О сути позитивного мышления  

Надя — симпатичная, образованная молодая женщина. Пока вы беседуете с ней на житейские темы, у вас не возникает сомнения в том, что Надя достойна самого лучшего к себе отношения. У неё светлая голова и хорошее воспитание, её цели и ценности благородны, интересы вызывают уважение, как, впрочем, и её искренность или готовность всегда прийти вам на помощь. Все было бы хорошо, если бы с Надей не нужно было... работать.

Она обещает приехать в два, но появляется в полчетвертого; уверяет в том, что работу закончит ко вторнику, но в среду умоляет вас подождать до пятницы; попадает в странные истории; подводит коллег, забывая проконтролировать самые очевидные вопросы. Из-за всего этого в офисе Надю считают безалаберной, недалекой, безответственной, ненадежной и т.д. и т.п.

Когда руководитель делал Надежде очередной выговор, она смиренно принимала его, не искала виноватых и искренне сокрушалась: «Как такое могло случиться?!» Она давно поняла, что со всем этим надо что-то делать, прошла курс по тайм-менеджменту, прочла массу книг на тему личной эффективности. Но ничего не помогало. «Вопрос жизни и смерти» (как писала Надя в письме с просьбой о встрече) был ею поставлен так: «Скажите, почему меня не любят?..»
 

В служебном Надином поведении при желании можно найти массу данных для анализа: кто для неё «плюс», а кто — «минус», какие скрытые выгоды мотивируют её на подобное поведение, достаточно ли ей внимания и разного рода «поглаживаний». Но я не психолог, мои инструменты находятся в области конгитивистики, теории систем, социогеномики, логики и других областях, куда корнями уходит управление изменениями. Надина задачка, например, решается в координатах когнитивистики.

Этот случай обращает на себя внимание именно потому, что важен для менеджеров, приступающих к переменам. Многие не знают разницы между позитивизмом и позитивным мышлением. Им важно иметь точку зрения и относиться определённым образом к чему бы то ни было априори. «Вам какая теория управления персоналом ближе — X и Y?» — спрашивают они. Ни та, ни другая. Как только вы задумываетесь о переменах, область «Управление персоналом» нужно оставить. Управление изменениями — это другой предмет с другими теориями и научными базами.

Надя была крайне удивлена, узнав, что время и деньги на тайм-менеджмент и книжки она потратила зря. Безусловно, это замечательно с точки зрения общего развития, но решению её конкретной проблемы не поможет. Дело вовсе не в управлении личными ресурсами или видением. Все дело в характере мышления. Последний определяется социогеномным кодом человека сначала, и заложенными правилами логики — потом. Нет, логику — науку о правильном мышлении — Надя никогда не изучала, но это не значит, что её мышление не правильно. Скажем так, оно имеет особенности. Не лишним будет заметить, что Надя — человек позитивный, она предпочитает думать хорошо о людях и обстоятельствах. Она это знает, а окружающие это чувствуют.

— Попробуйте мыслить позитивно, тогда, возможно, большая часть ваших проблем исчезнет, — говорю я Наде.

— Но я думаю исключительно позитивно, — возражает она, — я думаю хорошо и большей частью о хорошем, даже когда у меня черная полоса.

— Думать о хорошем и мыслить позитивно — совершенно разные вещи. Вот смотрите… Вчера вы планировали дела на сегодняшний день и предполагали, что с десяти до обеда вы успеете разобраться с новым договором, до часа успеете в типографию, к двум вернетесь в офис и около трех будете готовы представить на обсуждение команды макет для дальнейших согласований. Так?

— Ну да, — нахмурилась Надя.

— Вы исходили из того, что времени на всё это предостаточно, вы всё успеете, всё будет хорошо.

— Ну я же не знала, что юристы задержат договор до возвращения своего начальника! А вернулся он к обеду! В типографии с часа до двух обеденный перерыв! Вы представляете? Ну какие в наше время могут быть перерывы? Маршрутка стояла в пробке 15 минут, а потом водитель повернул на заправку и попросил всех выйти, так как у него не просто кончился бензин, а еще что-то там сломалось!

Позитивное мышление — это не самонастрой на успех или удачу; оно проявляется не в повторении аффирмаций, нацеленных на то, чтобы «все получилось», «все обошлось», «прокатило»; это уровень общефилософского, а не сиюминутного взгляда на бытие. В масштабе простого рабочего дня
 
— Это что же, я должна теперь начать плохо думать о людях? — растерялась Надя.

— Не о людях, а о ситуации, об обстоятельствах. Люди — такие же участники этих обстоятельств, как и машины, погода или курс доллара. Почему Галина — ваша коллега — как вы говорите, всё успевает и никого не подводит? Потому что она насколько это возможно не дает случаю влезть в её картину «прекрасного завтра». Договоры она забирает не в день отправки, а накануне. Перед тем, как куда-то ехать, она звонит и уточняет, ждет ли её конкретный Вася Пупкин, и нет ли у него перерыва или иных причин заставить себя ждать. Она просит его найти заказ заранее и убедиться, что он упакован с документами, а если возвращен на доработку, то с листом согласований. И, наконец, она не поедет днем по городу, а спустится в метро, подальше от пробок и прочих дорожных неожиданностей.
  Когда же вы думаете о хорошем, то не удивляетесь «зелёному свету», ведь это вроде как норма. Вы отреагируете, только если что-то будет не так. И почти всегда находится нечто, что делает картину происходящего не такой, как хотелось бы. Через какое-то время вы начинаете думать о себе, как о невезучем человеке, а окружающие о вас, не приведи бог, как о неудачнике. Свет вашего истинного лица будет идти к людям искажённым призмой вашего же мышления.
 
Его ежедневная работа столь щедра на неопределенности, что одной веры в успех недостаточно. В любой момент ситуация может пойти не по плану, и это не должно стать для вас чем-то из ряда вон выходящим. Позитивное мышление помогает даже фаталистам, ворчащим: «Кому суждено быть убитым, тот не утонет». Нельзя предусмотреть всего на свете, но очень многое из того, что наполняет наш суетный офисный мир, — можно.

В письмах от агентов перемен и профессиональных управляющих развитием я нередко встречаю полные досады замечания в стиле «хотели как лучше, а получилось…» Иногда ситуация глубже и сложнее Надиной, но это не значит, что нельзя начать с малого. Почему бы на этапе планирования проекта, состоящего, скажем, из трех этапов, ни допустить, что итог первого этапа будет отрицательным. Возможно такое? Вполне. Фатально? Нисколько. Ведь важно выиграть войну, а не сражение.

У Нади всё получилось (хоть и не сразу). На днях она позвонила мне и рассказала, что по прошествии года она «давно никого не подводила», и это стало вызывать у коллег вопросы.

Люди не торопятся снять с вас однажды навешанный ярлык никудышного сотрудника. Они будут гадать, надолго ли вас хватит, но не признают, что ошибались в вас. Так что, Наде еще придется терпеливо трудиться над своим имиджем в этой компании. Она перестала подводить саму себя и сразу обнаружила гораздо больше поводов для улыбок. И ещё она стала чаще вспоминать финал старого анекдота: «Так выпьем же за правильный выбор системы координат!».