Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Проблема решена. Что теперь?

A. Блантон Годфри https://www.qualitydigest.com/mar04/columnists/agodfrey.shtml (перевод Елены Маркушиной 07.10.04)

A. Блантон Годфри - декан и Профессор Колледжа им. Джозефа Д. Моора при Государственном Текстильном университете Северной Каролины A. Блантон Годфри - декан и Профессор Колледжа им. Джозефа Д. Моора при Государственном Текстильном университете Северной Каролины; соредактор пятого издания Управления качеством Джерана (McGraw-холм, 2003), соавтор второго издания Современных Методов для Проверки качества и Усовершенствования (Джон Вилей и Сыновья, 2001).

В течение многих лет к управлению качеством, мы, возможно, подходили неправильно. Мы сосредоточились на обучении лучшим статистическим методам. С продвинутым программным обеспечением и популярными методологиями типа Шести Сигм мы преподаем эти программы миллионам людей во самых разных организациях. Но большинство организаций все еще имеет дело с невероятными количеством текущих проблем. Простые проблемы остаются нерешенными, и многие видят как эти проблемы возникают снова и снова.

Несколько лет назад, группа моих аспирантов по теме управления качеством в Университете Колумбии пыталась решить проблемы распространения на местном уровне изданий Нью-Йорк Таймс. Команда собирала данные о динамике продаж в газетных киосках в течение года. Анализ данных показал, что продажи были сезонными и предсказуемыми. Вычисляя некоторые простые распределения, используя время дня, когда газетные киоски быстро пустели и когда нет, на удачнее и неудачные дни, студенты предсказали, сколько газет могло быть продано в эти дни. Так можно было бы устранить проблему непроданных, а потому и зря произведенных (доставленных) экземпляров. Выводы были красноречивы, но насколько я знаю, никто так и не воспользовался ими.

Другая группа анализировала «время такта» в местном гастрономе. Когда данные были проанализированы для длинных линий  - причина стала ясна всем. Плохо знакомые с кассовыми аппаратами служащие работали намного дольше опытных сотрудников. Производительность могла быть улучшена снижением числа неопытных клерков. Однако высокий товарооборот магазина и текучка подразумевали, что большинство кассовых мест укомплектовано неопытными служащими. Математика была проста: увеличение данного показателя ведет к снижению товарооборота и прибыли. Это казалось совершенно очевидным. Но менеджер магазина был не впечатлен цифрами. Его помощники были более обеспокоены возможностью снижения личного жалования, которое не было поставлено в зависимость от уровня доходности предприятия.

Раз за разом в консультационных проектах я видел как это происходит. Анализ ведет к ясному решению, но решение не проводится в жизнь. Нечто в культуре компании препятствует людям изменить ситуацию, используя факты. Вместо этого, они продолжают делать привычные вещи привычным способом.

Несколько лет назад, я работал с организацией с 21 веб-узлом сервиса (отделениями). Нужно было улучшить производительность во что бы то ни стало, потому что только так можно было освоить весь имеющийся спрос. Организация экспериментировала с одним экспериментальным отделением и увеличила число клиентов, обслуживаемых в день больше чем на 20 процентов. Проблемы возникли, однако, когда эти результаты попробовали скопировать 20 других терминалов. Менеджеры находили массу причин, почему те же самые изменения не будут работать на их терминалах. Они подвергли сомнению данные и форму, в которой исследование было сделано. В конечном счете, компания так и не достигала тех же самых результатов в других отделениях.

Подобное безвыходное положение произошло в сервисной компании с 250 отделениями по всей Северной Америке. Одна команда сумела уменьшить почти на 80 процентов проблему, обычную для всех отделений, что сэкономило более 300 000 долларов. Главный администратор, видя потенциальный скачок за 75 миллионов долларов в прибыли, потребовал, чтобы другие отделения реализовали подобные перемены. Но ничего не произошло. Некоторые отделения добились небольшого прогресса, но большинство указывало на причины, по которым решение не будет работать для них.

Как профессионалы в области качества, мы преподавали теорию и показывали как решать проблемы в течение многих лет, но возможно мы должны были тратить больше времени, преподавая практику реализации решения. Слишком часто мы делаем скорый выход и обвиняем управленцев в неспособности реализовать выгодные перемены. Легко привести 10 или 20 причин, по которым идеи не будут работать в наших организациях, но намного тяжелее обнаружить 10 или 20 способов воплотить их в реальности.

В обеих организациях проекты усовершенствования были выполнены почти тайно. Управление предполагало, что, если бы положительные результаты были достигнуты на одном участке, все другие захотели бы того же. Конечно это не так. Иные менеджеры не верили чужим результатам. Их критерии и оценки были другими, они не могли перевести усовершенствования на свои участки. Топ-менеджеры лидеры были благосклонны, но не могли ничего противопоставить этим возражениям. Они не понимали, что каждый менеджер должен изыскать и осознать собственные методы, инструменты и процессы, а также результаты, к каким следовало бы стремиться. Люди иных подразделений должны были учиться на участках экспериментальных.

Реальный ключ к изменениям внутри организации - не просто лидерство, но также широко распространенная сопричастность. Это требует знания, когда обеспечить правильную поддержку в нужное время. В обоих примерах, организации должны были создать перекрестные команды с представителями других подразделений. Они должны были договориться о плане совершенствования, какие критерии оценки выбрать, что измерять, чтобы это соответствовало интересам всех подразделений. Процессы совершенствования внутри подразделений должны были быть стандартизированы, чтобы их легко было сравнить. Каждый участник должен знать, какие обстоятельства могут возникнуть на границе интересов различных подразделений. Но каждый в отдельности мог бы достичь много.

Наши мысли по этому поводу

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001