Сергей
Третьяк, член Международной Гильдии
Лидеров Перемен, УК Корпорации "Эконика",
Москва.
«Признак
первосортных мозгов – это умение держать
в голове
две
взаимоисключающие мысли одновременно,
не теряя
при этом способности мыслить»
Скотт
Фитцджеральд
Вначале
статьи разделим вопросы из управленческой
практики на 2 условные группы: первая группа
- вопросы уровня «ценностей и смыслов» (зачем?),
когда решения принимаются исходя из
ценностных установок первых лиц
организации, из интуиции, и в меньшей
степени на основе рациональных рассуждений;
и вторая группа - вопросы «конструкторско-инженерные»
(что? как? когда? и т.п.), когда нужно
сконструировать в бизнесе какую-нибудь «социальную
систему»: систему управления проектами,
систему бюджетирования или систему
мотивации, и когда ее строительство
сопровождается выбором одного
оптимального варианта из возможных, и
каждый вариант имеет свои количественные
характеристики.
Цель
статьи не только в том, чтобы раскрыть
отдельные вопросы из области мотивации
персонала, но и в том, чтобы обозначить
организационный феномен решать
управленческие задачи второй группы
методами, свойственными первой группе
задач. В статье обсуждается пример из
области мотивации персонала. Тема
мотивации, – тема сложная и «нервная», и в
связи с этим, все совпадения взглядов,
мнений, показателей и цифр в данной статье
прошу считать случайными.
 Данный
феномен проявляется тогда, когда от общих и
всеми разделяемых принципов (ответы на
вопросы первой группы) надо перейти к
конкретным планам действий. Выдвигается
гипотеза, что большинство вопросов второй
группы можно проверить опытным путем,
грамотно реализуя «пилотные» проекты
пробного внедрения новых идей и правил, что
позволит сэкономить «уйму» времени на
малоэффективный совещательный обмен
мнениями. Вместо подобного обмена мнениями,
- «что кому кажется лучше», – предлагается
сформулировать упрощенно и укрупненно
основные варианты решения вопроса,
обозначить варианты, как в принципе может
быть решен вопрос, проанализировать их на «затраты/
эффекты», «плюсы/ минусы», и тем самым
повысить осознанность последствий своих
решений. В этом месте статьи предлагаю
вернуться к афоризму в ее начале, чтобы
вдохновившись классиком продолжить
размышления. Зачастую, вместо принятия
нескольких вариантов и их проверки опытным
путем происходит подмена реальных действий,
формирующих опыт, совещательными «перепалками»,
и прочими видами корпоративных «совещательно-сценических»
искусств, которые иногда заканчиваются
решениями «от должности», а не «от здравого
смысла».
«Гуманитарные»
вопросы первой группы в области мотивации
будут выглядеть так:
- Чего мы хотим достичь
нашей системой мотивации? Зачем она нам?
- Будут ли
принципиальные различия между
системами мотивации разных категорий
персонала? В чем они?
- Как мы сможем понять,
что наша система мотивации
действительно воздействует на
поведение сотрудников именно так, как
предполагалось изначально?
На эти и
подобные вопросы весьма сложно подобрать
варианты и их протестировать, здесь скорее,
клиентские рынки и рынок труда будут
тестировать жизнеспособность и
устойчивость социального устройства
бизнеса компании.
«Инженерные»
вопросы второй группы в области мотивации
выражаются в следующем:
- Сколько показателей
должно быть в мотивационной карточке
сотрудника: 5, максимум 7, минимум 2?
- Какими должны быть
границы премирования? 70%-130% от целевого
100% значения показателя? 80%-120% или только
100% достижения любого показателя имеет
значение? Как определить оптимальный
диапазон? И чем определяется его
оптимальность, – оценкой руководителя
напряженности целевых значений,
статистикой прежних достижений,
желанием собственника, или
интенсивностью свечения огня в глазах
сотрудников? Должны ли эти границы быть
едиными для всех показателей или для
каждого показателя – свои?
- Имеет ли смысл
присваивать веса тем показателям,
которые не используются в мотивационных
карточках сотрудников, но выступают в
роли индикаторов состояния отдельных
участков бизнеса?
- Откуда берем
минимальное значение показателя (план
минимум) и его максимальное целевое
значение (план максимум)? Должны ли быть
минимум и максимум равноудаленными от
планового значения показателя (баланс
желания застраховать риск и амбиций)?
- Совпадают ли
приемлемые для бизнеса границы значений
показателя с границами премирования?
- По какой логике должны
выплачиваться бонусы в диапазоне
действия премиальных и бонусных выплат?
(Отдельные варианты «графических логик»
выплат бонусов представлены на рис.,
Рисунок 1. В статье остановимся на самой
простой и понятной линейной зависимости
бонуса от фактического % достижения
плановых значений показателя).
- Как границы желаемых
значений показателей соотносятся между
собой в рамках одной мотивационной
карты сотрудника? Между сотрудниками? (вопрос
к сбалансированности целевых значений
показателей).
На эти
инженерные вопросы можно сформировать
варианты ответов из анализа лучших практик
других компаний, из собственных ценностных
установок (ответов руководства компании на
свои «гуманитарные» вопросы). Затем создать
рабочие тестовые модели для проверки
вариантов собственных решений, что и
предлагается сделать в данной статье, а
пример, как это может выглядеть,
представлен на рис., Рисунок 7.
Полная версия материала
доступна членам профессионального
сообщества специалистов по развитию -
Международной Гильдии Лидеров Перемен.
Войти
или познакомиться с документами Гильдии и Зарегистрироваться
Всем заинтересованным
автор статьи готов выслать модель
тестирования бонуса в Excel просто так или в
обмен на какой-нибудь аналогичный опыт по
этому вопросу, предложения улучшить модель
и т.п. Обмен идеями делает нас осознаннее и
жизнеспособнее.
Высказаться
Перейти к статьям на тему Управление
персоналом
Перейти на Международной
Гильдии Лидеров Перемен
|
