Подбор и оценка персонала, тесты и корпоративная культура,
собственники и развитие компании в интервью, посвященном поиску образа
идеального менеджера по персоналу.
Елена
Маркушина, 09.06.2003
Несколько неравнодушных читателей нашего электронного
журнала справедливо указали на однобокость подачи информации об управляющих
персоналом. «Персональщик должен быть выпускником психфака и чем глубже он в
предмете, тем более высоки гарантии высоких результатов HRM». По поводу данного
заблуждения мы высказаться можем, но было бы резоннее спросить профессионала,
который располагает этими самыми результатами в сфере HRM.
 Диана
Анатольевна Розова (а на корпоративном диалекте, просто Ди, что совсем не
просто, как вы понимаете) работает менеджером по персоналу «Генподрядной
компании СТЭП». Мы очень разные, как считает знакомый психоаналитик: «за что ни
возьмись». И, тем не менее, именно Диане, я адресовала вопросы наших читателей
и Клиентов. Возможно потому, что профессионализм невозможен без одной вещи,
которая нас и объединяет. В том, что и как мы делаем … много любви. В служебной
ли, в частной жизни, легко любить всё человечество и очень трудно возлюбить
ближнего своего. И как-то так всё удается, что является следствием этого...
Что интересно: при поиске менеджера по персоналу, в работе
которого многое основано на любви к человеку (не к его диагнозам, а к тому, что
выросло), никто не тестирует кандидата на способность любить. Никто не тестирует
его способность работать с компанией как с живой СИСТЕМОЙ. Никого не интересует
отношение кандидата к переменам вообще и к развитию организации в частности.
Компания «СТЭП» очень изменилась за последние два года.
Примерно столько же там работает Диана. Она закончила Ленинградский Политех,
значительно позже получила психологическое образование в ИМАТОНе. Диплом
защищала уже будучи топ-менеджером СТЭП. Там же читает курс лекций по управлению
персоналом. С кем еще я могла разделить думы об идеальном персональщике?
Д.Р. – Диана Розова, Е.М. – Елена Маркушина.
Е.М. Надо ли разносить учетные и менеджерские функции
менеджера по персоналу. Стоит ли путать сотрудников понятиями «менеджер» и
«кадровик»?
Д.Р. Я бы разнесла. Постановка и сопровождение
кадрового учета и документооборота – достаточно рутинная, трудоёмкая функция,
довольно значимая. Усилия компании в данной сфере основаны, как правило, на двух
мотивах. С одной стороны – это вложение в осознание каждым работником своей
социальной защищённости (все мы рано или поздно пойдем на пенсию), а с другой
стороны документирование отношений с работником на тот случай, если он надумает
обратиться в суд. Покуда всё хорошо, никаких документов никому не надо. Как
только что-то случается, так сразу становится понятно, насколько важна
регламентация отношений между работником и компанией.
Поскольку – это очень трудоёмкая и значимая деятельность,
то оставлять её в ведении одного только персональщика не здорово. Это его
затянет, не оставит возможности приподняться над ситуацией и посмотреть, что
делать с персоналом, как с цельным ресурсом. Поэтому очень хорошо, когда у
менеджера по персоналу есть помощник, который ведет кадровый документооборот.
Если можно разнести учетные и управленческие функции, то лучше так и поступить.
Е.М. Стремление найти своего HRM-щика среди психологов -
это стереотип, как ты думаешь?
Д.Р. У меня есть совершенно четкое мнение на этот
счет. Я убеждена абсолютно, что менеджер по персоналу психологом по профессии
(основному и единственному образованию) быть не должен. То, как к этому подходят
компании чаще всего, кажется мне неверным. Безусловно, это стереотип. А причин
тому много.
С одной стороны, психолог – это нечто потаённое; он знает
то, что большинству неведомо; способен вскрывать мотивы; видит то, что мы не
хотим показать. Руководители часто пытаются застраховаться от сюрпризов в плане
корпоративного поведения работников, и им кажется, что кроме психолога никто ему
тут не поможет.
С другой стороны, существует извечная проблема антагонизма
между физиками и лириками (в нашем случае - технарями и психологами). Возможно,
это какая-то защитная реакция: "Да, ты знаешь нечто такое, что мы не знаем. Зато
мы знаем другое, чего не знаешь ты, и никогда не узнаешь до конца, так как у
тебя мозги не так поставлены!" (смеётся).
Е.М. О-о-о, это частая эмоция для проживания на
собеседовании в компании или рекрутинговом агентстве, где девочка (или
дяденька), увы, ничего не смыслящие в моём деле, пытаются решить, подхожу я или
нет. Раздражает!
Д.Р. Вот именно! У технарей иначе устроены мозги. В
большинстве своем, они люди конкретные, привыкшие всё раскладывать по полочкам,
ориентированные на решение вопроса. Если они видят психолога, который не
компетентен в вопросе или не способен его осмыслить, то они и контакт тогда
считают бессмысленным. «Как можно обсуждать особую прелесть моего опыта, которая
формируется за счет нюансов, тонкостей, с этой девочкой? Это специфика и
выделяет меня на рынке труда. Но как она – психолог - может оценить это в
полной мере? Поэтому я не буду говорить с нею, а хочу говорить с тем, кто
принимает решение».
Даже если мы оставим в покое технарей и возьмем, к примеру,
услуги или иные экономические сферы, я не думаю, что разговор о специфике будет
лишним. А то, что чистый психолог на посту менеджера по персоналу, порой, может
стать антирекламой компании – это безусловно так.
Е.М. В таком случае, уместно ли говорить об Идеале?
Д.Р. У каждой компании свой образ идеального
менеджера по персоналу. Он формируется, исходя из задач бизнеса, представлений
собственников, сформировавшейся системы корпоративных ценностей. В моём
понимании главное качество менеджера по персоналу – его способность справляться
с ролью… фильтра. Он должен рассмотреть в кандидате на вакансию родственные
ценностные ориентиры. Анкеты и тесты не всегда этому способствуют. То есть,
персональщик должен быть способен чувствовать.
Затем, если речь идет о его соответствии занимаемой
должности в компании определенного сектора, то важно учитывать специфику этого
сектора. Мой опыт показывает, что для работы в производственной компании
необходимо наличие базового технического образования. Ему это поможет быть лучше
понятым своими коллегами-технарями. Ему будет проще составить ТЗ для рекрутёров.
Ему будет более понятен тот опыт, который описывает кандидат на собеседовании. А
так как это всё контакты на внешней границе компании, то он сможет более
достойно её представить. Это как раз работает НА имидж.
Е.М. Можно ли тогда полностью делегировать функции по
найму рекрутёрам, которые, закрывшись однажды в офисах, всё – знатоки душ
человеческих и не только душ?
Д.Р. Это - проблема… У нас существует такое понятие,
как воспитание рекрутёра. Не в том смысле, какой первым приходит на ум (детский
сад и хорошие манеры). Мы призываем рекрутера немного времени провести в наших
стенах, чтобы он смог понять специфику компании, нюансы, акценты – опять же по
пунктам выделенные категории. Этому помогают и рекламные материалы, и
корпоративная газета. Кроме того, чтобы осуществить отбор, рекрутер должен быть
еще и носителем позитивной информации о компании, должен её продать даже тому
кандидату, который не подойдет.
Что до полноты делегированных функций, то я бы сказала, что
рекрутинговые агентства хороши в помощь. Ведь подбор персонала – это как мытье
золота. Из огромного объема руды надо выбрать крупицы. Рекрутёры помогают
отсеять на первом этапе заведомо не то, иначе количество встреч, которые я
должна провести увеличивается в разы и стоит другая работа.
Е.М. Я знаю одну даму, которая приглашает на
собеседование тех кандидатов, которых рекрутёры признали неподходящими. Говорит
«рекрутёров слепит блеск бриллиантов, а меня нет».
Д.Р. Не знаю. Бывает так, что мы смотрим много и
мимо. И это тоже повод задуматься. Бывает, что сразу приходят несколько
потенциально интересных кандидатов от рекрутёров. Чего тут больше, элемента
удачи или правильности ТЗ – трудно сказать, но постановке задачи я всё же отдаю
ключевую роль. Если мы знаем чего хотим, если понимаем конъюнктуру рынка труда,
определяем верно каналы поиска, то непременно найдем. Помощь рекрутёров тут –
серьёзная экономия времени. Если компания может себе позволить иметь менеджера
только по подбору персонала, то ради Бога. Здесь надо просто считать, как часто
появляются вакансии… Кстати, наличие менеджера именно по подбору – знак
кандидату, что не все так здорово.
Е.М. А как насчет возрастного ценза? Должен ли быть
некий разрыв между защитой диплома и постом менеджера по персоналу через школу
жизни? Уместно ли тут классическое ограничение до 30-ти, 34-ти лет?
Д.Р. Не уместно совершенно, и я даже больше тебе
скажу: если твоя работа – создание комфортной (читай «домашней») среды обитания
сотрудников, понимание мотивов и потребностей работников всех возрастов, то
«образованной девушке из хорошей семьи» тут нечего делать. Возможно исключение,
когда персональщик – лишь проводник принятой наверху кадровой политики и все
понимают, что, сколько лет тебе ни будь – воплощать в жизнь одно и то же. Тут,
как ты понимаешь, говорить об идеальном персональщике просто не приходится.
Когда меня брали на работу, мне сказали: «будьте нашей
мамой». Не в смысле «нянькой нашей будьте», а «мы хотим видеть на этом посту
человека понимающего и чувствующего». Быть мамой, не будучи ею по жизни,
довольно трудно…
Людям важно, чтобы за ежедневной гонкой в них не забывали
видеть людей. Условия труда и обеды в полцены этому способствуют в какой-то
степени, но это не все. Кто-то должен помнить о дне рождения, поинтересоваться
делами вне офиса, сказать «привет, ты сегодня отлично выглядишь!». Те компании,
где это упускается, многое теряют.
Е.М. Что ж, допустим она вся такая белая, пушистая,
чуткая и прочее. А первые лица компании… Ну вот, не повезло с ними. И разит от
них, знаешь ли, нелюбовью. И действия их куда красноречивее продекларированных
ценностей. Возникает контраст и вопрос, хорошо ли это? Может вообще без
персональщика обойтись, так честнее. А если он уже есть, то не поработать ли ему
жилеткой?
Д.Р. Жилетка – это не конструктивно. Мы так придем
сейчас к проблеме доверия. Даже без проблем с Головой, персональщик, когда
вызывает доверие персонала, должен быть способен конструктивно донести ожидания,
требования персонала до руководства. И это доверие несовместимо с
избирательностью персональщика в адрес отдельных лиц, нашептыванием или
доносительством. При этом результат будет положительным в случае присутствия
доверия и с другой стороны. Если руководство доверяет менеджеру и готово слушать
голос персонала, готово к конструктивному диалогу с ним, то персональщик станет
эффективным проводником.
Е.М. С человеческим ресурсом, как с системой, психолог в
состоянии работать? Технари-то в состоянии. А вот как с психологами? Может у
меня какая-то выборка неудачная?
Д.Р. Я не готова экстраполировать свои выводы на
весь психологический мир, но по своему опыту должна с сожалением констатировать:
увы, это большая редкость.
Е.М. Еще немного о выборках. Мне почему-то крайне редко
встречаются персональщики, которые приглашаются изначально для разработки и
внедрения системы управления персоналом или формируют с топами единую команду с
целью выработки оной. Чаще те, кто просто проводят в жизнь принятое наверху.
Какой из двух специалистов (разработчик или внедренец) лучше. Как по-твоему?
Д.Р. Я бы не противопоставляла эти вещи. Тётенька,
которая ходит и всех гладит по голове, на самом деле, никому не интересна. Если
исходить из постулата, что корпоративная культура рождается наверху и
транслируется также сверху, то такая чуткость очень не повредит делу «донесения
до каждого». Особенно, когда речь идёт об изменениях. Они, как ты знаешь,
рождают сопротивление. Так что, в тех случаях, где можно мягко и словом, лучше
именно так.
Е.М. Но позвольте-с! Гарвардские гуру менеджмента давно
и громко констатируют факт того, что именно персональщики (и тем более чуткие)
делают всё для того, чтобы в компанию не просочились люди, способные повести её
в будущее, реализовать необходимые перемены (для начала выведя компанию из
состояния покоя)!
Д.Р. Не стану спорить на эту тему. В значительной
степени это так. Почему? Мне кажется так. У любой семьи (а компания – это, во
многом, семья) существуют две тенденции: к самосохранению (стабильность, связи,
устои) и к развитию (воспроизводство, слежение за социальной модой, омоложение и
т.д.). По большому счету, эти два вектора взаимоисключающие. Но достижение
баланса этих векторов – одна из целей компании.
Сейчас много говорят о лидерстве, о воспитании лидерских
качеств у работников. Для персональщика, готовящего учебные программы – это
благодатная тема «воспитание лидерства внутри». Но совсем иное дело появление
нового человека с лидерскими качествами. То есть не управляемого, а
управляющего. Для персональщика - это внешняя угроза. Ведь для него компания –
опекаемый объект и так хорошо, когда все довольны, всё спокойно и благополучно.
Поэтому вероятность отсева лидеров в процессе найма в компанию очень высока.
Так и возникают примеры работы высококвалифицированных
персональщиков, которые создали союзы мирно сосуществующие и никуда не идущие. И
в какой-то момент, ни с того, ни с сего, компанию покидают ключевые сотрудники.
Вдруг ничего не бывает.
Здесь нужна здоровая рефлексия, осознание опасности
привлечения в компанию людей, похожих на меня или, скажем, на директора. Опять
же: если доверие между топ-менеджерами (еще лучше, собственниками) и
персональщиком имеется, то вот вам и тема для регулярного совещания. Кого нам
сегодня более всего не хватает: скрупулезных, кропотливых и усидчивых или
безбашенных, дерзких, готовых повести компанию вперед.
Е.М. Хорошо, согласна. Но что делать персональщику в
случае, когда его генералитет поговорил полчасика с консультантом или посетил
семинар «как мышкам стать ёжиками» и всё. Крышу снесло, они осознали, поняли,
теперь все будет иначе. Вот персональщик охранял, охранял, а они пошли и
озарились. Помнишь, ты говорила как-то, что отправляешь «своих» на
московскую учебу, но у тебя есть подозрения? Должен ли персональщик работать на
опережение?
Д.Р. Персональщик интуитом должен быть без всякого
сомнения. Почему я и вижу даму на этом посту? У женщин на одно чувство больше.
Но и она должна понимать, что пригласить вот этого в компанию рискованно, но
риск оправдан, так как в случае успеха, компания выйдет на иной уровень.
Должна тебе заметить, что лидера распознать непросто, так
как под него легко рядиться и трудно, будучи не лидером (а менеджеры по
персоналу не лидеры в большей части), понять его психоструктуру. Не хотелось бы
скатываться в психодиагностику и оценку, но… На лбу ведь ни у кого не написано и
никакие тесты и деловые игры не заменят интуиции. Все корпоративные мероприятия
в этом плане оставляют массу сюрпризов. Так что для себя я так однозначно и не
ответила, нужны ли эти психологические игры и тестирование. Ты получаешь
дополнительный срез информации, но все равно это не даёт полного понимания того,
кто перед тобой.
Е.М. Поподробней, пожалуйста, о тестах.
Д.Р. Если отойти от банальности, что «тесты нужны
для проверки интуиции тестирующего», то можно заметить, как минимум, две
проблемы: трактовки результатов теста и надежности самого теста. Основывать свои
выводы на тесте можно лишь в том случае, если ты являешься специалистом именно в
этой области диагностики и у тебя накоплена огромная статистика именно по
данному тесту. Добавим к этому недолгосрочность прогнозов, основанных на
результатах игр или большинства тестов.
Е.М. Что ты думаешь, про тесты классические, которые уже
преподают детям в школе и в то же время продолжают предлагать кандидату на
вакансию: «нарисуйте дом, дерево, забор», «нарисуйте просто дерево» и т.д.
Д.Р. Сильно впадать в критику не буду, так как не
считаю себя большим специалистом по этой части. Я к тому, что существуют
корифеи, проработавшие уйму лет именно в этой отрасли. Вот он работает с тестом
Розенцвейга не просто так. Он жизнь посвятил этому. И пользуясь только им одним,
даст тебе вполне точный прогноз. Но даже в среде психодиагностов существует
определенный скепсис на предмет универсальности тестов даже высокой валидности
(надежности). Наинтерпретировать можно немерено, но при этом не приблизиться к
подлинной картине. Не говоря уже о том, что классические тесты часто обманывают
своей простотой.
Е.М. Как и пирамида Маслоу, кстати.
Д.Р. Да. А если еще учесть, что любая
психодиагностика сильно напрягает людей, то открытые и массовые действа,
совмещенные с трактовкой нарисованного кандидатами, плюс видеозапись, плюс тут
же на коленке анализ его опросника – это всё и вопиюще непрофессионально и
бесполезно. Хороший кандидат воспротивится такому подходу.
Е.М. Мне кажется, что когда совсем нет тестов и
аттестаций, но нет и текучки, а есть позитивный микроклимат и постоянное
развитие персонала, то вот это и показатель того, что в компании работает
толковый персональщик. Ты не согласна? Это я к критериям оценки труда
персональщика пытаюсь подойти. Вот она провела за год 5 аттестаций, 12
тестов, 20 оценок. А эта вот ничего такого не провела – она плохая, надо
уволить. Или как?
Д.Р. Для меня критерии оценки, скорее, такие.
Заполненность вакансий (когда они появляются и существует бюджет на рекрутинг),
характер этих вакансий (текучка). У нас компания строительная и здесь успех
команды на объекте напрямую связан с моей работой. Если объект идет хорошо,
значит там хороший лидер, правильно подобранная команда, правильно отлажены
коммуникации с руководством и т.д.
Е.М. Я сейчас вспомнила первый отзыв Дианы Розовой от
первых дней работы в СТЭПе. «Представляешь, я прошу фонды… и мне дают». А на
сколько связаны эти результаты с тем, сколько инвестирует компания в свой
основной ресурс?
Д.Р. Напрямую связано. Мы живем по планам,
поставлено бюджетирование, я знаю, когда какое мероприятие у меня будет. В
нужное время я просто иду в бухгалтерию и беру деньги. Один раз надо серьезно
напрячься, чтобы сформировать план, а потом всё становится намного проще.
Но я больше тебе скажу. Когда руководство (не у нас, а в
других местах нам с тобою известных) под предлогом того, что денег нет
обескровливает усилия персональщика в работе с людьми, это означает только одно.
В компании на самом деле не умеют считать деньги. Там нет ни долгосрочной
стратегии, ни намерения стать кем-то лет через 5-10. Следовательно, не станет.
Я не говорю, что у нас тут все сплошь идейные, идут учиться
как один и прочее. Но. Во-первых, у нас руководство учится постоянно. И
во-вторых, у нас очень терпеливо разъясняются требования и цели компании.
Потому, как завораживающие персонал цели компании и делают его целостным
ресурсом, которым можно управлять как ресурсом.
Е.М. Чем еще могут помочь (или должны помогать)
руководители (собственники) персональщику?
Д.Р. Ой, не знаю... Я здесь избалована несколько,
так что мне трудно сказать…
Е.М. Ну, скажем, не в повседневной работе, а когда
инициируется реструктуризация компании, приглашается оргпроектировщик, который
начинает всенощные бдения с застрельщиками бизнеса, персональщик, он где?
Д.Р. Рядом! (смеётся).
Е.М. Помогает ли в тебе в работе
векторная диагностика?
Д.Р. Она при мне. Опросник я
не даю, но…
Е.М. Ну, если поставить рядом двух
кадровиков-интуитов, один из
которых обучен этому делу, а другой нет, то какой эффективнее? Или, допустим,
представь себя: на этом же месте, всё тоже самое, но
векторный код человека не
читаешь. Есть разница?
Д.Р. Ну, это подспорье. Подспорье колоссальное.
Серьезно. Когда встречаешься с человеком, кроме формальных признаков, как
человек одет, как он держится, смотришь еще на него в целом, на поведенческие
какие-то модели. Когда ты обсуждаешь опыт кандидата и при этом сканируешь его
векторы, ты можешь строить гипотезу. Большая удача, когда ты в состоянии
расшифровать эту новую информацию. Ведь твоя задача и состоит в правильном
прогнозировании поведения человека в компании. И это не факультатив к «подходит
– не подходит», это твоя ответственность. Вот и смотришь: будет манипулировать,
не будет; будет говорить, говорить, говорить, но ничего не станет делать; будет
пинать, не будет; сейчас храбрится, но будет доверчив и внушаем; либо пойдет по
головам.
Уже исходя из того, какую гипотезу построил, начинаешь
думать, как её проверить. Например, запрашивать рекомендации или дополнительные
материалы. Причем, запрашиваешь в том разрезе, который заподозрил.
Е.М. А если заподозрил талант, но не уверен, что в
компании его в этом заподозрят тоже? Мне, например, приходилось просто спасать
людей от увольнения, доказывать «вы не понимаете, с каким ценным человеком
имеете дело», требовать изменить условия труда, перевести на иную должность. И по
прошествии времени, когда человек не меняясь ничуть, просто в иных
обстоятельствах показывал результат, начальство говорило «на-а-а-до же». Но
немного отвлеклась. Кого-то уже «готовят на выход». Стоит ли, по-твоему,
спорить с начальством из-за права сотрудника на шанс проявить свои скрытые
таланты, а вдруг как мир и покой пострадают?
Д.Р. Конечно нужно. Другое дело, что это большая
редкость. Быть уверенным, что не ошибся, рассмотреть в человеке нечто, добиться
для него оптимальных условий и сделать так, чтобы его потенциал заиграл лучшими
из граней – это большое мастерство и удача для компании. А потом, ведь существуют
две тенденции: менять до тех пор, пока не найдет то, что нужно (то, чем
заполнить именно эту ячейку в пазле), при этом высказывая критику наверх «чтобы
вы там ни говорили, ребята, баласт то, он при вас». И второй подход – работать с
тем, что есть и «кто сказал, что это балласт»?
У нас не возбраняется ротация внутри компании и были
случаи, когда люди себя находили. И я не устаю об этом напоминать, когда у
кого-то замахивается рука с шашкой (смеётся), я призываю посмотреть
внимательней.
Вот мы сейчас затеяли аттестацию персонала, прошли первые
встречи, а поскольку я на них присутствую, то не могу не вносить вышеназванные
мотивы. Был случай, когда непосредственный начальник в адрес аттестуемого, после
окончания одной такой встречи говорил, что у него просто открылись глаза на
данного сотрудника, так как он увидел нечто, что не входило в его представления
о портрете подчиненного.
Е.М. Это что, так анкета построена?
Д.Р. Так построен разговор. Знаешь, мы с тобой много
можем говорить о персональщиках чувствующих и не чувствующих, обученных и нет.
Но учиться надо, и тут не о чем говорить. Другое дело - как. Мы знаем с тобой
людей, которые всю жизнь учатся, учатся, а на выходе ничего. Я сторонник баланса
и считаю, что потребность в развитии (обучении) должна диктоваться опытом. Не
учиться прежде (много и круто), а потом бегать искать, кто это купит, а накопив
опыт, стремиться к тем знаниям, которые и структурируют этот опыт и позволят
тебе перейти на новый уровень понимания проблемы.
Так вот о тестах. Сказать, что все это полная чушь – я бы
не взялась. Но сказать, что мы не берем с компанию людей, не прошедших тест
такой-то, я бы тоже не взялась. Все эти инструменты позволяют получить срез
информации, из которой уже можно получить объемный портрет человека. Но даже
после тестов, деловой игры, общения один на один и т.п. мы все равно в
повседневной производственной практике получаем сюрпризы. И, прежде всего,
потому, что человек многолик, у него много социальных ролей и далеко не все мы
можем угадать в процессе векторного прогнозирования. Очень многое зависит от
того, в какую ситуацию попадет человек в компании, какая задача ему будет
поручена, чего будут ждать от него, создадут условия – не создадут.
Е.М. Как это у классика: тесты
нужны для проверки интуиции тестирующего?
Д.Р. Вот именно... Рекомендательным письмам, к слову, я не придаю большого
значения, так как все они, как правило, обтекаемы и позитивны. Никто не ставит
печать на гадостях. Не принято. В этом смысле лучше работает возможность
позвонить на прежнее место работы. Я даже допускаю, что человек мог
договориться, но правильно заданные вопросы очень просто выявляют ложь.
Таким образом, я считаю, что важнее тестов умение
персональщика задавать вопросы. Быть просто коммуникатором из любви к общению,
не интересно. Уметь анализировать обратную связь – да.
Е.М. Ты знаешь, у меня вот была такая ситуация. В одной
команде «служил топом» весьма перспективный специалист. На работе звездел по
страшному, лидерствовал на все сто и были опасения, что когда его повысят, у
него крышу снесет. И чтобы ему ненавязчиво указать на это дело, решили выехать
на загородный тренинг. Так вот. К моему удивлению в процессе игры он
проявлял полный пассив. Нет, он не зевал, во всем участвовал, улыбался, но так
…наблюдал больше. Когда я спросила «где же проявления вашего лидерства», он
сказал «у меня этого так много на работе, надо хотя бы тут дать людям порулить».
Д.Р. А ты знаешь, почему? Мне кажется, что в
обыденной жизни люди проявляют определенный набор качеств, которые и формируют
имидж успешного, авторитетного и т.д. Когда их ставишь в искусственные условия
игры, к которым изначально есть скепсис и подозрение, люди ограничивают себя в
проявлениях, чтобы не навредить этому имиджу. Ситуация воспринимается как
опасная: «Я попаду в неестественные для себя условия, в которых могу показаться
не ОК». Либо они просто не доверяют
профессионализму организаторов, не хотят
участвовать в плохо выстроенных
мероприятиях.
Е.М. Кому сколько платить в
компании у вас кто решает?
Д.Р. У нас прошла целая череда долгих совещаний с
руководством, на которой мы выработали единую
Систему Оплаты Труда. В ней мы
отразили не только своё отношение к ценности того или иного труда для компании,
но и рыночные реалии. Если на рынке имеет место ажиотажный спрос на тех или иных
специалистов, то мы понимаем, что должны привлекать лучших за счет понимания
финансовых требований специалиста. Если я понимаю, что тому или иному сотруднику
нужно повысить зарплату, иначе уйдет, то я прежде обсуждаю эту возможность с
финансовым директором и затем выхожу с инициативой на генерального.
Е.М. Разговоры о том, кто сколько и почему у него больше
у вас позволительны?
Д.Р. Ни в коем разе. У нас существуют категории и
вилка. Сотрудники знают, к какой категории они относятся и какая там вилка по
оплате. Больше ничего не знают. А тот человек, который знает «все про всех»,
будет соблюдать внутренние правила о неразглашении иначе потеряет работу. Вот и
всё.
Мы понимали, насколько это вопрос важен для микроклимата в
коллективе и устойчивости нас как компании и выработали ряд коэффициентов,
определяющих зависимость между тем, что у нас происходит (какова важность
позиции и вклад конкретного человека) и что творится на рынке труда. Инициатива
создания такой системы шла от меня и от финансового директора.
Такая кривулина существует, она выверена и постоянно
отслеживается. Так вот когда народ осознал наличие этой кривулины, то от
начальников подразделений стали ожидать участия в расчете этих показателей. И
теперь регулярно наши мужи собираются и обсуждают вопросы оплаты труда.
Е.М. Ты знаешь.., СТЭП мне симпатичен тем редчайшим
обстоятельством, что тут собственники (не топы управляющие, а собственники)
имеют манеру регулярно совещаться с персональщиком от людях.
Не людей обсуждать, а о людях заботиться. Они и тут
поучаствовали?
Д.Р. Да, но, поначалу, мы обсудили с собственниками
одну систему мотиваций, которую всё жевали и крутили и, в конце концов, мы
услышали: «Ребята, если вы её запустите, мы будем самыми счастливыми на свете».
А вот затем нам преподали в Москве полный экскурс о
системах мотиваций. И оказалось – да, мы придумали что-то своё, но оказались не
оригинальны. И, главное - система несет недостатки, которые отзовутся нам потом.
Е.М. Ваша система была слишком гумманистична?
Д.Р. Да. И потом мы несколько пересмотрели проект,
но уже без собственников, но с топами. Первая фраза проекта была такой, что «мы
не стремимся повысить благосостояние наших сотрудников, а стремимся повысить
эффективность компании в целом, что в частности и даст повышение
благосостояния». Поначалу это вызвало бурю протеста у совета руководителей
подразделений, но после долгих разговоров на тему «зачем мы вообще здесь», все
согласились. Но решили убрать эту фразу из Положения о мотивации персонала. Нам
удалось закрепить это обстоятельство в корпоративной памяти и должна тебе
сказать, что вот когда люди по-настоящему гордятся тем, что у нас работают (а я
узнаю об этом не от них самих), то это окрыляет и дает понимание того, что пока
мы движемся в правильном направлении.
Высказаться
Перейти в раздел Эксперты |
