Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Истинный профессионализм

4 июня 2004 года в издательстве Альпина Паблишер вышла книга Дэвида Майстера "Истинный профессионализм" ("True Professionalism"). Книгу представляют переводчики Михаил Иванов Михаил Фербер http://www.consultmarketing.ru/DavidMaisterTPIntro.htm

Девид Майстер

Сила принципов

Святые в своих молитвах не просят Господа дать инструкции о том, что им надо делать. В Библии достаточно ясно написано, что от них ожидается. Несмотря на это, святые ежедневно приклоняют встают на колени и молятся о ниспослании мужества и силы на то, чтобы делать правильные дела.

Старинная мексиканская пословица

В бизнесе есть не очень много новых идей, если таковые вообще существуют. Как часто можно повторять главный совет: "Слушайте своих клиентов, предоставляйте выдающееся обслуживание, тренируйте своих людей, ищите и устраняйте неэффективности и работайте как игроки одной команды"? Ясно, что проблема состоит не в том, чтобы написать план правильных действий. Напротив, проблема состоит в том, чтобы найти мужество и силу сделать то, что мы считаем правильным.

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, затрачивают колоссальные усилия на то, чтобы заставить своих сотрудников делать "правильные" вещи при помощи систем, структур и финансового стимулирования. Но эти методы не только не позволяют достичь совершенства, они зачастую оставляют нехороший привкус. "Делай это, и мы заплатим тебе" - это, скорее, похоже на проституцию, а не на профессионализм. Рекомендуя своим клиентам план действий, я раз за разом обнаруживаю себя произносящим одни и те же слова: "Это не только хороший бизнес, это еще этично и профессионально!". Когда что-то представляется как тактика или метод управления, с этим можно спорить и отказываться. Гораздо сложнее спорить с тем, что является принципом.

Принципы (или ценности) - это наиболее эффективные инструменты управления, которые может использовать фирма. Успешные фирмы отличаются не своими целями, умными стратегиями или специальными тактиками управления, - все это похоже во всем мире. Успешные фирмы ясно отличаются строгой приверженностью ценностям, т. е. профессионализму.

Максимизируете или минимизируете ли вы свои счета?

Давайте рассмотрим пример для иллюстрации этого вопроса. Каждая фирма, которая стимулирует своих профессионалов иметь максимальное количество персональных оплаченных часов (или "занятость"), создает мотивацию для поиска путей оптимизации затраченного времени на каждом проекте (возможно, даже подсознательно) и для вырабатывания максимального количества оплаченных часов, какое возможно. Не удивительно, что клиенты все больше и больше начинают подозревать, что такая система потворствует неэффективности, так как чем больше профессионал потратит времени на выполнение работы, тем больше он заработает. (В юридической практике, например, некоторые корпоративные клиенты для проверки отчетов юристов нанимают независимые фирмы, которые проверяют счета внешних юристов на предмет приписок, неэффективности и в чрезвычайно редких случаях обмана.)

Ясно, что будет этично и профессионально, если вы в качестве агента своего клиента будете много работать для достижения его целей, добиваясь минимально возможной цены каждой транзакции. Одно дело - это запрос большой оплаты за продуктивную работу. И совсем другое - быть неэффективным и тратить ресурсы клиента на ненужные и неэффективные действия.

Истинный профессионал не чувствует неудобства, когда снижает сумму счета, выставляемого клиенту, зная, что каждое снижение доходов будет более чем компенсировано той репутацией, которая будет заработана честно. Но вот поставщик, неэффективно расходующий деньги клиента, очень скоро потеряет доверие клиентов.

Это касается этики или "хорошего бизнеса"? И того и другого. Каждый из этих аргументов ведет к одному заключению: хорошая репутация более ценна, чем дополнительный доход, заработанный за счет неэффективной работы. Обычно это утверждение кажется очевидным. Однако когда я говорю об этом, многие профессионалы выражают скепсис. Они часто спрашивают: "Сколько времени понадобится рынку, чтобы признать ваши правдивость и эффективность настолько, чтобы это принесло вам новые заказы?". Ответ таков: "Очень быстро". Клиенты - разумные люди, и поскольку они часто нанимают более одного поставщика, то они легко могут найти разницу в качестве, цене, сервисе и отношении к делу. Они быстро поворачивают свой бизнес и вознаграждают эффективность соответствующе.

Обращение к моральному аргументу не является необходимым, хотя он остается реальным. Следует быть эффективным не только потому, что это хороший бизнес, но потому, что это правильное дело. Выполнение правильных дел и является хорошим бизнесом! Хотя до сих пор в профессиональных фирмах можно услышать такой аргумент: "Я знаю, что мою работу может выполнить человек с меньшей зарплатой, но если это произойдет, наши доходы упадут". Нуждаются ли думающие так профессионалы в уроке бизнеса или уроке профессиональной этики?

Управление проектами

Другой пример - это надзор за выполнением заданий клиентов. В книге "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги" я предложил спрашивать младших профессионалов о том опыте, который они приобрели во время работы над проектами, предлагая им ответить "да" или "нет" на следующие вопросы:

  • Когда происходило назначение на проекты и задачи, они хорошо понимали, что от них ожидают.

  • Они понимали, как их задачи служат достижению общих целей проекта.

  • Их информировали о тех вещах, которые были необходимы для качественного выполнения их работы.

  • Они получили хорошую тренировку для улучшения продуктивности.

  • Они получили соответствующую обратную связь о своей работе (неважно, хорошую или плохую).

  • Они чувствовали, что они являются участниками хорошо функционирующей команды.

Всякий раз, обсуждая эту идею с профессионалами, я спрашиваю их, какие выгоды можно получить от достижения совершенства в этих областях (т. е. от тщательного выполнения всего этого каждый раз). Они всегда предлагают такой список:

  • Мотивированный персонал.

  • Более качественная работа или услуга.

  • Более тренированный персонал с лучшими навыками.

  • Меньше потерь времени.

  • Меньше "списаний" непродуктивной и неоплаченной работы.

  • Лучшее соблюдение сроков работы.

  • Больше возможностей делегировать работу вследствие большей тренированности персонала.

  • Освобождение времени партнеров для фокусирования на более ценной деятельности.

  • Клиенты отметят лучший сервис, сплоченность команды, большую мотивацию.

Качество, эффективность, большие доходы, лучший сервис для клиентов. Неплохой список выгод! С точки зрения бизнеса преимущества от выполнения правильных вещей очевидны. Небольшое инвестирование добавочного времени в управление проектами принесет большие финансовые (и нефинансовые) выгоды. Однако многие профессионалы остаются скептичными, аргументируя это тем, что они слишком заняты для выполнения всего этого, и отмечая, что "клиенты-то за это время не заплатят!".

Кроме того факта, что эти аргументы уязвимы с точки зрения бизнеса (возврат инвестиций при хорошем управлении велик), здесь есть и отчетливый моральный резон. Клиенты доверяют профессионалам свои дела. Фактически они говорят: "Вот мой ребенок, присмотрите за ним!". Если вы поставщик профессиональных услуг, то вы не можете сказать: "Ну, я-то сделал все правильно. Это не я, это мой младший сотрудник перевернул коляску".

Когда вы принимаете от клиента задание, хороший надзор за его выполнением не является вопросом выбора. Напротив, тщательность в осуществлении надзора является этическим вопросом, предметом ответственности. Это вопрос профессиональной ответственности и истинного профессионализма. Прекрасно, что это приносит высокий доход, но делать это надо потому, что это правильное дело. Несмотря на все это, совершенство в надзоре за проектами в профессиональных фирмах остается скорее исключением, чем правилом.

Забота о клиентах

Рассмотрим последний пример. В одиннадцатой главе я отмечаю, что когда профессионал пытается продать что-либо, в голове клиента остается только один вопрос: "Почему вы пытаетесь продать мне что-то?". Клиент может прийти к двум возможным выводам. Во-первых, он может решить, что профессионал просто хочет заработать. Или, во-вторых, он может решить, что профессионал заинтересован в нем, что действительно заботится и искренне желает помочь.

При каких же условиях происходит продажа? Даже если оставить в стороне моральный аргумент, должно быть ясно, что новый заказ будет получен только в той мере, в которой клиент верит в то, что профессионал заинтересован, заботится, и хочет помочь. И опять выигрывает благородный способ. Конечно, можно возразить, что задача профессионала состоит в том, чтобы клиент думал, что профессионал заботится, то есть что профессионал должен научиться подделывать искренность. (И в самом деле, многие тренинги продаж в профессиональных фирмах переполнены такими методами и тактиками.) Однако подделка искренности - это тактика проституток, а не профессионалов. Это может срабатывать время от времени, но не так часто, как настоящая искренность.

Это морализирование или бизнес-совет? И опять вывод тот же самый. Вас наймут, наймут еще раз, дадут рекомендации и будут меньше придираться к вашим счетам в той мере искренности, в которой вы заботитесь о клиенте и о своей работе. Таким образом, у профессионала остается один вопрос: достаточно ли у него мужества делать все это?

Что такое профессионализм?

Эта книга, охватывая множество тем, в основном посвящена профессионализму. Я начал с нескольких мыслей на тему "получайте удовольствие" и "непрерывное самосовершенствование", потому что я верю в то, что истинный профессионализм означает погоню за совершенством, а не только компетентность. Многие профессионалы признаются, что они "сидят в шезлонгах", работая ниже своего полного потенциала, и многим неинтересна большая часть их работы. Многие профессионалы, как я узнал, не получают удовольствия. Общими являются низкая мораль и энтузиазм.

По большей части эта ситуация является прямым результатом того, что профессиональные фирмы используют финансовые критерии, особо упирая на "производительность", которая измеряется только объемом работы, а не ее "калибром". В фирмах преобладает этика такого рода: "Чудило, это же живые деньги!". Строгий финансовый контроль заставляет людей подчиниться, но он никогда не подвигнет их на дополнительный уровень интенсивности работы и самоотдачи, которые и ведут к совершенству.

Так как "удовольствие" имеет много смыслов, есть разница между "счастьем" и "удовлетворенностью". Истинные профессионалы посвящают себя стремлению к счастью и не позволяют себе ощущать самоудовлетворенность. Профессионалы и фирмы могут восстановить удовольствие (а также мораль и энтузиазм), посвящая себя пути истинного совершенства и строгой приверженности высшим ценностям. Этот путь ведет к более полной профессиональной реализации и к (наивысшим) прибылям и удовлетворенности.

Чтобы добиться этого, профессионалы и фирмы должны признать, что существует разница между "провозглашенными ценностями" (о которых говорят) и "ценностями в действии" (как на самом деле они проживают свою профессиональную жизнь). (Эти термины позаимствованы у Криса Агририса.) Эта книга о попытках уравнять действия профессионалов в реальном мире с их истинными (провозглашенными) ценностями.

На практике это означает, что профессионалы и фирмы должны еще раз задуматься о том, чем они управляют, что измеряют и что обсуждают. Если вы цените что-то, вы должны отслеживать вашу эффективность в этой области, не принимая ничего меньше совершенства, и активно работать над поисками путей исправления в тех случаях, когда вам не удается добиться совершенства. Фирмы должны предоставлять помощь и консультации тем, кто испытывает трудности в следовании стандартам. Другими словами, профессионалы должны решить, в каких сферах они готовы дать "право на придирки". Профессионалы привыкли, что к ним придираются по поводу уровня производительности. Но к ним редко придираются по поводу уровня обслуживание клиентов, надзора за младшими профессионалами и взаимодействия между профессионалами.

Как только профессионалы выработали свои базовые ценности, им следует разработать системы, создающие "последствия несоответствия". Оставляя каждому профессионалу выбор в вопросе - какого уровня он хочет достичь в области ключевых ценностей, фирма фактически сообщает, что она, как общество, не имеет стандартов, которых все обязаны придерживаться. Совершенство в этих областях становится вопросом личного выбора. Это недостаточно, если фирма собирается жить на основании выбранных ценностей, и получать выгоды от достижения совершенства.

"Последствия несоответствия" не должны иметь характер наказания. Профессионалы должны следовать лозунгу: "Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку". Если кто-то испытывает трудности в достижении совершенства в командной работе, или управлении проектами, или обслуживании клиентов (или любой другой из базовых ценностей фирмы), это должно вызывать ответ фирмы, основанный на озабоченности, поддержке, содействии, совете и на любой помощи человеку в равнении на ценности фирмы.

Для этого потребуется новая форма управления. Потребуются руководители (или лидеры, или тренеры), которые хорошо знают, что происходит в их группах, чтобы иметь возможность быстро выявлять признаки несоответствия ценностям фирмы. Эти руководители/лидеры/тренеры также должны иметь желание, навыки и время для помощи другим партнерам в улучшении в тех областях, которые для фирмы особенно ценны.

Это сочетание обязательных, общих и согласованных ценностей, при наличии наставников, способных помочь, и позволяет организовать командную работу в профессиональной фирме. Общие цели и общие ценности определяют команду. Отбирая нескольких наставников, желающих служить своим коллегам и принимать ответственность за общие результаты, фирмы могут быть уверены, что они живут на основании общих ценностей.

Здесь не идет речь о новых схемах компенсации. Первичный механизм, который я предлагаю - это новые критерии (для измерения продуктивности в новых областях) и новые формы управления (предоставление обратной связи, руководства и поддержки). Вы не добьетесь результата в утверждении ценностей, если будете говорить: "Если ты не будешь придерживаться наших ценностей, мы будем платить тебе меньше, но позволим продолжать действовать в том же духе".

Если же все перечисленное не заставит какого-либо профессионала равняться на ценности фирмы, то в конце концов может потребоваться и изменение компенсации. Это изменение должно быть только вторым последствием для профессионала, не придерживающегося общих ценностей. И только в крайнем случае должно наступать третье последствие - увольнение профессионала, в течение длительного времени не способного придерживаться ценностей фирмы. Однако как изменение компенсации, так и увольнение являются признаками провала всей системы, в том числе искренних попыток всех профессионалов, поддержанных их коллегами, жить в соответствии с высшими стандартами.

Как уже отмечалось, задача состоит не только в прояснении и установлении ценностей, но в поиске механизмов обязательного следования ценностям. На основе идей, изложенных в этой книге и в книге "Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги", я часто предлагаю следующий набор мер для поддержки ценностей:

Профессионалы соглашаются на то, чтобы ими управляли и их тренировали на основании обязательных, согласованных ценностей. Установите, что лидеры команд оцениваются только на основании продуктивности своих команд, а их личная статистика не рассматривается вовсе. Работа лидера команды состоит в тренировке команды и в первичном реагировании на несоответствие стандартам совершенства. Лучше всего, если последствия будут состоять из помощи, поддержки, воодушевления и заботы.

Командная работа обязательна. Потребуйте, чтобы каждый профессионал входил в команду и тратил некоторое количество неоплаченных часов на потребности команды. На собрании команды должны быть распределены часы и установлены обязательства по выполнению совместных проектов.

Непрерывные инвестиции в то, чтобы стать лучше. Каждая команда составляет квартальный бюджет неоплаченных часов с описанием действий из следующих областей: а) получение лучших заказов, а не большего количества заказов; б) снижение издержек на выполнение проектов; в) повышение своей ценности для клиентов при выполнении текущих задач; г) распространение навыков вертикально и горизонтально.

Достижение совершенства в управлении ресурсами клиента и финансами фирмы. Измеряйте и отслеживайте прибыльность на уровне проектов, устанавливая ответственность профессионалов за прибыльность их практики (доходы и издержки), а не только за оплаченные клиентом часы.

Совершенство в обслуживании клиентов является обязательным стандартом. Установите обязательную обратную связь с клиентом в каждой транзакции, с отслеживанием результатов и использованием их для оценки эффективности и компенсаций. В идеале фирма должна установить безусловную гарантию удовлетворенности своей работой.

Совершенство в управлении проектами является обязательным профессиональным стандартом. Установите обязательную "восходящую обратную связь" в эффективности управления проектами для каждой транзакции с целью подкрепления хорошей практики. Установите строгую ответственность за результаты.

Личный профессиональный рост является необсуждаемым минимальным стандартом. Потребуйте от каждого профессионала демонстрации личного профессионального/карьерного прогресса каждый год (нулевая терпимость к "отдыху в шезлонге"). Строгая ответственность за личный прогресс на основе личного стратегического плана.

Все партнеры должны показывать искреннюю заинтересованность в делах клиентов и искреннее желание помочь им. Потребуйте от партнеров продемонстрировать знание бизнеса своих клиентов и, как следствие, вклад в развитие бизнеса.

Ресурсы подразделений считаются коллективными активами и не могут расходоваться единолично. Лидер практики отвечает за назначение персонала на все проекты. Никто из профессионалов не имеет права автономно отбирать персонал для своей работы.

Главный фокус устанавливается на выстраивании отношений. Направьте отдельный бюджет неоплаченных часов на выращивание отношений с ключевыми существующими клиентами. Эти часы в сумме должны составлять не менее 60% всех неоплаченных маркетинговых часов.

Будьте нетерпимы к тем, кто не стремится к совершенству. Будьте готовы уволить любого профессионала, не участвующего в этих программах. "Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку!".

Я не верю, что этот набор единственно возможный. Некоторые профессионалы и фирмы какие-то из ценностей или механизмов их подкрепления наверняка заменят. Но если они собираются достичь совершенства, ценности должны быть ясными и механизмы реальными.

Резюме

Во всем этом мало нового. Том Питерс как-то процитировал Рея Крока, основателя МакДональдс: "Чтобы иметь успех в МакДональдс, вы должны увидеть красоту в булочке для гамбургера". Многие так называемые "опытные" профессионалы смеются, услышав это, но нескольких секунд размышлений достаточно, чтобы понять, что мистер Крок был прав. Вы не сможете стать мировым лидером даже в таком простом бизнесе, как изготовление гамбургеров (или в любом ином), без искренней заботы о том, что вы делаете. Более современная книга "Построенные навечно" Джима Коллинза и Джерри Порраса подтверждает это. Авторы показали, что истинно визионерские (и успешные) компании обнаружили, что не существует конфликта между погоней за прибылью и преследованием целей помимо прибыли.

Урок ясен: искренне верьте в то, что вы делаете, и никогда не идите на компромисс с вашими стандартами и ценностями. Действуйте как истинный профессионал, нацеливаясь на истинное совершенство, и деньги найдут вас. Действуйте как проститутка с отношением типа: "Я сделаю это за деньги, но не ожидайте от меня заботливого отношения к себе", и вы потеряете премию, полагающуюся за безупречность.

Истинный профессионализм выигрывает!

Глава 9. Ценность нетерпимости

Замечательный парадокс состоит в том, что многие высокоэффективные фирмы в широком диапазоне профессий по минимуму используют - если вообще используют - индивидуальные достижения сотрудников при распределении полученной фирмой прибыли. Вместо этого они используют схемы оплаты, в которых существенное место отводится результатам, полученным всем подразделением или даже всей фирмой.

Как такие фирмы добиваются и престижа, и высокого уровня прибыли, не придавая исключительного значения стимулированию эффективности отдельных сотрудников? Для понимания этого вопроса обратимся к тому, как другие профессиональные фирмы, использующие схемы оплаты за эффективность, решают проблемы, связанные с эффективностью работы.

В фирме, широко применяющей принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто бывает так, что фирма говорит посредственному или среднему сотруднику: "Что же, ладно, можешь оставаться - мы просто поменьше заплатим тебе!". Вряд ли такое отношение стимулирует стремление сотрудников к высоким стандартам!

Ответственность за личное совершенствование полностью возлагается на отдельных сотрудников, и линия поведения фирмы состоит в том, чтобы оставлять их в покое и взаимодействовать с ними исключительно через вознаграждение. В подобных случаях фирма избавляется от явных "неудачников", но при этом руководство нередко готово терпеть посредственных исполнителей, потому что руководство в любом случае получает свое вознаграждение.

Однако, в фирме, полагающейся главным образом на вознаграждение по результатам работы всей фирмы или подразделения, все партнеры или владельцы в равной степени испытывают на себе последствия того, что какой-то отдельный сотрудник (или подразделение) снижает эффективность. Соответственно, другие сотрудники (и фирма в целом) имеют прямой стимул предпринять меры для того, чтобы помочь такому сотруднику или подразделению с повышением их эффективности, будь то формально, через лидеров подразделения, или неформально, усилиями других сотрудников. У каждого имеется прямой интерес помогать коллегам повышать их профессиональный уровень.

Более того, в среде, ориентированной на вознаграждение по результатам коллективной работы, если чья-то эффективность не повысится даже с помощью других сотрудников, фирма имеет значительный стимул для того, чтобы помочь работнику с невысокой эффективностью найти другое место работы. В отличие от фирм, применяющих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, в тех фирмах, которые ориентируются на вознаграждение по результатам коллективной работы, создается среда, действительно ориентированная на достижение профессионального мастерства: либо вы высокоэффективный работник и остаетесь в системе, либо вы не можете работать эффективно, и тогда в системе вам не место.

Другими словами, фирмы, применяющие принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто проявляют терпимость к недостаточно высокому уровню профессионализма, в то время как те фирмы, которые ориентируются на вознаграждение по результатам коллективной работы, бывают обычно менее терпимыми к проблемам эффективности отдельных сотрудников.

Именно проблема терпимости влияет на успешность того или иного предприятия. Что действительно важно при создании высокоэффективной фирмы, это не система вознаграждения сама по себе, но то, имеется ли в ней эффективная и функционирующая система консультирования по вопросам эффективности, призванная разрешать связанные с эффективностью проблемы. Основанная на принципе терпимости, система вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников была бы (и является) для фирмы верным путем к катастрофе!

В принципе действенная система управления эффективностью может существовать в рамках системы материального поощрения любого типа. Вознаграждение по результатам работы подразделения ни в коем случае не является обязательным, хотя оно, как представляется, позволяет поддерживать в фирме ту дисциплину, которой так недостает многим фирмам, использующим принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников.

Многие фирмы, использующие принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, обманывают только самих себя. Они полагают, что обеспечивая соответствие размера вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудника, они тем самым хорошо справляются с проблемами эффективности. Но может оказаться верным и прямо противоположное: чем больше фирма полагается на принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников как на способ решения проблемы эффективности, тем менее действенным оказывается система профессионального консультирования внутри фирмы, потому что проблемы эффективности считаются зоной ответственности отдельных сотрудников этой фирмы, но не самой фирмы. В сущности, использование принципа вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников во многих случаях представляет собой идеальное оправдание для отказа фирмы принимать на себя ответственность за наставничество, консультирование и помощь (то есть оправдывает отказ фирмы заниматься вопросами управления).

Этот синдром часто напоминает мне о старом психологическом эксперименте, сутью которого было привить голубю новый навык - чтобы получить корм, он должен был пройти лабиринт и клюнуть металлическую пластинку. С технической точки зрения существует один, он же лучший способ привить голубю этот новый навык. Сначала вы рисуете короткую линию неподалеку от того места, где находится голубь, и если он пересекает эту первую линию (то есть, делает маленький первый шаг в нужном направлении), то вы даете ему корм, хвалите его и рисуете линию немного дальше. Затем Вы кормите его, если и когда он пересекает вторую линию, и рисуете следующую еще дальше. Таким способом, после 10 или 15 повторений такой практической, последовательной тренировки, голубь получает новый навык, и после сможет самостоятельно найти путь через лабиринт.

Что вы не делаете при обучении голубя? Вы не пытаетесь объяснить ему "Вот конечная цель. Доберись туда, и тебя покормят!" Все, что вы можете получить в результате - это множество мертвых голубей! И как раз этим-то в действительности занимается большинство фирм, использующих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников! (В чем здесь мораль? Для того, чтобы создать прекрасную фирму, ее правление должно внедрить такую систему, которая заставляет стремиться к повышению эффективности, а не ту, в рамках которой рост эффективности влечет рост вознаграждения, и только.)

Для влияния на эффективность работы, фирмы имеют в своем распоряжении два набора инструментов: финансовый контроль и социальный контроль. Первый из этих терминов применяется к традиционному набору мер, отчетов, бюджетов и премий, разработанный так, чтобы влиять на поведение партнеров (и младших сотрудников). Второй термин применяется, наряду с прочим, к непосредственному влиянию, оказываемому руководителями и лидерами подразделений в ходе бесед со специалистами (обычно один на один), как формальных, так и, что важнее, неформальных. Его также можно применять к тому давлению, которое возникает при обсуждении проблем в ходе дискуссий между равными по положению специалистами или (при отсутствии таких дискуссий) на собраниях сотрудников данного подразделения.

Искушение полностью положиться на финансовый контроль при управлении фирмой может оказаться непреодолимым. Во-первых, этот контроль может быть количественным - и потому казаться объективным. Во-вторых (и это очень важно), система финансового контроля может использоваться без больших затрат времени со стороны организаторов. В-третьих (и это важнее всего), поскольку все эти годы столь многие консультанты пылко проповедовали тезис о том, что вы получаете только то, что можете измерить, бывает весьма соблазнительно прийти к заключению, что достаточно изменить измеряемое (или то, как вы вознаграждаете такие изменения), и задача решена.

Однако такие рассуждения неверны - или, в лучшем случае, верны лишь наполовину. В приведенных мной многочисленных обзорах систем материального поощрения, основными вопросами, которые задают мои клиенты, являются следующие: "Правильны ли наши критерии? Вознаграждаем ли мы за то, за что следует? Платим ли мы тем, кому следует?" Хотя все эти три вопроса чрезвычайно важны, они нередко оказываются среди наименее важных, когда речь заходит о процветании фирмы.

Много более важными оказываются такие вопросы, как:

  • Насколько хороша система оценки эффективности и система консультирования, на основании которых принимаются решения о выплате вознаграждения?

  • Те оценки, на основании которых принимаются решения о выплате вознаграждения, позволяют ли они получить реальную, конструктивную обратную связь и руководство тому человеку, работа которого оценивается?

  • Знает ли он, почему получил именно такую оценку, и что он может сделать, чтобы улучшить ее?

  • Пытались ли другие сотрудники помочь тому из них, чья эффективность оказалась ниже требуемой, достичь большего?

Примечательно, что ответы на эти вопросы часто бывают отрицательными. Потому не удивительно, что даже в фирмах, использующих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто не удается повысить эффективность работы.

Еще более заметное влияние, чем оценки эффективности по результатам года, оказывают такие оценки, выполняемые в середине года, неформальные советы и собрания по повышению квалификации. Среди управленцев стало трюизмом, что наихудший способ обратной связи с целью повышения эффективности (рассматривайте это как конструктивную критику) состоит в том, чтобы накапливать сведения о реакции клиентов до конца года, а затем внезапно вываливать весь накопившийся материал на заинтересованных лиц, как раз тогда, когда его признание правильности критики со стороны клиентов так или иначе повлияет на размер вознаграждения.

Как знает каждый руководитель, обратная модель поведения приводит не к благодарному принятию критики и не к решимости работать лучше, а к стремлению как-то защититься, сопротивляться и опровергать. Если Вы действительно хотите помочь кому-то стать лучше, то давать обратную связь следует сразу же, как только вы поймете необходимость в этом, подавая вашу критику маленькими порциями и без финансовых угроз. В таких обстоятельствах вероятность того, что ваши советы будут приняты и использованы, резко возрастает.

Достойно сожаления, что подобная обратная связь и советы по повышению эффективности (то есть, социальный контроль) весьма редко встречаются в профессиональных фирмах. Мало того, что лишь немногие лидеры подразделений находят для этого время, но, как отмечалось выше, во многих фирмах существует такой настрой, что за работу отвечает выполняющий ее сотрудник и никто другой. Более того, многие фирмы слишком "добрые", что идет им не на пользу. Исходя из ложного понимания духа товарищества, они отказываются бороться с низкой эффективностью, пока это не приведет к срыву в работе и кризису фирмы.

Конечно, дожидаться этого состояния обычно означает, что самые привлекательные возможности уже исчезли. Когда члены правления начинают рассуждать о болезненной необходимости уволить опытных профессионалов, я задаюсь вопросом, почему бы им не принять на себя часть ответственности за то, что они не смогли заняться проблемами эффективности до кризиса.

Подчеркивая важность социального контроля посредством советов и рекомендаций, наставничества и обратной связи, я не пытаюсь описать неизменно дружественную, безудержно оптимистическую среду. На самом деле речь идет не об этом. Успешные фирмы, применяющие принцип вознаграждения по результатам работы всей фирмы или подразделения, деятельно используют методы социального контроля по той простой причине, что они менее терпимы, чем другие фирмы, к отклонениям от принятого уровня эффективности. Признаком таких фирм является общий для всех уровень интенсивности работы.

Важность общего для всех уровня интенсивности работы подтверждается моим опытом работы в консультационной фирме, стремящейся (как они говорили) быть "действительно превосходной и явно лидирующей фирмой". Работая все вместе, мы потратили месяцы, выясняя, как именно добиться желаемого и представили план, который при общем согласии должен был сработать. Но тут один из сотрудников в присутствии всего подразделения сказал: "Мы все тут говорим, что хотим быть лучшими, и мы согласны с тем, как мы можем стать ими, но действительно ли мы хотим внести столько изменений в то, как мы делаем нашу работу?".

Я предложил провести анонимное голосование по следующей шкале: "Проставьте 5, если действительно хотите совершить этот рывок к лучшему, и проставьте 1, если вы просто хотите внести те изменения, без которых не обойтись, лишь для того, чтобы покончить с текущим положением. Кроме того, можно использовать и какие-то промежуточные значения".

Результат? Голоса разделились поровну, в одной группе преобладали 4 и 5, а в другой - 1 и 2. При подготовке своего стратегического плана они все действовали так, как будто хотели быть действительно лучшими, но когда действительно потребовалось сделать рывок, половина из них на самом деле не захотела внесения таких резких изменений в свою жизнь. Допустила ли какая-то из этих групп ошибку в выборе? Конечно, нет. Каждый человек свободен выбирать то, каким профессионалом ему быть.

Однако у фирмы теперь возникла проблема: как начать изменяться к лучшему? Один из рассмотренных подходов состоял в том, чтобы попытаться использовать систему материального поощрения для уменьшения расхождений в предпочтениях. Тем, кто хотел сделать рывок и добиться успеха, будут компенсироваться их усилия, в то время как остальным (предпочитавшим иной образ жизни) придется принять на себя финансовые последствия такого выбора. Мы назвали такую систему "терпимым" подходом.

Однако чем больше мы рассматривали эту возможность, тем менее выполнимой он нам казалась. Даже если удастся определить правильные размеры вознаграждения, как фирма сможет принимать решения об инвестициях, если у ее работников принципиально различаются цели? Смогут ли работать плечом к плечу люди с различными уровнями интенсивности труда? Можно ли на самом деле применять два различных стандарта эффективности работы?

Чем больше мы это обсуждали, тем очевиднее становилось, что для эффективного функционирования фирме нужны сотрудники, работающие на одном уровне интенсивности, каким бы он ни был, высоким или низким. В фирме должен существовать единый общественный договор. Фирме следовало прийти к согласию относительно набора ценностей, целей и стандартов работы, а затем стать нетерпимой к сотрудникам, заставляя их стремиться только к этим сформулированным целям и соответствовать только этим сформулированным стандартам.

Обе стороны были по-своему правы: не каждый стремится к всемирной известности и не каждый обязан делать выбор, меняющий весь образ жизни. Но трудно достичь определенных целей (доход, престиж или образ жизни), если человеку приходится работать в коллективе с теми, кто не разделяет ваши цели. Это не было чьей-то ошибкой. Просто это бы союз слишком разных людей!

К такому выводу пришли и все фирмы, использующие принцип вознаграждения по результатам работы всей фирмы или подразделения. Они внимательно ищут тех, кто разделяет их устремления, и бывают нетерпимы к посредственной эффективности. Они активно работают с теми, кто не соответствует их стандартам, стремятся помочь им. Их системы социального контроля энергичны, ощутимы и эффективны. Люди в таких фирмах упорно трудятся не потому, что им будут платить больше, а потому что они живут в сообществе, нетерпимом к чему-то меньшему, чем максимальная эффективность.

Из сказанного выше не следует, что фирмы не могут или не должны применять принцип дифференцированного вознаграждения сотрудников. Я лишь хотел еще раз подчеркнуть, что на эффективность работы (как это ни удивительно) наибольшее влияние оказывают не доллары, а то, функционирует ли в фирме система социального контроля. Альфи Кон опубликовал в "Гарвард бизнес ревью" (ноябрь/декабрь 1993 г.) статью о недостатке эффективности при использовании принципа стимулирующей оплаты труда в промышленности, в ней он сказал мудрую вещь: "Платите людям хорошо и справедливо, а затем сделайте все возможное, чтобы помочь им забыть о деньгах".

Высказаться 

 

 
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001