Синдром Nut Island: когда во всем виноваты лучшие

Пол Леви (Harvard Business School Publishing Corp, 1999-2000г., «Альпина Бизнес Букс» 2006 г .). Размещено у нас 02.07.2007 г.

НИ ОДИН МЕНЕДЖЕР НЕ ОТКАЗАЛСЯ БЫ иметь в своем подчинении такую команду специалистов, которая работала на Nut Island — станции очистки сточных вод в Куинси, штат Массачусетс. Сотрудники Nut Island выполняли трудные, опасные задания и ни на что не жаловались. Они трудились на благо компании без всякого принуждения и контроля. Они самостоятельно находили нестандартные способы решения производственных проблем и проблемы недостаточного фи­нансирования. Они демонстрировали преданность миссии организации.

Однако их усердие обернулось крахом. Как могло случиться, что такая талантливая команда завела предприятие в тупик? В своей статье автор описывает ситуацию, сложившуюся на Nut Island, и выявляет деструктивные (но, к сожалению, довольно распространенные) механизмы, способные погубить любой бизнес.

Синдром Nut Island проявляется прежде всего в том, что команда преданных предприятию специалистов в действительности оказывается оторванной от его насущных забот. Высшее руководство в свою очередь устраняется от непростых задач, стоящих перед командой. Эти топ-менеджеры озабочены проблемами, которые у всех на виду, а подчиненным поручают решать важные, однако не известные окружающим вопросы. Поскольку команде предоставляется значительная свобода действий, ее члены быстро овладевают искусством самоуправления. Руководство рассматривает такую самодостаточность как нечто само собой разумеющееся, а потому не откликается на призывы сотрудников о помощи. Когда разражается кризис и менеджмент никак на него не реагирует, работники чувствуют, что их предали, и замыкаются в себе. Они сознательно стараются не попадать в поле зрения начальства и скрывают от него свои трудности. Члены команды начинают изобретать собственные правила игры, позволяющие камуфлировать серьезные производственные проблемы. Руководство, абсолютно не расположенное вникать в трудовой процесс, с легкостью дает себя обмануть — настолько умело сотрудники скрывают недостатки своей работы. В итоге создается тупиковая ситуация, преодолеть которую можно лишь в результате принятия чрезвычайных мер.

История компании Nut Island служит предостережением для тех менеджеров, которые сосредоточивают усилия лишь на самых заметных недостатках в деятельности своих организаций. Она учит нас тому, что наиболее серьезные проблемы порой бывают скрыты от нас.

Пять шагов к катастрофе

СИНДРОМ NUT ISLAND — это деструктивный внутриорганизационный механизм, в результате действия которого спло­ченная команда преданных своему делу специалистов разо­чаровывается в высшем руководстве, демонстрирующем полную отстраненность от дел компании, и отдаляется от него. Этот конфликт можно изобразить в виде постепенного нарастания взаимного отчуждения, проходящего пять впол­не предсказуемых этапов.

1. Топ-менеджеры поглощены проблемами, которые у всех на виду, а подчиненным поручают решать важные, однако не заметные для окружающих вопросы, предоставляя им полную свободу действий. Сотрудники сами осуществляют отсев неугодных и набирают в команду новых членов, отдавая предпочтение добросовестным работникам, не желающим находиться в центре внимания. Они быстро овладевают искусством самоуправления, учатся самостоятельной организации трудового процесса и с гордостью воспринимают свой коллектив как сплоченную команду.

2. Высшее руководство рассматривает такую самодостаточность команды как нечто само собой разумеющееся, а потому не реагирует на призывы сотрудников о помощи или их попытки предупредить начальство о надвигающейся беде. Если наступает кризис, а менеджмент на него никак не реагирует, работники начинают думать, что их предали, и с ожесточением замыкаются в себе.

3. Явное равнодушие менеджмента вызывает у подчиненных возмущение, усиливает их изоляцию и подкрепляет их самоотверженность. Сотрудники всеми силами стараются остаться вне поля зрения начальства, поэтому скрывают от него свои трудности. Члены команды не рассказывают о существующих проблемах «чужакам» и не обращаются к ним за помощью. Руководство с готовностью расценивает это молчание как свидетельство благополучия.

4. Менеджмент ведет себя так, словно ничего не происходит, и не удосуживается ознакомить персонал с принципами и методами работы, принятыми в других организациях. В итоге команда начинает изобретать собственные правила игры. Сотрудники убеждают себя в том, что эти правила позволяют им выполнять свою миссию. На самом же деле эти правила лишь камуфлируют серьезные недостатки в работе команды и ее низкую результативность.

5. Как у членов команды, так и у представителей высшего руководства формируется искаженное представление о реальной ситуации, которое впоследствии крайне трудно изменить. Когда люди, не входящие в команду, руководствуясь благими намерениями, пытаются предложить ее членам помощь или указать на существующие проблемы и ошибки, те попросту не реагируют на их слова. Руководители в свою очередь решают, что отсутствие новостей уже само по себе хорошая новость, и продолжают игнорировать команду и порученную ей работу. Менеджмент и члены команды продолжают избегать друг друга. Это продолжается до тех пор, пока какому-нибудь внешнему событию не удается сдвинуть ситуацию с мертвой точки.

Как остановить развитие синдрома Nut Island

КАКИЕ ПРОФИЛАКТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ можно использовать для предотвращения развития синдрома Nut Island? Во-первых, руководителям необходимо научиться тонкостям управления. С одной стороны, команды, подверженные этому «заболеванию», обычно отличает вера в идеалы и преданность своему делу — качества, которые любой менеджер, естественно, будет только поощрять в своих подчиненных. С другой стороны, ему нужно как-то противодействовать тенденции к самоизоляции и однобокой сосредоточенности на собственных представлениях, поскольку оторванность от внешнего мира питает вредные иллюзии, порождает неэффективные методы работы и в конечном счете ведет к провалу.

Поведение работников Nut Island определялось принципами, на которых здесь строилась система оплаты труда, самопроизвольно сформировавшаяся как результат, с одной стороны, безразличного отношения к положению дел на предприятии со стороны Городской территориальной комиссии, а с другой — активных действий его непосредственных руководителей. Персонал вознаграждался за достижение сиюминутных результатов, позволяющих решить текущие задачи (предотвращение попадания твердых веществ в отстойники, защита грязевых насосов от засорения, поддержание эксплуатационной пригодности резервуаров для ферментативного разложения). В то же время совершенно не ценились достижения, ориентированные на выполнение миссии организации: максимизация объема обрабатываемых системой сточных вод, тщательная очистка осадка с целью его дальнейшей стопроцентной переработки на удобрения. Да, сотрудники Nut Island действительно были героями, но, к сожалению, они сражались не на той войне. И, как и в случае любой настоящей битвы, винить здесь следует не рядовых, а главнокомандующих.

Описываемый разрушительный синдром продолжал подтачивать предприятие Nut Island вплоть до 1997 года, когда было принято решение о его закрытии несмотря на десять лет, потраченных на структурные и управленческие преобразования, расширившие финансовые, карьерные и прочие возможности сотрудников и укрепившие поддержку высшего руководства. Эта поразительная «живучесть» вредоносных тенденций должна послужить серьезным предупреждением руководителям различных компаний. Вероятно, способы противодействия синдрому Nut Island существуют, но гораздо лучше просто не допустить его зарождения.

1. Прежде всего необходимо ввести критерии оценки трудовых достижений и установить принципы материального стимулирования, привязанные как к производственным процессам непосредственно на предприятии, так и к общекорпоративным целям. Связь с внутренними трудовыми процессами необходима для того, чтобы укреплять в коллективе ответственность за порученное ему дело и дух товарищества. Привязка к внешним целям обеспечит надлежащую проверку производственных операций с учетом требований организационной миссии.

2. Высшее руководство должно интересоваться работой подчиненных, лично посещать предприятие и общаться с персоналом, награждать лучших сотрудников и выполнять обязанности «экскурсовода»: знакомить потребителей, а также представителей других подразделений организации с производственным процессом. Это позволит топ-менеджерам вовремя заметить признаки надвигающихся проблем, а сотрудникам — почувствовать, что начальству небезразличны условия их работы и их точка зрения.

3. Следует наладить полноценное взаимодействие между членами команды и сотрудниками других подразделений организации. Это даст возможность вашим подчиненным лучше узнать принципы и методы работы, используемые их коллегами из других отделов или компаний. Это поможет им мыслить более масштабно, не замыкаясь на своих узких задачах.

4. Наконец, необходимо заменить часть местных сотрудни­ков людьми со стороны, что относится как к менеджерам, так и к рядовым специалистам. Это должно происходить раз в два или три года — не слишком часто (во избежание возможного разрушительного влияния), но и не очень редко (чтобы противодействовать укоренению вредных привычек внутри компании). Чтобы это не воспринималось как наказание, такая кадровая ротация должна стать обычным явлением корпоративной жизни, а не способом избавиться от конкретных работников.

Впервые опубликовано в выпуске за март 2001 г .

Высказаться