Управление изменениями - жизненная необходимость современных организаций

Автор - компания Химамалини Суреш. Источник - www.thinkbn.com Права на оригинал у Think Business Networks Pvt. Ltd. Размещено у нас 15.05.06.

В статье описаны типичные проблемы управления изменениями и представлены рекомендации по их разрешению.

1. КРАТКИЙ ОБЗОР

Известно, что компании нередко попадают в сложные и непривычные для них ситуации. Для того чтобы с достоинством выйти из них, компаниям необходимо проявлять гибкость и уметь внедрять инновации. Сегодня мы переживаем время великих перемен. То, что было правильным вчера, уже не годится сегодня, а что будет завтра, никто не знает. Мир становится все сложнее и требует от нас слишком многого. Каким образом можем мы, как отдельные личности и как организации, приготовиться к неизвестному будущему? Ответ в том, что мы должны сами создать свое будущее. Управлять изменениями — значит уполномочить свою организацию в целом и каждого из ее работников взять на себя ответственность за собственное будущее.

В этой статье мы рассмотрим, с какими трудностями сталкиваются сегодня руководители, пытаясь внедрить изменения, а также то, как справляться с этими трудностями и вести за собой организацию.

2. ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время организации во всем мире сталкиваются с тем, что рынок становится более беспокойным, а запросы акционеров и клиентов растут. В связи с этим многие организации проводят реструктуризацию. Изменения — это постоянный процесс. Подобно реке, несущей свои воды в океан, процесс изменений никогда не останавливается. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.

Большинство организаций обеспокоены тем, что необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения более гибких отношений внутри персонала организации.

Изменения доставляют неудобства, и приспособляться к ним нелегко. Но в то же время изменения жизненно необходимы — они определяют саму жизнь. Главное — научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения.

О чем вы думаете, когда слышите слово «изменения»?

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Согласно определению, данному в словаре Webster’s Ninth New Collegiate Dictionary, «изменить» значит:

• придать чему-л. другое положение, задать чему-л. другое направление или курс

• совершить сдвиг от одной позиции к другой

• модифицировать

• трансформировать, заменить, перевести в другое качество

Слово «управлять» определяется как:

• умело контролировать или направлять

• осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции

Применительно к организациям, «изменения» означают внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей.

«Управление изменениями» — это структурированный процесс, задача которого — предложить и внедрить изменения в соответствии с техническими и экономическими возможностями организации. Процесс «управления изменениями» должен быть последовательным и усиливаться, либо ослабевать в зависимости от потребностей и результатов.

4. ПРОБЛЕМЫ, СВЯЗАННЫЕ С ИЗМЕНЕНИЯМИ

Как правило, изменения включают в себя введение новых методов работы и появление новых людей. Все это напрямую затрагивает всех, кто является частью данной организации. Для успешного управления изменениями главное заключается в осознании последствий внедрения изменений для всех участников процесса. Как отнесутся ваши работники к предлагаемым вами изменениям? Воспримут ли они эти изменения с энтузиазмом, или же будут недоверчивы, напуганы и начнут им сопротивляться? Как предугадать все возможные реакции и управлять ими? Планируя какие-либо существенные изменения, обязательно продумайте, как они отразятся на персонале вашей организации и на ваших клиентах. Новые перспективы, изменения приоритетов, задач и целей — все это означает серьезные перемены. То же самое можно сказать и о новых нормах деятельности, новой политике и методах, установке нового компьютерного оборудования и перераспределении функций в вашем бизнесе.

Возникающие в связи с этим проблемы могут проявляться по-разному, но в основном они обнаруживаются в следующих аспектах:

Руководство — переход от управления организацией с помощью командно-административных методов к методам руководства, направленным на обучение и повышение мотивации работников.

Цель — принятие деловых решений, направленных на объединение работников общей целью.

Преданность делу — создание обстановки, в которой каждый работник предан делу и беспокоится о будущем организации.

Сопротивление — комплексный процесс, который напрямую влияет на результаты изменений, как положительно, так и отрицательно.

Каждая из вышеназванных проблем является одновременно самостоятельной и в то же время тесно связанной с другими. Решение какой-либо из проблем отдельно не принесет устойчивых результатов. Для успешной реализации изменений в сфере информационной экономики, организация должна разрешить все проблемы.

4.1 Руководство

Известно, что от руководства зависит очень многое и сегодня его роль в успешной деятельности организации растет. Невозможно реализовать изменения, если руководство организации само не проникнется уверенностью в необходимости изменений и не будет активно вовлечено в процесс. Давайте рассмотрим, какова должна быть роль руководителя в процессе реализации изменений.

Руководители должны иметь свою концепцию изменений. У них должна быть продумана «модель», на которую они будут ориентироваться, анализируя ситуацию и планируя необходимые изменения.

Руководители должны иметь четкие цели. Они должны ясно представлять, к каким результатам приведут изменения.

Руководители должны начинать внедрение изменений именно там, где им будет легче их контролировать и предвидеть последствия своих действий.

Руководители должны сознавать, что изменения ситуации с одной стороны, повлекут за собой изменения ситуации в целом. Они должны быть готовы разрешать непредвиденные последствия своих действий.

Самая главная задача руководителя — создать благоприятную для вводимых изменений атмосферу.

4.2 Цель

Когда не задано определенное направление, получается, что каждый работник должен сам интерпретировать ситуацию и решать, каким образом ему действовать. Вероятным результатом такого подхода будет группа высококвалифицированных профессионалов, старающаяся изо всех сил, но тянущая организацию в разные стороны. Следовательно, современные руководители должны уделять больше внимания вопросам дисциплины, задавая организации нужное направление движения.

4.3 Преданность делу

Когда людей призывают совершить изменения, фактически это означает, что они должны посвятить себя делу целиком. Ресурсы компании должны быть направлены на то, чтобы помочь работникам осознать предстоящие перемены, убедить их в значимости этих перемен и справляться с сопротивлением, которое неизбежно возникнет. Как только руководитель обеспечит понимание ситуации и создаст нужный настрой, сопротивление изменениям, вырастающее из-за страха перед неизвестным, уступит место желанию идти новым путем и активно реализовывать изменения (см. рисунок внизу).

4.4 Сопротивление

Сопротивление изменениям заложено в самой природе человека. Каждый человек, а, значит, и каждая организация существуют в реальности сегодняшнего дня. Люди осознают свое место в этой реальности и чувствуют себя в ней в той или иной степени комфортно. Внедрение новых умений и знаний в компанию — нелегкий процесс. Люди боятся перемен. Задача руководителей — замечать подобные настроения и улаживать их, держа всех в курсе относительно целей компании и того, какую пользу могут принести новые знания.

Управление сопротивлением может стать более совершенным в том случае, если организация признает возможную пользу сопротивления.

Сопротивление может оказаться вашим союзником в реализации нужных изменений. Это куда более сложный процесс, чем может показаться на первый взгляд. Убедитесь, что вы точно знаете причины сопротивления. Будьте настойчивы и выясните их истинную суть.

Дайте вашему персоналу возможность высказать свое мнение и поощряйте искреннее желание участвовать в изменениях. По прошествии времени вы извлечете больше пользы, используя способности и энергию вашего персонала и работая единой командой над достижением целей вашей программы изменений. Вовлекая в процесс работников, и обеспечивая с ними обратную связь, можно преодолеть многие трудности и конечный результат наверняка будет куда более значительным, чем в случае, когда участие работников в изменениях сводится к вялому использованию приемов «искусства торговли».

5. КООРДИНАЦИЯ УСПЕШНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

НЕ БОЙТЕСЬ ПЕРЕМЕН!

Изменения дают возможность заключить больше сделок… если вы будете готовы предложить изменения своим клиентам, когда придет время. Главное, чтобы вы были готовы предложить эти изменения клиентам прежде, чем у них самих возникнет такая потребность. Сообщите клиентам, что вам известно о грядущих изменениях, и что у вас есть продукты и услуги, которые помогут им встретить эти изменения. Но прежде чем предлагать другим помощь в осуществлении изменений, вам необходимо сделать следующее:

5.1 Проанализируйте свой бизнес

5.1.1 А. Разбейте ваш бизнес на 5 следующих категорий:

• Выпускаемая продукция — товары, услуги, информация, идеи

• Персонал — люди, заработная плата

• Ресурсы — оборудование, поставщики

• Деятельность — политика, методы

• Клиенты — сегодняшние, бывшие и будущие

5.1.2 Б. Задайте вопросы к каждой из вышеназванных категорий:

• Способны ли мы приспособиться к изменениям?

• Считают ли те, к кому обращены изменения, что они не важны и бессмысленны?

• Как мы будем реализовывать изменения?

• Как воспримут изменения другие люди (не участвующие в бизнесе)? Как бы я хотел, чтобы они их восприняли? Что можно сделать для этого?

• Кто будет отвечать за развитие?

• Как изменения будут совмещаться с нашими сегодняшними предложениями?

• Каковы будут затраты на воплощение изменений с точки зрения времени, пространства, вложенных усилий и денег?

Если у вас нет удовлетворительного ответа на эти вопросы, то изменения могут стать причиной революции. Игнорирование этих моментов будет иметь негативные последствия для вашего бизнеса. Только когда вы проанализируете свой бизнес и соберете необходимую информацию, вы будете готовы к возможностям, которые дарят изменения.

5.2 Восемь шагов на пути к революции «снизу-вверх»

5.2.1 Шаг 1

Создайте свою точку зрения (ТЗ). Осознайте, какие изменения происходят в мире, и какие возможности появляются благодаря этим изменениям. Создайте свою ТЗ, которая должна быть правдоподобной, последовательной, неопровержимой и связанной с коммерцией. Начните это путешествие с ощущением, что так предназначено судьбой. Не бойтесь ожидать слишком многого.

5.2.2 Шаг 2

Напишите манифест. Заразите окружающих своими идеями, демонстрируйте неизбежность изменений, обращайтесь к извечным человеческим потребностям и стремлениям, делайте однозначные выводы о необходимости действовать и добивайтесь поддержки. Относитесь к вашему манифесту как к вирусу. Он должен будет поднять ваш авторитет, как мыслящего человека, и завладеть воображением людей.

5.2.3 Шаг 3

Создайте коалицию. Пусть ваш личный авторитет перерастет в авторитет всего коллектива — завоевывайте, соблазняйте и убеждайте других, чтобы они пошли за вами. Укрепляйте ваши позиции снизу — ведь новые возможности зачастую плохо вписываются в существующие организационные рамки.

5.2.4 Шаг 4

Определите свои мишени и найдите нужный момент. Продумайте, кто в вашей организации сможет сказать «да» и будет верен своему слову. Используйте любую возможность продвинуть свою ТЗ, но отнеситесь ответственно к выбору нужного момента. И всегда держите наготове убедительную речь.

5.2.5 Шаг 5

Кооптируйте и балансируйте. Взаимовыгодные предложения жизненно важны для вашей кампании. Пусть люди воспринимают вас как катализатор изменений.

5.2.6 Шаг 6

Найдите переводчика. Найдите кого-нибудь, кто разделяет ваши взгляды на будущее и сможет лучше убедить в них имеющих влияние людей. Это даст возможность людям взглянуть на ваш проект с другой/лучшей стороны.

5.2.7 Шаг 7

Добивайтесь результата понемножку, но сразу и часто. Начинайте с малого! Попытки организовать усилия ни к чему не приведут, если вы не сможете показать, что ваши идеи действительно работают. Спросите себя: «Что нужно для того, чтобы получить быстрый результат?»

5.2.8 Шаг 8

Отделяйте; фильтруйте; объединяйте. Действуйте! Претворите ваш эксперимент в жизнь. Он должен пустить корни по всей организации, и вскоре молодые побеги преобразят пейзаж.

5.3 Пример успешной реализации изменений

Классическим примером успешной реализации изменений благодаря эффективному управлению является компания Motorola — гигант глобальных коммуникаций. Группа пространственных и системных технологий в компании Motorola постепенно реализовала проект изменений методов работы, а именно ввела работу в командах с самоуправлением. Толчком к организации этого проекта послужили беседы со служащими, а также острая необходимость улучшить качество выпускаемой продукции и сократить время производственного цикла. В результате широкого обсуждения и тщательной реализации этих изменений, Motorola смогла достичь показателя дефектной продукции всего 22 на миллион изделий в отличие от 750 на миллион до введения изменений — значительное по любым стандартам улучшение!

В конце концов, изменения совершают сами люди. Именно люди управляют событиями, и именно работники вашей компании будут осуществлять в ней изменения. Однако, скорее всего это произойдет в том случае, если руководство будет обсуждать планируемые изменения со служащими. Организации, успешно реализующие изменения, считаются с людьми, которых эти изменения затрагивают, что принципиально важно для долгосрочного успеха проекта.

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сегодняшняя экономическая ситуация меняется. Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкивается с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за оглашение нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

Эти проблемы не новы. Но сегодня ситуация такова, что мы больше не можем использовать старые технологии и ожидать новых результатов. Пусть нас вдохновит новый мир, который сегодня уже более открыто воплощает наши самые сокровенные мечты, как личностей, так и организаций.

Итак, организации должны подчиниться Закону Изменений:

Изменись — или умри.

Высказаться по поводу