тест Колмана, который делается в первую неделю пребывания в компании и даёт достовернейший прогноз по целому ряду вопросов. Как и реакция Манту, тест может быть как положительным, так и отрицательным. Бог дал мне удачи, смелости и профессионализма оставаться в компаниях и тогда, когда результат теста был положительным. Это позволило мне не только стать очевидцем сбывающихся событий, но и изучить и, самое главное, применить методы, которые позволяют специалисту быть: а) результативным в условиях противления, б) оказывать позитивное воздействие на систему. Благословенным урожаем в этом случае было:

Выводы заказчиков (первых руководителей), которыми они делились позже весьма избирательно даже с ближним кругом (а иногда и с самим собой :)));
снижение «уровня возврата» при выдохе системы;
успешность заново предложенных, но «пережитых» инициатив спустя год-полтора после первого входа;
уровень отдачи (реакции) системы в какой бы форме это не выражалось: самые разнообразные формы агрессии, моббинга (1) или индифирентности.

Хеллингер помогает прояснить грубые ошибки в управлении изменениями:

Нарушение закона Толкачёва-Хеллингера, суть которого для нас состоит в том, что всё новое, молодое, сильное, прогрессивное и т.д. должно подстраиваться в систему снизу, а не сверху и не вровень.

Наймите в команду топ-менеджеров Директора по Развитию и обрушьте его на компанию сверху – в лучшем случае будет ноль, в худшем – Помпеи. Необразованность заказчиков не даёт им возможности понять поведения профессиональных Развивающих, которые «норовят быть поближе к народу», работают с самыми низовыми бизнес-процессами, отталкиваются от демократических основ, нужд клиентов и организационной периферии. Президентам видится в этом противопоставление Развивающим себя Команде!

Не пресекаемый моббинг (2) в адрес Развивающих или агентов изменений всех уровней роковым образом сказывается на инфоплане организации. Говоря вульгарно, это плохо для кармы. Мишень моббинга, которую традиционно считают жертвой, выигрывает не по земным счетам. А вот организация проигрывает, и нужно быть внимательным, чтобы заметить это. Могу свидетельствовать, что в компании при нарастании плотности моббинга учащаются случаи депрессий сотрудников, разводов, обнаружения онкологических заболеваний (или в компанию приходил на работу онко-больной ).

В интервью, переведенном и предоставленном нам коллегой и партнером из Архангельска, Хеллингер осторожен с терминами и из «полевой группы» использует лишь «лояльность».

Описанные в учебниках, преподаваемые и «традиционные» подходы к изменениям должны быть отложены в сторону в случаях, когда организация приняла форму семейного сообщества и тем более, если в ней работают родственники.

Увольнение неудобного агента перемен, или уход топ-менеджера с результате конфликта не является решением для организации. Даже если уничтожить все следы его пребывания и запретить оставшимся упоминать его имя, этот выход из системы будет продолжать оказывать воздействие на организацию в будущем. Особенно это относится к искренним пассионариям, какими часто являются маркетологи или менеджеры высокой ответственности, но среднего звена.

Усиление авторитета гендиректора сверху недостаточно для упрочения лояльности. В этой связи опять же часто недопонимаются Развивающие, если они выявляют ошибку высшего управления и предлагают открыто её разрешить. Это воспринимается как опасная критика, подрывающая лояльность. У кадровиков чаще всего плохо с этим делом, так как им везде мерещится оппозиция. Мне известен случай, когда Развивающему всё же дали продолжить и он прошел через открытое обсуждение и преодоление ошибки рука об руку с гендиректором, после чего авторитет последнего вырос многократно, а память «о поступке и характере» первого лица еще долго вдохновляла массы.

Организационное проектирование традиционно ведется без учета времени жизни подразделений. Частые перекосы имеются там, где явно сложилась старая гвардия. В этом случае чем сплоченнее гвардия, тем больше гендиректор её заложник.

Перевод интервью Берта Хеллингера осуществлен Юрием Гладких (Архангельск).

Вопросы Берту Хеллингеру от Йоханеса Нойхаузера.

Как Вы пришли от семейных расстановок к организационным? 2

Когда Вы начали заниматься организационными расстановками и каков Ваш личный опыт использования этого метода? 2

Что Вы наблюдали в клиниках при организационных расстановках? 2

Какие можно сделать выводы и какой основной конфликт показан? 3

Где Вы сделали это наблюдение? 3

Ранее Вы говорили о стиле управления с последнего места. Могли бы Вы описать такой стиль? 3

В чем отличие и сходство организационных и семейных расстановок? 3

На что нужно обращать особое внимание при консультировании семейных предприятий? 4

Несмотря на это, есть ли, по вашему мнению, возможность ввести в руководство семейным предприятием партнера по браку? 4

На что нужно обратить внимание при передаче семейного предприятия следующему поколению, как со стороны детей, так и со стороны родителей? 5

Есть что-то такое как «невидимые связи» и предприятий и организаций? (Я не понял вопроса, перевод дословный) 5

На что по вашему мнению необходимо обратить внимание во времена глобализации? 5

Какая динамика существует в случае объединения двух фирм? 6

Есть ли последствия для предприятия, если, например, руководитель отдела был уволен в результате интриг? 6

Может такая ситуация положительно отразиться на остающихся на предприятии сотрудниках? 6

С кем Вы в качестве организационного консультанта начинаете работать на предприятии: с сотрудниками, руководителями отделов или с директором? 6

Какой метод, исходя из опыта, Вы считаете самыми лучшим, способным показать действительную динамику взаимодействий в организации? 6

Когда Вы работаете с кругом, а когда Вы делаете организационную расстановку? 7

Работаете ли Вы при расстановках с «заместителями»? 7

Существуют ли при расстановках часто повторяющиеся порядки, аналогичные «порядкам любви» в семейных расстановках? 7

Расставляете ли Вы реальные персоны в образ-решение или выбираете заместителей? 7

Есть ли существенные различия при работе с некоммерческими и коммерческими организациями? 8

Какие структуры Вы считаеть особенно важными на предприятии? 8

Организационные расстановки являются новым чудесным средством? 8

Как Вы пришли от семейных расстановок к организационным?

На курсы, на которых я показывал семейные расстановки, некоторые участники приносили проблемы из своих организаций. В таких случаях я иногда делал небольшие расстановки, которые касались организаций, но в очень ограниченных рамках.

Когда Вы начали заниматься организационными расстановками и каков Ваш личный опыт использования этого метода?

Организации я начал расставлять, когда я консультировал психосоматические клиники. В этом случае я расставлял, к примеру, организационную структуру. Тогда ставил сначала, директора, затем администрацию, потом врачей, после этого психологов, эрготерапевтов и другой вспомогательный персонал и они передавали отношения друг к другу. И тогда можно было видеть, что в такой организации есть иерархия. Что, например, администрация имеет более высокий ранг, потому что она закладывает основу для всей организации. В одной из психосоматических клиник следовали врачи, затем психологи и потом другой персонал. В этом случае можно было, например, видеть, если врачи и психологи создают общую группу, то есть большие проблемы. Психологи не могут занимать равноправное место по отношению к врачам, так как они не несут одинаковую ответственность. Это вызывало проблемы и протесты.

Но расстановки ясно показали, что врачам надлежало иметь более высокий ранг, и что другие занимают более низкий уровень. Это не означает, что они не могут вместе советоваться, но врачи должны определенные вещи решать не учитывая мнения тех, кто не получил медицинского образования. Это был важный опыт.

Что Вы наблюдали в клиниках при организационных расстановках?

Важным является то, что директор остается директором. Были все же демократические настроения, некоторые говорили, что мы должны коллегиально что-то делать. А я очень часто видел, что это не подходит. Итак коллегиальность подходит только, если все равную ответственность несут и готовы делить совместно риски. Но многие такие организации ведут себя так, как будто они могут и не хотят нести ответственность. К примеру был один институт, в котором садовник участвовал в решениях на одинаковом уровне с врачами. Такая ситуации неправильная.

И я тогда применил один простой трюк. Я спросил группу, кто из них чувствует себя ответственным за всех? И тогда подняли руки 5 человек. Тогда я сказал, Вы и есть команда. Остальные ничего не сказали. А также было поразительно, что все остальные в течение года ушли из этой организации.

Итак коллегиальность означает, что несется равная ответственность и равный риск. И коллегиальность означает также, что они одновременно начинали. Есть также организации, к примеру бюро по налоговому консультированию или врачебная практика, которые стартуют как партнерства. В этом случае все в полном порядке. Но если один из основателей уходит и приходит кто-то новый, он не может быть партнером. Он должен быть наемным работником. Партнерами могут быть только первые сотрудники-основатели. И это не случайно, что те, кто пришел позднее, будут разрушать эту организацию. Это наблюдение, я не могу обосновать но это был самый важный элемент, который я наблюдал в таких клиниках. Часто сотрудники набивают себе цену (не уверен в правильном преводе).

Какие можно сделать выводы и какой основной конфликт показан?

Это соперничество, кто станет во главе. Если они станут во главе, предыдущие работники покинут организацию. А это будет большой потерей для организации. Следовательно это ничего не принесет, если кто-нибудь таким образом встанет во главе. Если тот, кто позднее пришел, ставиться во главе, то он должен себя держать так, как будто он занимает последнее место.

Это было бы управление из последней позиции. И это признают все другие. В результате все другие признают такого руководителя, так как он остается на последнем месте. И ресурсы которые имеет эта группа, мобилизуются полностью через такой стиль управления, он получает их все для себя и это дает хороший рабочий климат. С другой стороны, если он становится руководителем, и затем, например, приводит в организацию своих друзей, то оттесняются все другие. В этом случае бросается в глаза то, что мужчины покидают команду, а женщины остаются.

Где Вы сделали это наблюдение?

Да, я это наблюдал. Например в одной психосоматической клинике: женский персонал остался, а мужской уволился и был заменен другими.

Ранее Вы говорили о стиле управления с последнего места. Могли бы Вы описать такой стиль?

Новый руководитель спрашивает, к примеру, какие были обычаи, что считается здесь лучшим. Он просит совета и если он его получает, если он имеет одобрение, тогда он начинает это приводить в жизнь. Если он принимает решения таким образом, все другие чувствуют себя ценимыми и поддерживают его. С другой стороны, если кто-нибудь приходит с новыми идеями и начинает их претворять в жизнь, не обращая внимания на других, то он теряет сотрудников и их лояльность.

В чем отличие и сходство организационных и семейных расстановок?

Как есть как сходство так и радикальные отличия. Главным отличием является то, что в организации структуру можно определить двумя способами. Первый – старшинство по времени нахождения внутри организации, второй - по выполняемым функциям. И обе эти формы проникают друг в друга. Примером этого как раз является то, что директор, который недавно вступил в должность, в порядке времени нахождения в организации встает на последнее место.

Отдельные подгруппы имеют порядок соответствующий функциям. Внутри таких групп есть порядок старшинства по времени нахождения в организации, на который также нужно обращать внимание. Есть организации, в которых создается новый отдел. Этот отдел имеет последнее место, так как он является вновь появившимся. Следовательно порядок старшинства по времени нахождения в организации также играет тут роль, по крайней мере какое-то время.

На что нужно обращать особое внимание при консультировании семейных предприятий?

Семейное предприятие принадлежит тем, кто его наследует. Хотя и всем вместе. Но речь не идет об их партнерах, они совершенно другое дело. Если, например, женщина получает в наследство предприятие, тогда ее мужа нельзя вводить в это семейное предприятие. Если он вводится и если принимает ответственность, зачастую он разрушает предприятие. Следовательно это что-то совсем важное. Значит муж должен, если так можно сказать, искать свое собственное место работы, с этим он ничего не может сделать. Аналогично это относится и к супругам в фермерском хозяйстве. Значит тот кто является супругом, имеет очень очень плохую позицию.

Несмотря на это, есть ли, по вашему мнению, возможность ввести в руководство семейным предприятием партнера по браку?

Я до сих пор видел лишь негативное. У меня конечно ограниченный опыт, но я думаю, что ему нет места в таком предприятии. Я бы также не вводил других членов семьи в предприятие – кроме основателей, настоящих основателей. И их детей конечно, которые являются особым случаем. Но не двоюродных сестер и братьев и т.п. Тогда получается не семейное, а родственное предприятие, что к добру не ведет.

Есть еще кое-что, что можно наблюдать на семейных предприятиях: если предприятие было основано на обмане или на эксплуатации, тогда потомки уклоняются от получения этого предприятия. Они его разоряют или продают. Это важная точка зрения . Например, был один врач, чей дед разбогател на одном пивоваренном заводе, который скупил много маленьких пивоварен и превратил их в склады. Многие потеряли из-за этого работу. Дед был очень богат. Он построил большую виллу на озере Штарнбергер Зе, и когда он умер, никто не хотел получить виллу. Его сын был детским врачом и посвятил всего себя службе детям. Его внук, тоже врач, не мог построить дом. Он строил дом 10 лет пока его достроил, хотя у него был достаточный доход.

Значит тут показано, что есть уравновешивание через поколения. Предприятия, которые были основаны на мастерстве, на старании и единстве, наследниками хорошо перенимаются и дальше управляются. Это видно на примере многих ремесленных мастерских, которые существуют на протяжении нескольких поколений. Это традиция хорошей работы, которая также охотно перенимается последующими поколениями.

На что нужно обратить внимание при передаче семейного предприятия следующему поколению, как со стороны детей, так и со стороны родителей?

Наследник в первую очередь должен уважать того, кто дает наследство. Тот, кто отдает в наследство, оставляет как правило все права и он оставляет все свои звания. И тот, кто это получает, должен сказать: «Я иду по твоим следам, я уважаю то, что ты сделал». И тогда он получит расположение отца или матери, или кого-то другого (кто дает наследство). А это развяжет ему руки для изменения структуры или для обновлений. Если же он скажет: «Сейчас я сделаю все по другому», и захочет таким образом добиться себе в некоторой степени признания, против отца или кого-либо, тогда он потерпит неудачу. Тогда на предприятии потеряется лояльность. Некоторые останутся верны предыдущему владельцу, и фирма не сможет работать. Следовательно существует также принцип: Почтение и признание заслуг является основой хорошей взаимной работы.

Существуют ли различия в «невидимых связях» у предприятий и у организаций?

В случае организации я мог бы совершенно четко провести различия, между организациями, которые были основаны на добровольных началах, как, например, спортивное общество и предприятиями, от которых зависит благополучие многих семей. В этом случае выживание многих семей зависит от руководителей этого предприятия. Тогда предприниматель становится чем-то вроде сверхотца, который очень важен для большого региона и имеет важные функции. Если он также принимает во внимание такой регион, руководителей своих сотрудников и рабочих, то как отец получает лояльность своих детей. В этом случае сотрудники также делают ставку на предприятие. Это видно на многих таких предприятиях, где работники просто лояльны к директору и директор лоялен по отношению к работникам. Это хорошая рабочая атмосфера.

Можно зачастую наблюдать, что есть лояльность руководства по отношению к акционерам, которые сами не работают, и не несут никакой ответственности. На таком предприятии сотрудники, так сказать используются, а именно эксплуатируются – в пользу акционеров. В этом случае видно смещение лояльности, которое может иметь плохое воздействие на предприятие. Такое управление теряет лояльность и волю сотрудников. А без этого – следуют проблема за проблемой.

На что по вашему мнению необходимо обратить внимание во времена глобализации?

Важно, например, равновесие. Между тем что работники получают за свою работу, и тем что предприниматель забирает себе. Тут нужно равновесие.

Если предприятие получает высокую прибыль, тогда должны работники участвовать в получении части прибыли. И наоборот, если предприятие переживает трудные времена, нести эти трудности, частично через снижение зарплаты. Я смотрю на участие в собственном капитале предприятия как на важный шаг к обеспечению лояльности сотрудников.

Какая динамика существует в случае объединения двух фирм?

Михаэль Вингельфельд сказал как-то мне, что когда объединяются два предприятия, и большее поглощает маленькое, тогда сотрудники меньшей фирмы увольняются из фирмы с течением времени. На это должны обратить внимание оба предприятия и должна отмечаться взаимная работа обоих предприятий. Тогда сотрудники могут войти в большее предприятие. Но нельзя увлекаться и перенимать, например, что-то враждебное и плохое. В этом случае теряется очень много лояльности и снижается эффективность.

Есть ли последствия для предприятия, если, например, руководитель отдела был уволен в результате интриг?

Это ведет к плохим результатам. Произошедшее вселяет неуверенность во всех других работников и вредит конечно атмосфере доверия на предприятии.

Может такая ситуация положительно отразиться на остающихся на предприятии сотрудниках?

Я мог бы наверное это наблюдать. Сделать прогноз, который мне не подходит. Но я сомневаюсь, что на длительном промежутке времени получится что-то хорошее. Это как при враждебной поглощении: Здесь ни на кого не обращают внимания, и если не уважают одного, то все другие теряют доверие. Это сказывается лишь негативно, я не могу это представить себе по другому.

С кем Вы в качестве организационного консультанта начинаете работать на предприятии: с сотрудниками, руководителями отделов или с директором?

Всегда с директором. Если директор не согласен или если он меня не приглашает, я никогда не начинаю работать. Это я делаю только по согласованию с директором. Иначе это выглядело бы как будто я поддержал восстание. Если я заинтересовал шефа и он мне доверяет, он видит, что я его уважаю, тогда он привлекает сотрудников, и затем ищу я хорошее решение.

А хорошим решением всегда является – усиление авторитета директора. А с другой стороны – усиление лояльности, и также увеличение доверия к директору со стороны сотрудников, так чтобы был двусторонний обмен, который ускорит развитие предприятия.

Какой метод, исходя из опыта, Вы считаете самыми лучшим, способным показать действительную динамику взаимодействий в организации?

Вспоминаю я одну психосоматическую клинику: Вначале я разговаривал лишь с директором и затем просто сделал круг*, и каждый мог сказать, что необходимо изменить чтобы он себя хорошо чувствовал на предприятии. И это шло по очереди, и сразу стало известно, все узнали и директор узнал, что нужно изменить. Затем пришло время второго круга, в котором каждый говорил, после того как он все это услышал, что было бы хорошим решением. После нескольких кругов мы пришли к согласию.

Все могли получить слово, все запросы были рассмотрены. Это решение, которое всегда лучше, чем то, что вначале придумали. Прежде всего, оно всегда лучше, чем то что шеф придумал сначала самостоятельно.

*Круг. Здесь скорее всего имеется в метод, когда все садятся на стулья в круг и разговаривают.

Когда Вы работаете с кругом, а когда Вы делаете организационную расстановку?

Расстановку нужно делать, когда мне нужно увидеть согласованность (дословно -совместную игру) подразделений, или также согласованность внутри одного отдела. И тут часто есть одна проблема, что нарушен порядок старшинства по времени нахождения в организации. Это хорошо видно в расстановке.

Работаете ли Вы при расстановках с «заместителями»?

Нет, нет, тут все-таки нет «заместителей». Тут все же организация. Я даю возможность расставить каждого. К примеру могу я расставить директора. А затем я могу еще кого-нибудь расставить для проверки. Здесь используется такой подход.

Существуют ли при расстановках часто повторяющиеся порядки, аналогичные «порядкам любви» в семейных расстановках?

Все-таки я работаю лишь с небольшими предприятиями, такими как клиники, и у меня нет опыта работы с промышленными заводами. Эти ограничения надо иметь в виду, слушая что я говорю. Но первым ставиться директор, справа от него правление (Администрация). Говорят же, что это его правая рука. Затем слева от него идут к примеру врачи, потом психологи. В порядке выполняемых функций. Сначала самые важные функции. Затем переходим к расстановкам отдельных группы, сначала врачей, затем психологов и т.д., в соответствии со структурой. Таким образом получают общую картину.

Расставляете ли Вы реальные персоны в образ-решение или выбираете заместителей?

Значит так, при таких расстановках я не ставлю врачей замещать врачей, а ставлю их замещать других участников. Следовательно, я должен их перемешать. Также я не ставлю директора на его место. Я перемешиваю тех, кто есть в группе. Тогда я получаю непредвзятую ответную информацию, по сравнению со случаем, когда я людей ставлю прямо на их собственные места.

Есть ли существенные различия при работе с некоммерческими и коммерческими организациями?

Я знаю это больше из литературы. Итак профессор Бурхардт, который был однажды у меня на курсе, описал как-то работу с коммерческими и некоммерческими организациями. Он установил, что как раз в некоммерческих организациях возникают самые большие проблемы. И это происходит потому, что некоммерческие организации состоят из людей, имеющих определенные идеалы, или определенную идеологию.

Пример: Была организация, которая хотела заботиться об усыновленных детях. Но они вообще не принимали во внимание реальных родителей. В этом случае есть конфликт, который переносится в семью. Конфликт между приемными родителями и реальными, это показали замещающие в одной группе. Они были полностью недееспособны. Некоммерческие организации чаще всего являются самыми тяжелыми, так как тут есть так много идеологии. В то время как в строго управляемой коммерческой организации намного больше рационального.

Какие структуры Вы считаете особенно важными на предприятии?

Кое-что является важным. Организация должны быть так структурирована, чтобы никто не мог помешать другому в его работе. Это самый важный принцип. Пример: В одной клинике было 5 главных врачей, и каждый мог заблокировать все, что он захочет. Это плохая структура. Такое повторяется всегда, когда не обращают внимания на то, что должна существовать иерархия. Чтобы в конце концов кто-то один был ответственным. Тут не играет никакой роли, в каком порядке это может делаться. Итак один принимает к примеру руководство и другие находятся в очереди. Таким образом они руководят по очереди равное время. Но тот, кто имеет управление, может так действовать, чтобы никто другой не мог блокировать. Это очень важный принцип.

Организационные расстановки являются новым чудесным средством?

От таких заявлений я скорее воздержусь. Я бы использовал их только там, где это необходимо, и только чтобы решить непосредственную проблему. Также как и в семейных расстановках я преследую только такие цели. Расстановки ради любопытства, чтобы посмотреть, как это выглядит – являются слишком рискованными. В организациях также имеет силу феноменологический подход. Следовательно терапевт, который расставляет, видит картину, и может руководствоваться картиной, есть здесь проблемы? И забывает, что еще говорили. Ему нужно иметь предварительные знания об организации, например, как взаимодействуют в организации функции и другие порядки (здесь: время нахождения в организации и компетентность). Ему нужно видеть, как он это все согласовывает. Но можно также и некоторую ответственность взять на себя: Например, была одна расстановка, которая делалась для руководителя благотворительного дома престарелых в Баварии. У него было много новых идей и он был поставлен вместо одного старого господина, который был парализован, и новый руководитель был зол на него.

И тогда я заставил его поклониться* старому господину и сказать: «Я буду руководить тем, что ты сделал». Сразу он получил его благословение и мог сразу спокойно работать. Это элемент, который можно перенять, но что делать, нужно определять по ситуации. Итак, в первую очередь – безинициативность (скромность, сдержанность). Картина должна подействовать на вас и тогда смотрите, что происходит в конкретном случае, или что является решением. Это ничем нельзя заменить. А если делать просто механически и надеяться, что с помощью механической расстановки найдется решение и его нужно будет лишь точно расставить – такой подход нахожу я рискованным и неправильным.

*Здесь скорее всего имеется ввиду не обычный поклон, а метод «Поклон».

Источник

Высказаться