Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Вместо предисловия

Этот материал хранился в наших запасниках два года. Не то, чтобы мы ждали особого случая (каждый случай работы компании "над переменами", особый). И не то, чтобы мы не доверяли журналистам Fast Company Inc., опубликовавшим этот материал в 2000 году. "Так мы работать никогда не будет. Мы другие". Так говорили тогда, так говорят теперь. Встречая Новый 2003 год с новыми надеждами, мы уверены, что, не смотря на все национальные различия, у загнивающего Запада (в данном случае Юга) есть чему поучиться.

Особенно в плане управления проектами. Этот способ ведения дел сегодня выбирается все чаще. Мы отмечаем одно повсеместное упущение и именно разговору о нем этот материал обязан появлению на сайте. Недостаточно разделить людей на кучки, внедрить новые процедуры и технику работы. Нужно пересмотреть свое отношение к человеку в новой системе (интересно, кто бы мог это сделать?). В новую философию можно войти со старым мышлением, но рассчитывать на высокий результат странно.

Новый человек в вашей компании - это не "универсальный солдат", а перешагнувший ваш порог и пригодный для этой работы не "все по верхам и ничего конкретно". Переход на проектную работу - это переход на иной уровень работы с информацией, знаниями и способностями. От способностей и знаний в узкой сфере (только программирование, только продажи или только маркетинг) к интегральным знаниям (глубинные знания) и способностям системно мыслить, быстро переключаться (портфельный карьеризм)... Впрочем, статья нагляднее. Её публикацию я посвящаю памяти о давней беседе о стратегии и стратегах с первым руководителем одной известной питерской строительной компании.

Елена Маркушина (23.12.02)

Компания без границ

Полли Лаббар, 1999-2000, Fast Company Inc.

Добро пожаловать в Lend Lease, компанию, которая ставит перед собой немыслимо высокие цели и доводит до конца свои начинания. В 1995 году Стюард Хорнери и Малколм Летэм, оставив за спиной полмира, очутились на краю заброшенного известкового карьера, расположенного в 20 милях от Лондона. Перед ними находился один из заброшенных пустырей Европы – меловая выработка площадью около 100 гектар, испещренная ямами и усеянная брошенными бетонными плитами. На её месте предполагалось  построить традиционный торговый центр. Однако им грезилось совсем другое.

««BlueWater» стал для нас настоящим успехом. Мы приобрели участок земли на фоне общего снижения интереса к недвижимости и запустили самый крупный проект в истории  компании, - говорит Малколм Летем, до прихода в Lend Lease в 1989 году  возглавлявший национальную комиссию и принимавший деятельное участие в реконструкции Канберры, столицы Австралии. - Мы дерзнули построить нечто, прежде невиданное в Европе, и сумели воплотить свою мечту в жизнь. Мы умеем творить». Каждый проект у начинается с вопроса: «Как сделать то, чего еще никто никогда не делал?».

В условиях экономики, характеризующейся как никогда быстрыми изменениями, как никогда совершенными технологиями и как никогда крупными капиталовложениями, компаниям предоставляется как никогда огромное количество возможностей. Развитие Новой Экономики ограничивается только собственным воображением и умением доводить дело до конца. Преодоление границ – географических, индустриальных и границ способностей – стало основным «ноу-хау» в Lend Lease. «Мы стремимся создавать экстраординарное, практичное и ценное,  - говорит 31-летняя Энн Маккалэм, руководитель Lend Lease Corp. и один из самых влиятельных реформаторов компании. – Все, что мы делаем, должно удовлетворять этим трем требованиям».

И действительно, послужной список компании за 42 года её существования иначе как неординарным не назовешь. Основанная в 1958 году голландским социалистом Диком Дюссельдорфом (первоначально намеревавшимся строить муниципальное жилье в австралийских снежных горах), Lend Lease стала настоящим строительным гигантом. В 1959 году компания заложила фундамент знаменитого оперного театра в Сиднее. Lend Lease построила Олимпийскую деревню в Ньюингтоне, в которой во время летней Олимпиады 2000 года жили более 15 тыс. атлетов и официальных лиц. Теперь олимпийские сооружения превратятся в жилой комплекс на 2000 квартир общей площадью 900 000 кв. метров.

Становление компании Lend Lease началось с недвижимости, но с тех пор сфера её интересов значительно расширилась. Компания руководит одним из самых быстро растущих  фондов Австралии. Еще в 1985 году, когда Хорнери приобрел дышащую на ладан 98-летнюю страховую компанию MLC , в обществе возникли сомнения: «Что специалисты по недвижимости могут знать о страховании?» В ответ руководство Lend Lease перемешало актуариев и инженеров, финансовых аналитиков и менеджеров проектов и  выдвинула дешевую модель пенсионного страхования и инвестирования. Сегодня MLC активами на сумму $ 20,4 миллиарда и приносит больше половины общего дохода всей корпорации. Кроме того, Lend Lease стал одним из лидеров в области информационных технологий. Будучи соучредителями IBM Global Services Australia, одной из самых крупных компаний этой индустрии в Азиатско–Тихоокеанском регионе, Lend Lease доминирует на рынках электронного бизнеса в южном полушарии.

Лучшем показателем перспектив компании Lend Lease может служить рост числа молодых сотрудников. Проще говоря, Lend Lease представляется самым привлекательным местом работы (*1) в Австралии. Средний возраст её сотрудников – 31 год. Около 40% из них не достигли 26 лет. «Это потрясающе – работать в компании – победителе, - говорит 35–летняя Сьюзан Макдональд, ветеран с 12-летнем стажем, которая управляет активами компании в Европе. Эмоциональный подъем – вот что отличает ее от остальных. Это просто невероятное ощущение – чувствовать себя частью компании, ручеек побед которой не иссякает не смотря на то, что она никогда не поступает ради них своими принципами. Все, что мы делаем, исполнено  глубокого смысла».

Именно в сохранении этой целеустремленности состоит главная задача Стюарта Хорнери. Он более 20ти лет возглавляет основанную в 1958 году компанию стоимостью $6,3 млрд. «Каждый день мы сражаемся за то, чтобы продолжать плыть против течения. Требуется не мало мужества и уверенности, чтобы быть не такими, как все».

Смелые мечты, выверенные планы.

Летэм и Хорнери попросили Куне – бывшего главным архитектором города Форт Уэйн и руководителем международной консалтинговой фирмы, занимающейся вопросами интеграции архитектуры, ланшафтного дизайна и городского планирования – возглавить разработку проекта Дарлинг-парка. Этот парк, стоимость которого составила миллиард долларов, стал крупнейшей в Австралии коммерческой разработкой прибрежных территорий. Проект включал в себя три офисные башни, гостиницу и обширные открытые пространства, примыкающие популярному туристическому району Сиднея.

Во время работы над Дарлинг–парком  компания Lend Lease взялась установить конструктивные отношения между строительными компаниями и профсоюзами. В Австралии принята узкая строительная специализация. У плотника, например, практически нет шансов усвоить профессию укладчика покрытий и получить разрешение на работу. Компания Дарлинг-парка выдвинула идею «профессионального паспорта» - документа, позволяющего преодолеть ограничения трудового законодательства. Рабочие Дарлинг-парка получили возможность овладеть новыми специализациями, участвуя в проекте Lend Lease по всей Австралии. За каждую освоенную специальность они получали штамп в паспорте. Ко времени завершения проекта большинство рабочих овладело в среднем четырьмя специальностями. Эта программа не только расширила возможности рабочих, но и завоевала положительное отношение профсоюзов к проекту, который в противном случае мог бы вызвать множество сомнений.

По словам Летэма, дерзкое мышление, позволившее создать проект Дарлинг-Парка, наглядно иллюстрирует подход компании Lend Lease к бизнесу. «Достаточно взглянуть на эскиз этого проекта, чтобы понять, как нам удалось выйти за рамки обыденного и как работает наша система». Летэм рисует график. Во вертикальной оси он откладывает стоимость, а по горизонтальной – время. Линия сначала круто идут вверх, а затем становится более пологой. Летэм проводит вертикальную линию через точку, в которой меняется характер графика. Область, расположенную слева от этой линии, он называет «зоной фантастического творчества». «Основная стоимость создается на начальном этапе, например, в первые 6 месяцев работы над крупным проектом, связанным с недвижимостью. С течением времени шансы сделать что-то новое становятся все меньше и меньше. Но они очень велики, когда вы находитесь в «фантастической зоне». Именно с «фантастики» и начинается каждый проект проект компании Lend Lease.

Быстрая работа, «блуждающие карьеры»

Как компании Lend Lease удается постоянно удерживаться на гребне успеха несмотря на то, что она все время что-то меняет? Революционный дух компании основывается на  одном старинном правиле: лучший способ раздвинуть границы – совершенствоваться в своей главной дисциплине. Для Lend Lease такая дисциплина – менеджмент проектов (*2). «Это не просто теория, которую мы применяем к нашим проектам. Это наш способ ведения бизнеса, это единая стратегическая позиция».

Как и многие другие новички Lend Lease, 26-летняя Дебби Макнамара переняла это отношение в результате интенсивного обучения у одного из опытных менеджеров проектов, отвечавшего за связь с финансовыми консультантами, предлагавшими услуги MLC. Год спустя, её выдвинули на должность менеджера проектов отделения MLC , занимающиеся управлением фондами. Её напутствовали следующим образом: поработайте с людьми из центра обработки заказов и попытайтесь упростить деловые процедуры, пересмотреть должностные инструкции и изменить отношение сотрудников к работе. Когда проект вступил в завершающую стадию, Макнамара упаковала чемоданы и отправилась на другой континент, чтобы заняться совершенно иным бизнесом. Её задача заключалась в том, чтобы помочь тридцати торговым компаниям, подписавшим договор об аренде, подготовиться к торжественному открытию, которое должно было состояться ровно через год. Сегодня партнеры Макнамары по BlueWatear разъехались по всему миру, чтобы передать приобретенные знания и опыт командам новых проектов. За пять лет Макнамара сменила  пять должностей. «В Lend Lease не бояться доверять людям, и это позволяет продвигаться вперед семимильными шагами, - говорит она. – Это очень захватывающе, но, с другой стороны, немного страшно принимать на себя ответственность за команду и конечный результат». Но в Lend Lease людей не продвигают, не обеспечив им сеть сеть подстраховки. По словам Макнамары, за время работы над первым проектом она поняла две важные вещи: как рисковать и как налаживать отношения (*3). Это оказало её неоценимую помощь во всех её последующих проектах.

За свою карьеру в Lend Lease Сьюзан Макдональд побывала в семи различных ипостасях. К примеру, в возрасте 28-ми лет она оставила маленький торговый центр и приняла полную ответственность за комплекс розничной торговли общей площадью 700 тыс. кв. футов. Все дело в том, что людей здесь ценят не за звания, не за должность и не за случайный успех. Их ценят за идеи. И за способность осуществить эти идеи в горячке работы над проектом (*4). Это невероятно окрыляет – и в то же время, вынуждает бороться. Люби либо наслаждаются работой в Lend Lease, либо совершенно не выносят её.

Питер Скотт из тех, кто получает от работы наслаждение. Девять лет назад вечером в его квартире раздался телефонный звонок. На другом конце провода был один из руководителей Lend Lease: «Приезжайте сейчас на собрание. У нас есть для вас важное объявление». На собрании шла дискуссия по поводу полной реорганизации управленческой структуры компании. Вот что рассказывает Питер: «Стюарт Хорнери занял место во главе стола и принялся рассказывать, какие перестановки нам предстоят. Джон отправляется сюда, Фрэд – сюда, Джилл будет делать это, а ты – вот это и точка. Нам нужно перестроиться, так что я думаю, мы как следует разворошим муравейник.  Людей переводили с  одного места на другое в мгновение ока». Сам Питер, занимавший должность руководителя одного из самых  крупных проектов, был назначен на пост, который объединил под его началом все проекты. Год спустя ему позвонил другой руководитель, Девид Хиггинс, нынешний президент компании, и предложил Скотту возглавить MLC. «Такая стратегия не случайна, - говорит Скотт. – она одновременно вдохновляет и обескураживает, так тебя постоянно выталкивают из состояния комфорта.

Именно в таком, не комфортном состоянии, проводят сотрудники Lend Lease большую часть своего времени. Вместо отдела по работе с персоналом и системы последовательного продвижения по служебной лестнице здесь существует внутренний рынок талантов, который обеспечивает людям «блуждающие карьеры». Сотрудники по пять, шесть и даже по десять раз меняют должность и место работы (*5). Иногда такое изменение происходит ежегодно. Причем это касается как перспективной молодежи, так и умудренных опытом мужей. Малколм Летэм, например, устроился в Lend Lease на «скромную» должность менеджера проекта по строительству жилья в северном Сиднее. Спустя несколько лет он уже возглавлял General Property Trust с оборотом в $ 2,6 млрд. долл. – крупнейший австралийский траст по инвестициям в области недвижимости, несмотря на то, что не имел соответствующего опыта. Сегодня он играет роль наставника молодых менеджеров проектов.

За семь лет работы в Lend Lease Энн Маккалэн приходилось менять должность не реже, чем Летэму. Её взяли по программе для выпускников архитектурного факультета Сиднейского Университета, и первый год она проработала простым инженером в подразделении, занимающемся созданием интерьеров. Затем она возглавляла несколько небольших проектов в рамках того же подразделения. Через некоторое время, ей поручили организовать перемещение разбросанных по всему Сиднею отделений в центральное представительство. В этом качестве она лично познакомилась со многими руководителями в компании. Маккалэм вошла в Совет молодежи (теперь он называется Генезис) – группу сотрудников, еще не достигших тридцати лет, чьей целью является развитие личности и создание сети распространения знаний (*6). Она взялась за организацию компании по созданию более глубокой обратной связи в Lend Lease и развили такую бурную деятельность, что Дэвид Хиггинс, возглавлявший в то время группу недвижимости, пригласил ее поработать над методами оценки производительности труда. «Я была молодым новатором среди гораздо более опытных сотрудников, разрабатывающих механизмы обратной связи», - рассказывает Маккалэм. Не прошло и 18-ти месяцев, как её ввели в Правление Lend Lease Foundation, отделения, которое занимается вопросами повышения квалификации работников, а вскоре после этого она стала его президентом.

Скорость, с которой происходят перемены в Lend Lease, подстёгивает не только отдельных работников, она обязывает идти вперёд и организацию в целом. «Перемены не дают людям возгордиться, не дают им возомнить себя незаменимыми специалистами только из-за того, что они занимают высокую должность или выполняют важную работу, - говорит Питер Скотт. – И что самое главное, перемены заставляют искать помощи и передавать знания. Если Вы не взаимодействуете с другими людьми, становитесь «узким местом», организация оставит вас не у дел» (*7).

Прибыв в MLC в 1996 году, Скотт первым делом поручил разработку стратегии людям, которые выполняли конкретную работу. «Проработав неделю, я собрал сотрудников, не достигших 30-ти лет и объявил им, что в течение 3-х недель мне необходимо составить бизнес-план. Я попросил их разбиться на 4 команды и изложить свои соображения о том, что необходимо сделать в компании». Очень скоро команды представили черновики бизнес-планов для MLC.

MLC поставил перед собой несколько очень серьезных целей – в том числе снижение общих расходов на 40%. Вот что говорит Скотт: «Достигнув этого, мы мужество и ключ к решению таких задач, на которые раньше не посмели бы и замахнуться. Никто не верил, что можно добиться 40% снижения затрат, однако нам это удалось. Для этого потребовалось переосмыслить наш подход к бизнесу. Попутно мы увеличили свои фонды на 30% и на 2/3 повысили производительность».

Еще одно удачное звено в программе реформ MLC –группа молодых менеджеров проектов, всегда готовых передать свой опыт и знания в отдельные подразделения организации. Скотт направил одну из своих сотрудниц с большим опытом проведения реформ в MLC преобразовать работу индонезийского отделения компании. «Кругом только и говорят, что о глобализации. Вот молодая женщина, которая сумела увлечь людей и превратить этот иностранный офис в истинную ветвь Lend Lease. Оказавшись там, можно подумать, что это один из этажей центрального представительства. Ей удалось не только внедрить наш подход к бизнесу, но и преодолеть культурные барьеры, связанные с отношениями между людьми разного пола, возраста и положения. Мы разработали мощную систему: неважно, кто ты, неважно, сколько тебе лет – мы возлагаем всю полноту ответственности на тебя и говорим – рискни».

Истинная сила этой системы заключается в том, что реформы лавинообразно распространяются по компании. Lend Lease имеет совсем немного формальных уровней управления, поэтому резерв талантов у неё весьма велик. Продвинуться наверх можно только научившись создавать команду, оказывая поддержку своим коллегам и передавая опыт (*8). «Чтобы продолжить карьеру, необходимо подготовить кого-нибудь из коллег, способного заняться этой работой. Если у вас не будет замены, мы не сможем поручить вам новую задачу. Это вопрос эффективности и трудовой этики: наши люди хотят двигаться вперед. Они берутся за работу, добиваются успеха и идут дальше».

По словам Стюарта Хорнери, акцент на работе, а не на структуре, на идеях, а не на статусе самым положительным образом отражается на бизнесе. «Уже давно говорят о том, что единственное препятствие роста – люди. Разница в том, что мы считаем игру заведомо проигранной, если людям ставятся ограничения. Наши сотрудники поднимают себе планку не потому, что мы заставляем их это делать – просто работать так намного увлекательней».

Широта в замыслах, внимание в мелочах.

Попросите людей из Lend Lease описать структуру своей компании, они, вероятнее всего, будут долго скрести затылок, смотреть в потолок, а затем, посмеиваясь ответят: « О, это большая тайна», или «Словами это не описать», или «В этом сам черт ногу сломит». Это вовсе не означает, что они не понимают принципов работы своей организации. Просто описать их легче всего с помощью парадокса. Вот как об этом говорит 49-летняя Розмари Киркби, менеджер по персоналу в MLC: «У нас очень жестокая дисциплина. Наши методы управления предъявляют самые высокие требования. И в то же время, у нас очень неспокойных характер. По духу мы революционеры. Куда не посмотришь – везде одни противоречия: между тягой к творчеству и дисциплиной, между целью и производительностью, между людьми и деньгами. Вот в чем сила нашей организации».

Основной механизм, с помощью которого удается совместить бурную жажду творчества с требованиями отчетности, - ответственная группа проекта (ОГП). Для каждого крупного проекта организуется новая ОГП, функционирующая  как совет директоров «на переднем крае». Члены ОГП только несут ответственность за проект, но не работают над ним изо дня в день. Одна из главных задач менеджера проекта – подобрать в ОГП наилучшее сочетание различных взглядов навыка и опыта. Отсюда вытекает необходимость привлечения заинтересованных экспертов со стороны (*). В ОГП Fox Studios Australia входили, например, президенты Lend Lease и News Corp. Australia, а также специалисты по розничной торговле, антропологи и руководители киноиндустрии Лос-Анжелеса.

Члены ОГП, числом от трех до пятнадцати человек, встречаются каждые шесть или семь недель в течение всей работы над проектом. В отличие от обычных собраний правления, которые зачастую превращаются в непринужденную интеллектуальную беседу, встреча ОГП – дело серьезное. Вот что рассказывает о них Питер Скотт: «Собрания ОГП имеют очень жесткий распорядок – все расписано по минутам. Предоставляется финансовый отчет, а также дюжина других отчетов по ключевым аспектам проекта. Все происходит очень быстро: встал – отчитался, встал – отчитался».

Цель ОГП – не просто завершить проект вовремя и в рамках бюджета. Группа должна поддерживать четкую общую картину проекта, которая теряется в горячке работы. «Мы находим лучшие решения и добиваемся более совершенных результатов, потому, что мы знаем, что на каждой встрече мы первым делом должны обосновывать свои действия, - говорит Питер. – мы не боимся дать задних ход. Мы можем отправить всю работу в мусорную корзину и двинуться дальше – даже если на проект уже потрачено много денег и времени».

По этой причине разнообразие мнений, опыта, взглядов очень важно для успешной работы ОГП. Как узнал архитектор Эрик Куне во время работы над проектом торгового центра Bluewater, на собраниях ОГП не бывает ничего святого. «Споры по поводу проекта Bluewater стали легендой. Люди с самыми разными мировоззрениями приходили на эти собрания и яростно отстаивали свои убеждения. Никто не хотел уступать. Нельзя создать ничего нового, не задев гордости людей, которые уверены, что нет ничего лучше сделанного ими».

Не стоит думать, что подвергая сомнению устоявшиеся представления, ОГП замедляет работу над проектом. «И компания в целом и отдельные сотрудники, с одной стороны, очень дисциплинированы, а с другой, обладают большим творческим потенциалом, - говорит Летэм. – Сидя на заседании ОГП, видишь, что члены группы то занимаются анализом, то включают в работу свои творческие способности – и все это происходит в быстром темпе. Их способность в таком режиме вызывает восхищение».

Киркби уже на протяжении двух лет приходится ежедневно выдерживать такое напряжение. Как-то её попросили разобраться, почему после проведения нескольких успешных программ реформирования темп улучшений в MLC заметно снизился. Ответ оказался неожиданным: «Ключ к реформам находится прямо под носом, просто вы не замечаете его». Речь шла о здании, в котором располагалась штаб-квартира MLC. Это здание, построенное в 1957 году, - одна из главных достопримечательностей северного Сиднея. Все его 12 этажей были разделены на безликие офисы и на еще более безликие клетушки рабочих мест. «Уже был готов план обновления интерьера – в результате его выполнения должны были сократиться издержки и арендная плата. Иными словами, он собирались потратить $23 миллиона на пару новых стульев и очередной слой краски», - говорит Киркби. Однако у нё возник более амбициозный замысел. Она принялась превращать «проект улучшения здания» в «проект улучшения условий труда людей».

Описание проекта начиналось одним словом: «Вообразите». В нём подробно описывалось рабочее место будущего, основанное на принципах универсальности, общности и сотрудничества – «вертикальная деревня» на 1200 человек, а не стерильное 12-этажное здание. Это была мечта. А вскоре Киркби пришлось столкнуться с суровой реальностью в лице правления MLC. «При утверждении бюджета здесь не дают никаких поблажек, - говорит она. – Отказ – самое обычное дело. Поэтому со временем становишься докой в создании убедительных бизнес-обоснований». В данном случае ей удалось доказать, что превращение здания в комфортабельную и располагающую к совместной работе территорию предоставит компании стратегический инструмент для поиска молодых перспективных талантов.

Для проекта Bluewater первые испытания начались уже через несколько месяцев после начала работ над проектом. Встал вопрос, согласиться ли солидная торговая фирма участвовать в рискованном предприятии по строительству огромного торгового комплекса в одном из самых экономически отсталых районов Англии. Крупная фирма розничной торговли John Lewis Partnership, называющая себя «самой успешной акционерной компанией Великобритании», с ходу отвергла первоначальный план. Тогда Хорнери отправился к председателю совета директоров этой сети универмагов и представил список из 10-ти обязательств – сухой остаток проекта-мечты. Они включали в себя все: и «самый тщательный отбор фирм розничной торговли», и «восстановление зелёного пояса», и сотрудничество с местными властями и общественностью». Председатель совета директоров ответил словами, которые в том или ином виде не раз повторялись во время работы над проектом: «Это невозможно. Такого ещё никто не делал». Он пообещал, что если Lend Lease выполнит хотя бы половину своих обязательств, John Lewis присоединится к ним.

Не прошло и шести месяцев, как John Lewis не только присоединилась, но и подписала контракт на 99 лет, став ключевым арендатором в Bluewater, а также разработала планы участия в других проектах Lend Lease.

Ответственная группа с самого первого совещания приступила к проработке каждой из так называемых «десяти заповедей» проекта. Вскоре они превратились в постоянно расширяющийся план под названием «Bluewater Factors». «Дебыты были просто фантастическим, - вспоминает Куне. – Уровень исследований – сверхъестественный. Потребовался огромный труд, чтобы выяснить, что будет самым лучшим через 10 или даже 50 лет. Много раз за эти пять лет нам приходилось отвергать принятые стандарты и поднимать себе планку на новую высоту, натолкнувшись на открытия и свежие идеи, рождающиеся внутри нашей команды, и за её педелами».

Вот пример новаторского подхода к организации строительства. Были наняты 400 человек, долгое время не имевших работы. В сотрудничестве с местными агентствами по профессиональному обучению была создана организация Bluewater  Foundation, которая позволила повысить квалификацию 8 200 строителям. За год до завершения проекта, Bluewater  Foundation сменил акценты с обучения строительным специальностям на всеобъемлющую подготовку кандидатов на все 7 000 рабочих мест, предоставляемых центром. Идея, по словам Куне, заключалась не в том, чтобы просто дать людям временную работу, а в том, чтобы дать толчок в их карьере. Команда, работавшая в Великобритании, пригласила лучших менеджеров проектов из самых разных отделений Lend Lease. Те, в свою очередь, набрали десятки молодых людей чуть старше двадцати, которые помоги как солидным компаниям, так и маленьким семейным магазинчикам наладить дело в соответствии с принципами Bluewater Factors.

Для руководителей компании Lend Lease успешное завершение строительства – не единственный результат проекта. В процессе работы они всегда стараются отыскать новые таланты, которые могли бы стать менеджерами проектов. «Работа над проектом – великолепный способ выявить скрытые возможности и талант лидера, - говорит Летэм. – За время осуществления проектов, особенно крупномасштабных, мы создаем две – три команды и поручаем им возглавить другие серьезные проекты. Таким образом мы создаем новых лидеров для воплощения своих замыслов».

В каждом новом проекте компания Lend Lease снова и снова бросает вызов пределам возможного. «Наш взгляд всегда устремлен к звездам, - говорит Летэм, - даже если кажется, что мы не сводим глаз со счетов, регламентов и отчетов». Вот в чем сила Lend Lease. Вот что позволяет нам быстро и уверенно продвигаться вперед и творить чудеса в таких местах, как известняковый карьер в графстве Кент.

Высказаться

 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001