Основные подходы к организационным изменениям

Раздел статей по теме Управление Изменениями

Сергей Архипов, 02.11.2006.

Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой (рисунок 1).

Рисунок 1. Организация как система.

Значение организаций для общества:

1) объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;

2) эффективное производство товаров и услуг;

3) упрощение нововведений;

4) использование новейших информационных и производственных технологий;

5) адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду;

6) создание ценности для владельцев, потребителей и работников;

7) соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.

Жизнедеятельность организации состоит из трех основных процессов:

1) получение ресурсов из внешней среды;

2) преобразование ресурсов в готовый продукт;

3) передача произведенного продукта во внешнюю среду.

Изменение в организации означает изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы.

Организационные изменения связаны с внедрением и коррекцией стратегии деятельности организации.

Изучение организационных изменений как отдельное направление управленческой науки началось после Второй мировой войны, когда в результате изменения характеристик потребления, появления новых технологий и новых рынков появилась потребность в адаптации компаний к новым условиям среды и проблема успешной реализации изменений попала в поле зрения многих руководителей и ученых.

Концепции управления организационными изменениями основываются на эволюционной теории и связаны с работами таких авторов, как Х. Алдрич, Дж. Пфеффер, М. Ханнан и Дж. Фримен, Г. Керролл. Ученые выделяют как объект организационных изменений организационные формы (популяции организаций), которые наилучшим образом отвечают окружающей среде.

Первые концептуальные модели организационных изменений сформировались под влиянием технологического и информационного развития в середине 1990-х гг. и поэтому учитывают социальный и технический аспекты организаций. Такими моделями считаются: модель преобразований бизнеса К. Левина, концепция организационного развития Ф. Гуияра и Дж. Келли, концепция Дж. П. Коттера, модель «Кривой изменений» Дж. Дак, теория Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, модель «Айсберга» С.Н. Германа (таблица 1).

Таблица 1 Обзор концепций управления организационными изменениями

Модель преобразований бизнеса К. Левина, 1951 г.
	К. Левин определил основные этапы процесса организационных изменений: 1. «Размораживание». На этой стадии члены организации получают информацию о реальном положении дел для того, чтобы «встряхнуть» их и побудить к осознанию необходимости изменений. Здесь же должна быть представлена информация о методах реформ и их возможных последствиях. 2. Движение. На данной стадии выполняются запланированные меры по изменению отношений работников и отделов. 3. «Замораживание». Здесь осуществляются меры, направленные на укрепление того, что изменили. Сотрудники должны убедиться в эффективности нового, принять новые методы, поддержать их использование.
Модель «Айсберга» С.Н. Германа, 1978 г.
	Важной частью управления организационными изменениями являются фокусирование на неформальных отношениях, или «мягких сферах» организации, чтобы гарантировать поддержку членов организации целей, задач, стратегий и политики. Успех или крах организации обеспечивают неформальные отношения.
Модель управления стратегическими изменениями И. Ансоффа, 1989 г.
	В ходе стратегических изменений происходит изменение трех важных компонентов: а) стратегии, определяющие новую продукцию и новые рынки; б) компетенции управления, включающие систему, структуру, умения и знания, привычки; в) поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти. Последовательность внедрения изменений: Стратегия – Система – Поведение.
Теории Е и О организационных изменений М. Бира и Н. Нориа, 1990-е гг.
	Теория Е выходит из примата финансовых целей и ориентирована на использование «жестких методов» осуществления организационных изменений «сверху внизу». Теория О ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации и использует «мягкие» методы (изменения «снизу вверх»), обучение и развитие сотрудников, изменение характеристик корпоративной культуры. Для достижения максимального эффекта необходимо комбинирование «жестких» и «мягких» методов и учет времени, имеющихся ресурсов, целей, особенностей культуры, стиля управления.
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, 1990 гг.
	Предприятие подобное живому организму и представляет собой «биологическую корпорацию», которая рождается, растет, болеет, осуществляет выбор, учится.... Процесс преобразования включает четыре элемента: рефрейминг – достижение мобилизации, изготовление видения перспектив; реструктуризацию – преобразование компании с целью сделать ее конкурентоспособной; оживление – рост компании за счет концентрации на потребностях рынка, изобретение новых видов бизнеса и новых информационных технологий; обновление через изготовление рефлексов адаптации к изменениям окружающей среды, создание мотивации: разработка системы вознаграждения, формирование новых знаний и т. п.
Стадии процесса изменений Дж. П. Коттера,
	Предложил последовательность этапов организационных изменений, которая включает убеждение работников относительно необходимости изменений, создание команды реформаторов, разработку и пропаганду нового видения перспектив будущих рынков и определение стратегии их завоевание, обеспечение условий для широкого участия персонала в преобразованиях. Значительное внимание Дж. П. Коттер уделяет получению быстрых результатов, закреплению успехов для углубления процесса изменений и их закреплению в корпоративной культуре.
Кривая изменений Дж. Д. Дак, 2000 гг.
	Дж. Д. Дак определила основные фазы процесса преобразований: застой – организация подавлена или чрезмерно активная; подготовка – лидеры начинают разрабатывать планы и механизмы обмена информацией; реализация – подключение персонала на разных уровнях; проверка на прочность – конфликты, расхождения, промахи, маленькие успехи; достижение цели – отказ от продолжения программы изменений
Организационный импрувмент М. Шина 2003 г.
	Маркус Шин рассматривает компанию как живую социо-технико-экономическую триаду. В своей книге "Управление изменениями, нацеленное на развитие" определил 10 принципов, 10 правил и 20 основных инструментов орг-импрувмента. В объединённом сборнике подробно описаны: Триада Роста, модель Алмаз, целеполагание в переменах, миссия и образовательный минимум Агента Перемен (RCL), роль консалтинга, SbA-подход, эволюция статуса делового человека, задачи нового HRM, цикл управления изменениями JIPR, корпоративная меметика, Матрица Лидерства, корпоративный фракталинг, социогеномика (социогеномный паспорт индивида), пример отчётности Директора по Оргразвитию, ловушки мышления менеджеров, Lean и Бережливое производство, онтология корпоративной культуры, разница между различными управленческими категориями, а также между любительским и профессиональным подходом к управлению изменениями. Шин цитирует российских и зарубежных специалистов, список источников в бумажном издании составляет 24 страницы.

Большинство концепций (модели К. Левина, модели Дж.Д. Дак, Дж.П. Коттера) описывают последовательность и содержание этапов организационных изменений, но существенно ограничены в практическом применении. Часть из них направлена на выявление причин сопротивления изменениям и описывают готовность к ним (Дж.Д. Дак, А.А. Арменакис). В основном используется в консалтинге представителями психологической школы.

Концептуальные подходы, которые описывают набор методов и средств управления направлены на выявление объектов изменений и формирование инструментария воздействия на них. Так, концепция стратегического управления организационными изменениями И. Ансоффа выделяет основные компоненты этих процессов, теория М. Бира и Н. Нориа разграничивают рычаги управления, а модель К. Фрайлингера и И. Фишера подчеркивает весомость лидерства и культурной среды организационных изменений.

Некоторые преимущества имеет модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли, основными из которых являются. В этой модели определяется комплекс методов и средств организационных изменений, которые могут использоваться на предприятии. Модель также предоставляет возможность определить приоритеты и направить организационные изменения на решение оперативных, тактических и стратегических задач.

Организационный импрувмент практика М. Шина изначально разрабатывался с учётом российского национального опыта (в том числе наследия русской школы Научной Организации Труда). Его исследования и решения носят прикладной характер. Наибольшую популярность получил среди управляющих переменами с базовым техническим, физико-математическим, IT-инженерным образованием. Даёт чёткие координаты в работе менеджеру по организационному развитию, научает компании генерировать знания о том, как именно проводить перемены здесь и сейчас, не прибегая в этом вопросе к помощи консалтинга. HR-компонента в орг-импрувменте базируется не на психологии, а на социогеномике. Не претендуя на всеобщность, подход Шина даёт тем не менее достаточный объём знаний и инструментов для успешного управления переменами.

В теории М. Бира и Н. Нориа считается, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма испытывает проблемы, способные привести к краху. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. На деле это далеко не всегда является таковым.

Плюсы этой теории в том, что теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. Стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений. Например, стимулирующая система учета продаж позволяет выстроить четкую систему финансовых стимулов, связав оплату труда с объемами продаж. Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов – ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе. Кроме этого стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

Минусом теории Е являются жесткие методы управления, при котором руководители делают акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Согласно теории Е все неформальные контракты между компанией и ее работниками приостанавливаются в течение периода изменений. Работники и группы, чьи действия не демонстрируют создание значительных ценностей, чрезвычайно уязвимы. Руководство проводит изменения сверху вниз. Подразделения и работники рассматриваются как клеточки на шахматной доске стратегического управления; они перегруппировываются и объединяются, и временами поощряются.

Теория О сфокусирована на взаимоотношениях или поведенческих аспектам - «мягких элементах» организации. Руководители – приверженцы теории О - в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. Переориентация корпоративной культуры на приверженность работников и обучение – это благородное стремление, но оно реализуемо не ранее, чем через несколько лет. Успешная программа может создать более умную и адаптивную базу работников через четыре-пять лет. Но компании, которым действительно нужны изменения, не могут так долго ждать результатов. Считается, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу.

Раздел статей по теме Управление Изменениями

Написать нам