Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Эффективность результатов программ СM

Вестник McKinsey 04.05.2005. Перевод Елены Маркушиной. Размещено 28.10.04

https://www.mckinseyquarterly.com/newsletters/chartfocus/2004_06.htm

Программы управления изменениями могут быть успешными только если служащие на всех уровнях менеджмента: топ-уровень, средний уровень и передовая линия располагают желанием и навыками развития. McKinsey изучил программы изменений в 40 организациях и нашел связь между навыками управления изменениями в компании и эффектом, которые организация вследствие этого получили.

 Effective change management pays

 

 

 

 

 

 

 

 

Пояснения к рисунку:

  • Weighted average - средневзвешенное число.

  • 100% expected value of initiative - 100% ожидаемой ценности инициативы.

  • Percentage of expected value of initiative eventually captured by company - Процент от ожидаемой ценности инициативы, в конечном счете полученная компанией.

  • Defined as senior management, middle management, or frontline staff  average scores of 3 or less (on a scale from 1 to 5, worst to best) across all 12 change-management factors - Топ-уровень, средний уровень и линия фронта составляют в среднем 3 или меньше (в масштабе от 1 до 5, худший к лучшему) с учётом всех 12 факторов управления изменениями.

Развитие новых стратегий или методов работы – важнейший путь компании, желающей развиваться. Но успех любой новой программы зависит от того, каково изменение по своей природе и как это было учтено при реализации программы изменений.

Практики знают, для того чтобы новые процессы укоренились, служащие должны быть в состоянии приспособиться к ним. Для определения роли людей в процессах изменений McKinsey изучили программы, реализованные 40-ка организациями: банками, больницами, производственниками, предприятиями коммунального обслуживания. Мы рассмотрели 2 аспекта: сначала различие между ожидаемой и фактической удовлетворенностью (ценностью) от результата изменений и, а затем рассмотрели 12 факторов, описывающих силы, способные эффективно (или не эффективно) управлять изменениями и их результатами.

Мы измерили эти силы на трех организационных уровнях. Старшие менеджеры оценивались на предмет их способности вести программу изменений и ясно и однозначно информировать компанию о происходящем, у средних менеджеров изучались их умения управлять людьми и проектами, сотрудники передовой линии показывали, как они обучены, в какой степени открыты изменениям, готовы ли измениться.

Оказалось, компании с лучшими навыками управления изменениями были наиболее успешными не только при реализации программ, но извлекли из них больше ценности. Тем не менее, только 42% компаний достигли поставленных целей, имея успешный опыт изменений на двух из трех организационных уровней. Компании с хорошими навыками лишь на одном управленческом уровне были не в состоянии достигнуть целей...

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001