Эффективность
результатов программ СM
Вестник McKinsey 04.05.2005. Перевод Елены
Маркушиной. Размещено 28.10.04
https://www.mckinseyquarterly.com/newsletters/chartfocus/2004_06.htm
Программы управления
изменениями могут быть успешными только
если служащие на всех уровнях менеджмента:
топ-уровень, средний уровень и передовая
линия располагают желанием и навыками
развития. McKinsey изучил программы изменений в 40
организациях и нашел связь между навыками
управления изменениями в компании и
эффектом, которые организация вследствие
этого получили.
Пояснения к рисунку:
-
Weighted average - средневзвешенное
число.
-
100%
expected value of initiative - 100% ожидаемой ценности инициативы.
-
Percentage of expected value of initiative eventually
captured by company - Процент от ожидаемой
ценности инициативы, в конечном счете
полученная компанией.
-
Defined as senior management, middle management, or
frontline staff average scores
of 3 or less (on a scale from 1 to 5, worst to best) across all 12
change-management factors - Топ-уровень, средний
уровень и линия фронта составляют в
среднем 3 или меньше (в масштабе от 1 до 5,
худший к лучшему) с учётом всех 12 факторов
управления изменениями.
Развитие новых стратегий или
методов работы – важнейший путь компании,
желающей развиваться. Но успех любой новой
программы зависит от того, каково изменение
по своей природе и как это было учтено при
реализации программы изменений.
Практики знают, для того чтобы
новые процессы укоренились, служащие
должны быть в состоянии приспособиться к
ним. Для определения роли людей в процессах
изменений McKinsey изучили программы,
реализованные 40-ка организациями: банками,
больницами, производственниками,
предприятиями коммунального обслуживания.
Мы рассмотрели 2 аспекта: сначала различие
между ожидаемой и фактической
удовлетворенностью (ценностью) от
результата изменений и, а затем рассмотрели
12 факторов, описывающих силы, способные
эффективно (или не эффективно) управлять изменениями
и их результатами.
Мы измерили эти силы на трех
организационных уровнях. Старшие менеджеры
оценивались на предмет их способности
вести программу изменений и ясно и
однозначно информировать компанию о
происходящем, у средних менеджеров
изучались их умения управлять людьми и
проектами, сотрудники передовой линии показывали, как
они обучены, в какой степени открыты
изменениям, готовы ли измениться.
Оказалось, компании с лучшими
навыками управления изменениями были
наиболее успешными не только при реализации
программ, но извлекли из них больше ценности. Тем не менее, только 42%
компаний достигли поставленных целей, имея успешный опыт изменений на
двух из трех организационных уровней.
Компании с хорошими навыками лишь на одном
управленческом уровне были не в состоянии
достигнуть целей...
Высказаться
|