Николай ЛУКША, бизнес-тренер
Способы преодоления сопротивления
сотрудников и руководства нововведениям,
вопросы построения мотивации персонала
для работы в новых условиях, эффективное
лоббирование и внедрение новых идей в
сложных бюрократизированных структурах
управления — вот краткий перечень тем,
которые волнуют людей, занимающихся
вопросами развития бизнеса.
Как сделать процесс
внутриорганизационных изменений не
результатом тяжелого кризиса, а
повседневной рабочей практикой? Как
добиться того, чтобы изменения не
разрушали, а поддерживали компанию? Как
перейти от изменений по необходимости к
стратегическому развитию компании? С
этими вопросами, так же как и с
необходимостью проведения больших и малых
изменений, белорусские компании начинают
сталкиваться все чаще.
Причины бывают разными: накопившиеся
проблемы неэффективности управления
производством и сбытом, изменения формы
собственности, слияния-поглощения,
кризисы роста, смена руководства.
Катализатором преобразований часто
становится внешняя среда: изменения
конъюнктуры рынка, действия конкурентов,
изменения нормативно-правовой базы,
регулирующей деятельность в данной
области. Внедрение автоматизированных
систем управления, бюджетирования и
управленческого учета, комплексная
реорганизация, изменение кадровой,
производственной или маркетинговой
политики — лишь часть из наиболее часто
встречающихся задач, позволяющих компании
не только выживать, но расти и развиваться
в современном быстро меняющемся мире.
Разрабатывая программу изменений,
руководство предприятия зачастую
занимается исключительно
технологическими вопросами: вот сделаем
из двух отделов одно управление,
переставим столы, поменяем телефоны, купим
компьютер с волшебной программой, напишем
несколько новых должностных инструкций и
форм отчетности — и все сразу изменится.
При таком подходе из рассмотрения
исключается человеческий фактор,
готовность персонала работать и жить по
новым правилам. Любая программа реформ и
преобразований, вымощенная самыми благими
намерениями руководства, упирается в
сопротивление, а зачастую в откровенный
саботаж со стороны сотрудников, который
приходится преодолевать, затрачивая много
усилий.
Эффективность такого силового внедрения
новых форм работы вызывает сомнения. Как
говорил профессор Преображенский: разруха
в головах. И, не разобравшись с этой
разрухой при внедрении новых форм
управления и учета, мы можем получить лишь
по-новому произведенную и учтенную
разруху.
Одной из самых эффективных технологий
внедрения изменений по праву являются
программы корпоративного обучения.
Проводимые в соответствии с заранее
просчитанным планом, они могут дать как
дополнительные ресурсы в виде новых и
необходимых знаний и навыков, так и
смягчить последствия и подготовить людей
к проведению изменений. Существенно, что
такое обучение должно быть интегрировано
с другими мероприятиями: изменением
организационной структуры, систем
мотивации и оценки труда, сокращением либо
обновлением кадрового состава. Только
такой комплексный подход дает общий
синергетический эффект, позволяя
добиваться высоких результатов малыми
затратами.
Поскольку только руководство компании или
ее подразделений в полной мере обладает
системным видением перспективы, его
участие в формировании новой
организационной модели должно быть
заинтересованным и постоянным вплоть до
окончания процесса внедрения этой модели.
Важно также помнить, что изменения — это
пошагово контролируемый процесс, который
не терпит суеты, шоковых воздействий и
попыток все изменить за один день. Его
эффективность в полной мере можно оценить
только через месяцы, а иногда и через
несколько лет после начала.
Другой распространенной ошибкой при
планировании является недостаточный
анализ рисков проведения изменений: к
каким последствиям они могут привести, как
отразятся на взаимоотношениях внутри
коллектива, с клиентами, партнерами,
государством. Избежать этого позволяет
антирисковая компонента программы
изменений, помогающая эффективно
справляться с внештатными ситуациями.
