Ушли клиенты? Кто виноват и что
делать…
Кадыков
Михаил, генеральный директор, "Бизнес
Навигатор".
Фарш
невозможно провернуть назад
И
мясо из котлет не восстановишь!
(Народный
ремикс песни
А.
Пугачевой «Старинные часы»)
Одной из серьезных проблем
любого бизнеса является потеря клиентов.
Причем, она актуальна не только для рынка В2В,
но и для розницы. Поводом для данной заметки
послужила дискуссия на эту тему на одном из
Интернет-форумов, хотя, если поискать, то
таких обсуждений в Интернете предостаточно,
тема очень болезненная. Вопрос всегда
задается прямо и со слезами в голосе: «Что
делать? Как вернуть ушедших к конкуренту
клиентов???». Однако, вопрос «ПОЧЕМУ клиенты
ушли к конкуренту?» задается крайне редко.
Впрочем, ничего удивительного, люди всегда
спрашивают: «Как мне вылечиться?», а не «Почему
я заболел?»… забывая при этом, что Минздрав,
как всегда, предупреждал. Но все-таки,
прежде чем лечить болезнь, неплохо бы
выяснить, отчего она возникла. Попробую
перечислить основные причины. Сразу
оговорюсь, что это, ни в коем случае не
попытка как-то классифицировать эти
причины, а просто размышления автора. Все
приведенные ниже примеры и ситуации
основаны на реальном опыте реализации
проектов по управленческому
консультированию и внедрению CRM-систем
специалистами компании МАРКС. Итак:
«Почивание на лаврах» -
Многие руководители компаний забывают
старую истину, что в развитой конкурентной
среде, динамика бизнеса не может быть
горизонтальной прямой. Вы либо идете вверх,
либо катитесь вниз. Стабильного состояния
нет, ибо конкурент не дремлет. То же самое
можно сказать и о работе с клиентами. Один
умный человек (к сожалению, не помню кто)
сказал, что если компания не привлекает
новых клиентов, то рано или поздно она
потеряет старых. К сожалению, часто
приходится слышать от первых лиц компаний
примерно следующее: «Мы работаем на этом
рынке уже 3 (5,7,10) года, у нас клиентов хватает,
мы свой рынок знаем». При этом и клиент-менеджерам
задача «атаки», т.е. поиска новых клиентов,
не ставится. Это, конечно, и не возбраняется…
но если цели увеличить свой рынок нет у
руководства, то инициатива отдельных
сотрудников тут не поможет.
В итоге, в результате активных
действий конкурентов, уходит один, другой,
третий… об этом узнает четвертый … Как
конкурент это сделал? Это тема отдельной
статьи, но в любом случае, у него была такая
цель, а к ней стратегия, план и пр. которых, к
сожалению, не было у «пострадавшей»
компании.
«Почивание на лаврах - 2» -
Современные рынки очень динамичны.
Меняются технологии, появляются новые
продукты. С теми товарами и услугами,
которые вам вчера приносили прибыль,
сегодня на рынке делать нечего. Если клиент
не нашел чего-то у вас, он найдет это у
конкурента… А заодно купит и все остальное.
Всегда надо знать, что захочет ваш клиент
завтра. Причем, это касается не только
последних новинок, но и всего ассортимента.
Пусть у вас самые хорошие условия, пусть
ваши продавцы работают грамотно, но если
ваш клиент из 10 позиций нашел у вас только 9,
то за 10-й он поедет к конкуренту… А если у
того тоже хорошие условия? И продавцы
работают грамотно?
«Снижение издержек» - Часто
падение бизнеса, это не результат действий
злых конкурентов или жадных чиновников.
Виновато одно земноводное, а именно «жаба»,
которая душит руководство компании. Этот «феномен»
можно наблюдать на всех рынках. Каждый из
нас сталкивался с тем, что при выводе
продукта на рынок качество одно (натуральный
сок, парное мясо, чистый хлопок и пр.), а
через какое-то время продукт просто не
узнать (заменители, соя и синтетика).
Естественно, первое время после такого «снижения
издержек без потери качества» прибыли
растут, есть чем порадовать собственную «жабу»
и акционеров. Но когда обманутый
потребитель уйдет к менее жадному
конкуренту, это, почему-то, списывается на «плохой
маркетинг». То же самое происходит и с В2В.
Получив определенную долю рынка, компания
начинает уменьшать издержки (или пытаться
увеличить прибыль). Немножко поднять цены,
сократить сервисное обслуживание, убрать
бесплатную доставку и пр. И мало кто
задумывается при этом, что бы он сделал сам,
если с ним будет так поступать поставщик.
Кстати, иногда создается
ощущение, что такой политикой компании
пытаются скомпенсировать расходы на
продвижение. Метод очень спорный, так как
сколько не рекламируй, пардон, дерьмо, есть
его мало кто захочет…
«Семейная «идилия» -
Знакомая житейская ситуация. До свадьбы: Он
дарит цветы и подарки, Она следит за собой и
делает макияж… после свадьбы: у Него - «треники»
с пузырями, футбол и рыбалка, у Нее – бигуди
на ночь, «больная голова» и сериалы. А потом
один из супругов с удивлением узнает, что
благоверный(ая) уходит к «конкуренту».
В последнее время, столько всего
написано о CRM-технологиях, о том, что
отношения с клиентом надо поддерживать на
любом этапе сотрудничества. Почитайте
любую должностную инструкцию менеджера по
продажам, там наверняка есть
соответствующий пункт. Но на практике, «супруг
интересен только в день зарплаты»… т.е.
клиенту уделяют внимание, когда он делает
заказ или просит счет на оплату. На
остальное просто «не хватает времени». А
ведь пока вы выписываете счета одним,
конкурент в это время «охмуряет» других
ваших клиентов… Дарит им цветы и
признается в любви. В результате, ваш «гарем»
рискует сильно поредеть.
«Свой среди чужих, чужой среди
своих» - Без связки «клиент-менеджер»
невозможна ни одна служба продаж. Но если
эта связка слишком жесткая, с уходом
конкретного менеджера компания теряет всех
клиентов, с которыми он работал. Особенно
обидно, когда менеджер уходит к ближайшему
конкуренту. Причем, часто клиенты теряются
даже не из-за их «любви» к этому сотруднику,
а из-за того, что он унес с собой всю
информацию. Глубинная причина
возникновения данной ситуации вовсе не
только в отсутствии единой клиентской базы.
Скорее всего, руководству компании клиенты,
как таковые, не интересны. Сколько их, какие
они, что хотят и чем занимаются – это
интересно только сотруднику, ведущему
клиента, а руководство интересует только
вал и прибыль. И только после значительного
снижения этих показателей, директор
вспоминает о тех, кто ему эти деньги платит.
К сожалению, чаще всего
встречается ситуация, когда имеет место
быть даже не одна, а несколько
вышеперечисленных причин.
Замечу, что чаще всего, все
вышеперечисленное является не результатом
просчетов или некомпетентности отдельных
сотрудников. Это ошибки стратегии
руководства компании. Позволю себе дать
несколько рекомендаций руководителям, как
избежать подобных ошибок.
1. Система мотивации сотрудников
коммерческой службы должна быть направлена
не только на получение максимальной
текущей прибыли, но и на поиск новых и
удержание старых клиентов. Ваш персонал вам
ничего не должен. Он делает то, за что ему
платят. Если вы платите только за
поступление денег от клиента, так он и будет
только эти деньги и выжимать. Не надо думать,
что каждый продавец читал книги по
маркетингу. Можно долго рассуждать на тему,
что «сотрудник должен понимать, что если он
сейчас сохранит лояльность клиента, то
потом это принесет ему больший доход»…
Большинство людей предпочтут синицу в
руках, а не журавля в небе. Приказы и
должностные инструкции сработают не для
всех. Всегда найдутся отговорки что «нет
времени», «там и так все нормально» и пр. Но
стоит ввести дополнительную оплату за
привлечение нового клиента, выполнение
всех необходимых действий по его удержанию,
как сразу и время и желание находятся.
Конечно, это дополнительные расходы
компании, но «скупой платит дважды»…
потеря клиента обойдется дороже. К тому же,
такой подход заставит руководителя
постоянно быть в курсе того, что происходит
с клиентами компании. Вы же считаете, на что
вы тратите деньги!
2. Для «обеспечения всего
комплекса мероприятий» по работе с
клиентами в современных условиях просто
необходима нормальная информационная
система (соответствующее программное
обеспечение). Часто приходится
сталкиваться с ситуацией, когда
руководитель считает, что с покупкой,
например, 1С, он обеспечил свою компанию
всем необходимым ПО. Если честно, ситуация
очень похожа на анекдот про «новых русских»:
-
Что подарить братану на день рождения?
-
А давай подарим книгу?
-
Ты че? У него уже есть книга!
Бухгалтерские системы
предназначены, прежде всего, для учета и
подготовки отчетности в соответствующие
органы. Для обеспечения управления
продажами, анализа ассортимента товаров и
потребностей клиентов, а также для
поддержания коммуникаций с клиентами нужно
совсем другое программное обеспечение.
Правда, тут проблема не только в
пользователях программ, но и в
недобросовестности некоторых поставщиков
ПО. Введя в свои программы некоторые
элементы CRM или аналитики, они заявляют, что
это комплексная система, которая «решает
все задачи». Как специалист в области
прикладного ПО, могу сказать, что принципы
построения бухгалтерских систем несколько
иные, чем у CRM-программ и аналитических
систем. Например, если у вашего автомобиля
есть фаркоп для буксировки, это не значит,
что к нему можно прицепить плуг и пахать
огород! Для этого нужна еще и другая ходовая
часть.
Директор вовсе не обязан
разбираться в тонкостях программ, его
задача дать возможность своим специалистам
подобрать нужное ПО. Причем, учетную
бухгалтерскую систему должен выбирать
бухгалтер, аналитическую – маркетолог, а CRM
– начальник отдела продаж (хочу заметить,
что системный администратор не выбирает ПО,
его задача только обслуживать).
Выбор программного обеспечения
для работы с клиентами очень сильно зависит
от специфики бизнеса. Абсолютно
универсальных систем пока на рынке нет.
Если каждая сделка для вас событие,
переговоры о поставке ведутся несколько
месяцев, а клиентов можно по пальцам
пересчитать, вполне достаточно установить
CRM-программу. Их сейчас на рынке довольно
много (Terrasoft, GoldMine, SalesExpert, Act!, WinPeak и др.) Но
если товарный ассортимент вашей компании
достаточно большой, и число клиентов больше
сотни, то классическая CRM-система вам вряд
ли подойдет. В этом случае стоит обратить
внимание на программы, где CRM дополнен
серьезными аналитическими модулями по
ассортиментному, ценовому и другим видам
анализа. Здесь выбор поменьше, могу
привести пока только две системы – «Монитор
CRM» (www.monitor-crm.ru) и «Маркетинг Аналитик» (www.curs.ru).
3. Стоит помнить, что вложения в
рекламу и другие инструменты продвижения
не являются основанием для снижения других
издержек. «Раскрутка» вашей компании и
вашей продукции повышает стоимость вашего
бизнеса! И кто вам сказал, что за повышение
стоимости вашего бизнеса должен платить
клиент?
Режим «экономии за чужой счет»
сгубил не одну сотню фирм. Это касается и
финансовых инструментов, скидок, товарных
кредитов и т.п. Если уж мы говорим о сегменте
В2В (Business-to-business), то поставьте себя на место
вашего клиента. Попробуйте посчитать,
насколько ему выгодно с вами работать.
Объем его продаж вы знаете, среднюю наценку
и примерные издержки тоже нетрудно
прикинуть… Вы сами согласились бы на такую
прибыль или ушли бы к другому поставщику?
4. Желательно знать не только,
что клиенту надо сегодня, но и что он
захочет завтра. В идеале, если вы ему
предложите те товары и услуги, которые он
только хотел у вас спросить. Причем, именно
в тот момент, когда у него возникло такое
желание. Как это сделать? Перечитайте п.2 про
программное обеспечение. И вспомните, чем у
вас занимается, в основном, отдел
маркетинга. К сожалению, часто встречается
ситуация, когда основная задача
маркетологов, это размещение рекламы,
подготовка выставок и промо-акций. Задания
на анализ ассортимента, цен и рынков они
получают, только когда жареный петух клюнет.
То есть, когда клиенты переметнулись уже к
более расторопному конкуренту. Чтобы этого
не случилось, отдел маркетинга должен
постоянно мониторить как риски, так и
перспективные направления на рынке.
Но эти рекомендации хороши как «профилактическое
средство». А что делать, если клиенты все же
ушли? Как их вернуть? Об этом вторая часть
статьи…
Высказаться
|
