Организационные изменения:

дифференцирующие шкалы и дегрисионные методы.

Елена Маркушина (август 2003 г.). Опубликовано N 12 за 2003 г. Журнал "Современное управление" (Интерсоциоинформ) www.a88.narod.ru

Анализ многих практических ситуаций на российских предприятиях свидетельствуют о необходимости предоставить менеджерам несложные инструменты для самостоятельной диагностики явлений, связанных с развитием компаний, а также предостеречь их от типичных ошибок на пути управления развитием. Некоторые типичные ошибки прекрасно изучены. Мы рассмотрим одну из них, наиболее популярную на сегодня, а также охарактеризуем возникшие в её связи изменения.

Инициатива: Вхождение компании в идеологию Управления Качеством, приятие к исполнению международного стандарта ИСО 9000.

Метод: Получение сертификата ИСО 9000.

Ошибка: Неверный вход (со стороны сертификации, а не со стороны разработки и внедрения Системы Менеджмента Качества).

Следствия ошибки: (некоторые мнения из опроса 2002 г.).

Сергей Комов (инженер по качеству): «Когда я пришел в типографию, мне сказали, что постановкой системы качества фирма намерена заняться всерьез. В идеале требовалось довести проект до сертифицирующих органов. Когда я спросил, сколько человек будут работать над этой задачей, будут ли привлекаться сторонние консультанты, будут ли участвовать топ-менеджеры во всем этом, мне сказали «А вы что, один не справитесь?»».

Алексей Смирнов (директор по качеству): «Пока шел процесс написания регламентов, рисования бизнес-процессов, наведения красоты всякой – пожаловаться не могу, все было в порядке, на бумаге все выглядело красиво. Но когда дело дошло до внедрения в жизнь того, что нарисовано… Я столкнулся с таким сопротивлением! После полугода баталий я вдруг заметил, что управлением качеством как раз и не занимаюсь. Чем угодно, только не этим. Из специалиста, от которого ждали чуда (вот он нам напишет сейчас и все так и станет, с меня только что пылинки не сдували) я превратился едва ли не во врага, от которого все стали шарахаться».

Пояснение: Без реализации как «жесткой» (регламентация, сертификация, процесс-контроль), так и «мягкой» (оргкультура, верность качеству, ориентация на потребителя) формTQM постановка Управления Качеством останется профанацией. Многие жаждут сертификата, но лишь немногие компании стремится именно к такому качеству управления и продукции, при котором получение сертификата становилось бы простой формальностью.

Без преувеличения можно сказать, что интерес к Качеству является наилучшим из современных мотивов к повышению качества управления, к интеграции усилий всех компонент бизнеса ради высокой цели – повышения конкурентоспособности компании. Замечено, когда компания хочет именно этой самой конкурентоспособности, эффективной работы и увеличения стоимости бизнеса, то многое не без труда, но получается. А когда целью является именно сертификат, А ПРИ НЁМ ЗАДАЧА внедрения СМК, то это выливается в разочарования, конфликты и перечень претензий в адрес консультационных фирм.

Причина ошибки: Припомним постулаты ИСО. “Скажи, как намерен работать”, “Напиши, что сказал”.  Здесь, как раз всё в порядке. Интересное начинается после. «Докажи, что работаешь по написанному». Все дело в том, что третий этап движения к ИСО находится формально в той же области (TQM), но практически уже вне её. Это уже “управление изменениями” и подходить к этому процессу надо не как к третьему этапу, который приходит на смену второму, а как к независимому проекту со всеми, присущими проекту атрибутами. Но что говорят руководители? “Разве мы заказывали перемены? Мы заказывали портфель регламентирующих документов, пригодных для беседы с сертификационным органом!”

Гипотеза: Руководство, которое начинает с дум о сертификате, таким образом демонстрирует свое намерение оставить суть бизнеса и его процессы не тронутыми. Это ни что иное, как заявление: «Мы ничего никогда не изменим. Утром сертификат – вечером деньги». Далее следует диалог с консультантами в стиле Ильфа и Петрова.  

А что такое фирма, ВНЕДРИВШАЯ Систему Менеджмента Качества (обращенная в веру Деминга, если хотите)? Это постоянные перемены. Это гибкое реагирование на потребности рынка, столь высокая степень интеграции, что сигнал, поступивший со стороны производства или маркетинга, тут же обрабатывается всей системой.

Сраведливости ради надо сказать, что «неготовность компании» – демагогическое словосочетание. Лучше говорить о неготовности конкретных руководителей. И в этой части у нас есть примеры счастливых исключений, одно из которых описано в материале «Гарри Поттер против доктора Деминга» (март 2002 г.). Здесь же не без гордости добавим, что внедренцы Систем МК, прошедшие наш консультационно-практический курс по психологии управления не совершают типичных ошибок своих коллег, так как камень преткновения проблем в сфере управления изменениями прекрасно изучен. Имя ему – «человеческий фактор».

Дифференцирующие шкалы

Правильная постановка диагноза, как известно, является залогом правильного выбора методов лечения и лекарственных средств. Даже если все здоровы, то градусник выбрасывать ни к чему. В управлении изменениями существуют свои градусники. В 1998 году я разработала набор шкал, с помощью которых можно «измерить» перемены в компании.

Полная версия статьи доступна зарегистрированным пользователям kinsmark.com или высылается по запросу на адрес редакции журнала.

Зарегистрироваться на kinsmark.com

Запросить статью в редакции

Что дает регистрация

Высказаться