Rambler's Top100
Библиотека
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Методика работы

https://www.abcdance.org/dance/sound_2.htm

Метод Б. Хеллингера трудно объяснить какими-либо законами физики, химии и т.п. Он наиболее эффективен при работе в группе, хотя может применяться и в индивидуальной терапии. Человек просит кого-то из присутствующих "исполнить роль", "быть заместителем" кого-то из членов его семьи (отец, мать, жена/муж, братья, сестры, дети и т.д.). Затем клиент расставляет Заместителей в соответствии с видением ситуации в своей семье.

Таким образом, можно визуализировать "картинку", существующую в семье на данный момент. Заместители не должны при этом оценивать как-либо ситуацию. Они просто "транслируют" то, что они чувствуют на этих местах в расстановке. Это могут быть просто физиологические ощущения - боль, проблемы с дыханием, холод, жар и т.п. Или чувства к другим участникам расстановки - любовь, нежность, отвращение и т.п. Феномен состоит в том, что люди-заместители как бы озвучивают чувства реальных (живых или умерших) членов семьи клиента. Порой вплоть до повторения фраз и т.п.

Если в системе есть какие-то нарушения, то их можно поправить в этой картинке. Для этой поправки требуются определенные усилия. Это можно считать краткосрочной психотерапией для человека - хозяина расстановки. Т.е. при соблюдении определенных законов, порядков, условий можно расставить заместителей в "правильном" порядке, уважив всех членов семьи, добавив "исключенных" членов. В результате получается "хорошая" картинка, которую клиенту надо "держать в сердце", что, конечно, тоже требует определенных усилий.

В религии используется слово - верить. Постепенно ситуация в реальной семье выравнивается. Действие расстановки может длиться и год и более... Очень точным является сравнение этой методики с подъемом на скоростном лифте - тело уже поднялось, а чувства, ощущения «прилетают» чуть позже. Тут как бы наоборот: клиент сразу перемещается в "хорошую" картинку, а ситуация в семье постепенно его "догоняет"...

«Преимущество метода Б.Хеллингера в том, что он дает возможность быстрого выхода на центральную, жизненно важную проблему клиента, являясь одновременно диагностическим и терапевтическим. Во время расстановки становятся видны не только причины конфликтов, болезней и несчастных случаев, но и проясняется возможность исцеления и изменения тяжелых судеб и сложных семейных ситуаций.»

https://www.upvision.ru/0393729079  

Бизнес-ситуация на шахматной доске

Если в компании упали обороты, сотрудники друг с другом конфликтуют, а клиенты уходят к конкурентам - не спешите проводить повальные увольнения. . Представьте своих менеджеров шахматными фигурами и разыграйте несколько партий по методу организационной расстановки, которому был посвящен семинар Института консультирования и системных решений .

От перестановки сумма меняется

– В Европе метод системных организационных расстановок применяют уже лет десять, а для России этот метод – интригующая новинка, поэтому большинство участников привело на семинар обычное любопытство, – говорит организатор семинара, энтузиаст этого метода Михаил Степанов, директор московского отделения тренинговой компании «Всемирные центры взаимоотношений».
-
Суть метода заключается в том, что практически ни одной проблемы в бизнесе нельзя решить локально, нужно разобраться в состоянии всей системы – будь то компания, отдел или целый сектор рынка, – объясняет ведущий тренинга Михаил Бурняшев. – Болевые точки системы, проблемные связи между ее элементами вы можете оценить наглядно с помощью организационной расстановки. А делается это так: нужно определить ключевые фигуры, задействованные в ситуации, и попросить нескольких человек стать «заместителями» этих фигур, а затем в буквальном смысле расставить людей в пространстве так, чтобы их расположение передавало образ системы. Потом заместители делятся своими ощущениями. Тот, кто испытывает дискомфорт, меняет положение. И так одна расстановка следует за другой, пока все фигуры не займут оптимальное для себя место в системе. Такой процесс перемещения фигур помогает увидеть истинное положение вещей и спрогнозировать возможные варианты развития ситуации. Впрочем, более понятно вам будет, когда мы перейдем к практике.

«Мой партнер требует слишком многого»

Мы садимся в круг, и первый доброволец – Кирилл Ф. (имена участников тренинга изменены) – занимает место рядом с Михаилом Бурняшевым, чтобы рассказать ему о своей проблеме.

Кирилл никак не может решить, стоит ли ему вкладывать ресурсы в новый проект. Проблема в том, что автор идеи – его партнер, и он требует слишком многого – хочет быть акционером и вдобавок получать оклад. Но позиция наемного менеджера его не устраивает.

– Вам неловко использовать его идею? Вы испытываете чувство вины? – уточняет тренер.

– Да. Но я тоже имею право на этот бизнес, я ведь привлекаю свой ресурс.

Вместе с ведущим Кирилл определяет основные элементы системы: это он сам, его партнер, его ресурс и проект его будущей компании. После этого тренер предлагает ему выбрать среди присутствующих «заместителей» для всех четверых.

В результате расстановки «проект компании» занимает место напротив «Кирилла» и его «ресурса», которые стоят почти бок о бок, а «партнер» остается в стороне. «Кирилл» и «ресурс» ощущают себя вполне комфортно, а «партнер» говорит, что очень хочет встать поближе к «ресурсу». «Будущая компания» признается, что чувствует себя незащищенной.

Тренер предлагает ввести новую фигуру – «юридическую защиту» для «будущей компании». Теперь «компания» испытывает чувство вины. Ей кажется, что она осложняет жизнь «Кирилла», который, как выясняется, тоже чувствует себя виноватым – перед «партнером» – за то, что использовал его идею.

Тренер вводит еще одну фигуру, «компенсацию партнеру» за идею, которая легла в основу бизнеса Кирилла.

– Вы теперь довольны? Вы ведь получили компенсацию? – спрашивает «партнера» Бурняшев.

– Нет, мне этого недостаточно, я хочу получить часть «будущей компании», – говорит «партнер».

– Я на это не согласен, – возражает «Кирилл». – Я не готов делить с ним свой бизнес.

Тренер предлагает представить совсем другую ситуацию: партнеру самому удалось привлечь ресурс и открыть свой бизнес. К расстановке присоединяются еще два заместителя – «ресурс партнера» и «бизнес партнера».

– Как себя чувствует «Кирилл»? – спрашивает тренер.

– Мне теперь гораздо спокойнее, чувствую большое облегчение, но мне эта ситуация кажется совсем неправдоподобной.

– Я доволен такой ситуацией, но не собираюсь сдаваться, – говорит «партнер».

– А я чувствую, что меня здесь нет, – признается «бизнес партнера». – Как будто я не в своей тарелке.

– Понимаете, что происходит? Вероятность того, что партнер откроет свой бизнес, очень невелика, – комментирует ситуацию Михаил Бурняшев. – Скорее всего, он будет отстаивать свои права на идею и на ваш будущий бизнес. Вам, Кирилл, желательно поговорить с вашим партнером и предложить ему первым использовать идею, но со своим ресурсом. Дав ему фору, вы снимете угрозу дальнейшей вражды и к тому же избавитесь от чувства вины, которое наверняка стало бы мешать вам вести бизнес.

Как работает система

Мы провели несколько расстановок и в конце тренинга обменялись впечатлениями.

– Если честно, вначале я сильно сомневалась, что заместители смогут прочувствовать реальную ситуацию, смогут объективно на нее взглянуть. Ведь что общего у этих людей и моих партнеров, моего начальства? Ничего. И меня действительно беспокоило, как они смогут реагировать на ситуацию, не внося в нее что-то личное, не накладывая свой опыт, – говорит Оксана Б., директор сети кафе и баров в крупном торговом центре. – Но, как ни странно, заместители произносили в точности те же слова, которые говорили мой партнер, учредитель моей фирмы, да и я сама. Даже какие-то фактические детали заместители умудрились угадать. И мне это дает уверенность, что выводы, которые я сделала благодаря расстановке, приведут меня к верному решению моей проблемы.

– Очень многое в нашем восприятии ситуации определяется тем местом, которое мы занимаем в сложной системе бизнес-отношений, – объясняет Михаил Бурняшев. – Именно поэтому даже посторонний человек, поставленный в такую же позицию, начинает испытывать те же самые эмоциональные ощущения и может о них сообщить. Это и дает то удивляющее участников совпадение во взглядах и даже отдельных выражениях, которые употребляют «заместители» и их реальные прототипы.

В результате расстановки Оксана поняла, что сможет открыть свой новый бизнес в рамках холдинга, где работает наемным менеджером. Но это потребует от нее смелости и упорства. Оказалось, что партнер Оксаны не готов брать такой риск на себя. Но в то же время, ее начальство, одобрения которого она раньше тщетно ждала, теперь увидело ее готовность взять на себя большую ответственность и согласилось поддержать ее новый проект.

Андрей С., владелец обширного бизнеса, включающего компьютерную и юридическую фирмы и еще молочный завод, также нашел ответ на свой вопрос. Его беспокоило то, что к нынешнему своему бизнесу у него угас интерес и хочется двигаться дальше, но в каком направлении – он не знал.

Ситуацию осложняло то, что бизнес он вел с женой и тещей. В результате система оказалась очень сложной, состоящей из множества фигур – в расстановке участвовало десять человек. Выяснилось, что для каждого бизнеса стоит нанять управляющих. Но прежде чем посвятить себя новым направлениям бизнеса, важно наладить работу уже существующих фирм и завода.

Казалось бы, решение и так лежало на поверхности, но Андрею важно было самому ощутить, как созданная им система работает и где она дает сбои.

– Для меня все, что здесь произошло, действительно открытие, – говорит Андрей. – Многие вещи стали теперь очевидными. Например, то, что юридическая фирма хочет быть более самостоятельной и что она этого действительно заслуживает. Что в управлении заводом моей жене нужно больше свободы. И главное, я понял, что, не упорядочив нынешний свой бизнес, мне не стоит открывать новый. Поразительно, как все эти идеи могли мне подкинуть люди, которые совершенно не в курсе того, что происходит в моем бизнесе и в моей семье. Мне теперь больше всего хочется провести еще несколько таких расстановок, потому что вопросов накопилось очень много.

Рекомендуемая литература:

1.Вебер Г. Кризисы любви: Системная психотерапия Берта Хеллингера. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001.
2.Хеллингер Б. Порядки любви. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001.
3.Хеллингер Б. И в середине тебе станет легко. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2003.
4.Вебер Г. Практика семейной расстановки- М.: Изд-во Международного института консультирования и системных решений ВШП, 2004
5.Шутценбергер А. Синдром предков. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001
6. Вебер Г. Два рода счастья. Системно-феноменологическая психотерапия Берта Хеллингера - М.: Изд-во Международного института консультирования и системных решений ВШП, 2005(переработанный и дополненный вариант первой книги из этого списка)
7.Б. Хеллингер Источнику не нужно спрашивать пути. - М.: Изд-во Международного института консультирования и системных решений ВШП,2005
8.И. Перекоп Маленький тиран. Как дети манипулируют родителями.С.-П. Из-во Речь,2002

Из письма коллеги:

"Я пытаюсь сейчас перевести другую статью. Там более критичный взгляд на результаты организационных расстановок. Указывается на различие отношений в семье и в организациях. В семье они более тесные и правдивые. Метод предполагает, что решение найденное в расстановке, будет энергетически действовать на реальную организацию. Автор пишет, если я правильно понял,
что на практике организации очень сильно сопротивляются любым воздействиям из вне. И участие одного человека из организации в расстановке, не дает такого эффекта как семейная расстановка. С другой стороны использовать в расстановке не "заместителей", а реальных сотрудников нельзя. Вытаскивание наружу многих скрытых конфликтов, часто не решает проблему, а переводит ее в открытую конфронтацию. Были случаи, когда после расстановок, на которых присутствовали
сотрудники организации, часть из них просто увольнялась. Еще тут упоминается об исследовании, которое проводили в Германии. Там три группы специалистов по расстановкам, семейные и организационные исследователи независимо друг от друга работали с пятью семейными предприятиями. Быстрее всего проблемы организаций определили именно расстановщики. Другие две группы пришли к
аналогичным выводам лишь после длительных интервью с сотрудниками фирм. 
Т.е. организационные расстановки вроде бы эффективны для диагностики. А вот насколько эффективны решения, вызывает вопросы". 

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001