Инновационный менеджмент - ориентация на будущих потребителей 

Ю.А. Широбоков - эксперт премии Правительства РФ в области качества. Курсив автора выделен жирным шрифтом. Курсивом выделенные эпизоды и комментарий в скобках издателя журнала Елены Маркушиной подчеркивают позицию редакции по данному вопросу. Размещено у нас 08.04.2011.

Развитие любой компании производится за счет определенных усилий владельцев и менеджеров, которые должны грамотно сочетать такие виды менеджмента, как стратегический, регулярный и инновационный [1]. Сочетание стратегического и регулярного менеджментов уже не представляет особых трудностей для компаний, вставших на путь внедрения систем менеджмента качества и применяющих методы самооценки по критериям моделей совершенства. Международные стандарты ИСО серии 9000 и модели совершенства содержат полные и подробные требования и критерии деятельности руководства по разработке политики и стратегии, по дальнейшему их развертыванию, предлагают подходы по вовлечению персонала в достижение стратегических целей компании.

Вместе с тем, сочетание регулярного и инновационного менеджмента все еще представляет определенные сложности для менеджеров, т.к. глубинные инновационные преобразования затруднены в условиях стабильных процессов, при неизменных критериях эффективности и результативности в рамках стандартизованных систем управления. Подобные ограничения в значительной степени тормозят развитие инновационного мышления персонала, внедрение революционных идей, способных изменить не только продукт или потребителя, но и характер потребления.

Исследования, проведенные на основе изучения опыта применения методов вовлечения персонала в инновационную деятельность, таких как группы качества, инициативные творческие группы и проектные группы, показали, что характерным отличием успешного инновационного подхода является изменение ориентации усилий менеджмента с потребителя на "непотребителя" или "будущего потребителя" (что в полной мере согласуется с положениями КАМ-технологии для систем продаж). Ориентация на будущих потребителей позволит направлять усилия менеджеров и работников на поиск высокоэффективных инноваций, следствием которых должно стать расширение круга потребителей и создание основы для доминирования на рынках.

1. Ориентация инновационного менеджмента на будущих потребителей

Направленность и результаты инновационной деятельности в компаниях бывают многообразными. Это и улучшенные благодаря инициативе и творчеству персонала продукты и услуги, и внедренные технологические и технические инновации, и реализованные организационные изменения в виде действующих или измененных процедур и стандартов и др. Деятельность инициативных творческих групп не всегда заканчивается результативно, и это так же было видно в ходе экспертизы и обследований. Но в целом там, где подобные группы создавались, всегда есть ощутимое присутствие результатов их деятельности.

Вместе с тем, обнаруживается, что во многих компаниях деятельность творческих групп со временем или полностью прекратилась, или сохранилась, но при существенном уменьшении масштаба решаемых ими задач. Настораживает то обстоятельство, что на смену прекратившим свою деятельность группам не пришли следующие инициативные работники, не образовали новых "кружков по интересам", не создали так называемых групп качества и не продолжили инициативу своих коллег.

Причинами прекращения движения инициативных групп могли стать и неверные действия высшего руководства, и административное вмешательство в творческую деятельность, и высокая сложность задач и недостаточная для этого компетентность работников, и отсутствие должной системы внутреннего информирования, обучения, мотивации инициативных сотрудников, а так же другие факторы (как то непонимание сути эволюционных процессов развития организации).

Все это вместе взятое может означать, что в компаниях, где зародилось инновационное движение, отсутствовала необходимая для этого внутренняя среда, что позволяет предположить, что в таких компаниях нет требуемого баланса между стратегическим, регулярным и инновационным менеджментом (а сам баланс обеспечивает импрувмент, которого тоже нет) так, что с течением времени инновационным подходам остается все меньше места.

Вернуть высокий статус инновационным процессам можно тогда, когда владельцам и руководителям бизнеса станет ясно, что данные процессы ведут компанию к неизбежному и, желательно, быстрому росту (желательно, к оптимально быстрому). В этом случае инновационный менеджмент станет привлекать внимание лидеров компании, что в свою очередь гарантирует поддержку инициативным творческим группам ресурсное обеспечение, информационное сопровождение, развитие компетенций участников инновационного движения и иные формы.

Для успешной деятельности творческих групп в компании должен существовать инновационный менеджмент, в основе которого может быть положен принцип ориентации на "непотребителя", принцип ориентации на будущих потребителей в дополнение к основополагающему принципу ориентации на потребителя, принятого в регулярном менеджменте (и основанный на концепции глубинных знаний У.Э. Деминга). Инновационный менеджмент, построенный на принципах ориентации на будущих потребителей, должен предлагать им (будущим потребителям) нечто принципиально новое, чем просто имеющийся в компании перечень продуктов и услуг.

Вокруг нас огромная масса примеров продуктов, которые в свое время стали инновационными, при этом предлагая автоматизацию какой-то ручной операции. Многие из таких продуктов имеют очень узкую сферу применения, но при этом они уверенно занимают свою долю с бюджете заинтересованных покупателей. Например, такие устройства как уничтожитель бумаги или тот же счетчик купюр нужны далеко не всем. И до их появления та же задача решалась иначе. Но для действительно целевой аудитории их ценность не представляет сомнений - и они за нее охотно платят. - Ред.

Данный подход может быть положен в основу формирования инновационного менеджмента, не конфликтующего с регулярным и стратегическим менеджментом компании, а дополняющего их принципиальным образом. Указанное соотношение стратегического, регулярного и инновационного менеджментов можно проиллюстрировать в виде схемы (рис. 1). Таким образом, решение проблемы создания среды постоянного существования и развития инициативных творческих групп переносится в плоскость создания среды для инновационного менеджмента, ориентированного на будущего потребителя. Границу "потребитель – непотребитель" или "потребитель – будущий потребитель", следует в этом случае использовать как прозрачную границу областей применения регулярного и инновационного менеджмента компании.

2. Принципы инновационного менеджмента

Применение принципа ориентации на будущих потребителей позволяет определить и остальные принципы инновационного менеджмента, которые создадут условия формирования новых отношений с инициативными работниками компании, с важными и нужными партнерами, позволят привлечь инвесторов.

Сравнение принципов инновационного менеджмента, построенного на основании ориентации на будущих потребителей, с принципами регулярного менеджмента приведено в таблице 1.

Таблица 1.

В качестве первого принципа инновационного менеджмента, очевидно, может стать уже упомянутый принцип ориентации на будущих потребителей. Данный принцип означает, что будущие доходы организации зависят от тенденции распределения располагаемого дохода будущих потребителей и усилий компании по включению продукции и услуг в сферу интересов будущих потребителей. Применение принципа ориентации на будущих потребителей позволит компании активно формировать будущие потребности потребителей, стать активной компанией, формирующей новые рынки и продукты потребления. (Если из предметной области маркетинга выходить не хочется, можно рассмотреть TQD; всё про то же).

Следующим принципом инновационного менеджмента может стать принцип лидерства руководства в инновациях. Данный принцип означает, что лидеры инновационной компании должны быть способны определить будущее предназначение компании, выработать стратегию инноваций, добиться реализации инновационных творческих планов развития компании.

Третьим принципом инновационного менеджмента, так же по аналогии с принципами менеджмента качества, может стать принцип вовлечения работников в инновационные процессы (то есть, если есть стратегия, то есть куда вовлекать; здесь можно применить и хосин-канри, и ринги). Можно утверждать, что инновационные сотрудники имеют собственные средства производства, каковыми являются их знания, опыт и умения реализовать свои способности, а поэтому они гораздо более независимы от компании, чем их коллеги, не принимающие участия в инновационной деятельности. Соответственно, необходимо принцип вовлечения работников преобразовать в принцип партнерских взаимоотношений с работниками. Это означает, что всем работникам компании предоставляется право нестандартного мышления и нестандартных действий, так что, работники становятся равноправными партнерами компании, и на основе этого партнерства они в максимальной степени раскрывают и реализуют собственные способности. (Это, во многом, и есть создание друкеровской организации).

Следующим четвертым принципом инновационного менеджмента может стать принцип подхода как к проекту, в развитии принципа подхода как к процессу, принятого в менеджменте качества. Будущие потребители еще не являются клиентами компании, поэтому они не могут быть заинтересованы в существующих процессах, направленных на удовлетворение потребителей, но они могут рассчитывать на завершение инновационных проектов, которые в случае успеха дают им (будущим потребителям) возможность стать существующими потребителями продукции и услуг компании. Проектный менеджмент является наиболее приемлемым видом управления для достижения конечного результата инновационной деятельности, для обеспечения концентрации необходимых для этого ресурсов, для обеспечения эффективного достижения заданных конечных результатов.

Пятым принципом инновационного менеджмента остается принцип системного подхода к менеджменту, который в соответствии с аналогичным принципом менеджмента качества означает, что определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов и проектов в соответствии с установленной целью вносят вклад в непрерывное развитие организации. Системный подход к менеджменту создает основы формирования доверия будущих потребителей и вовлечения их в круг настоящих потребителей.(К сожалению лидеров без базового технического образования нельзя обучить системному подходу за один семинар, потребуется их фундаментальное переобучение).

Шестым принципом инновационного менеджмента может стать принцип непрерывных инноваций, в дополнении к соответствующему принципу непрерывных улучшений, применяемому в менеджменте качества. Будущие потребители еще не являются клиентами компании, поэтому они не интересуются непрерывными улучшениями продуктов, услуг и процессов, которые в данный момент на них не направлены. Вместе с тем, они не могут оставаться безразличными к непрерывным инновациям, так как успешно реализованные проекты могут сделать их лояльными клиентами компании.

Предпоследним седьмым принципом инновационного менеджмента может стать принцип поиска нереализованных возможностей, в дополнении принципу принятия решения на основе фактов. Завоевание будущих потребителей не может основывать только на фактах. В инновационной деятельности необходимо опираться на прогнозы, предположения, гипотезы и другие порой недостоверные данные. Инновационные компании скорее создают новую реальность и соответствующие ей новые факты появления принципиально новых продуктов и услуг, которые ранее не были никем востребованы, нежели используют только существующие достоверные проверенные данные и факты. Инновационные компании являются активными "охотниками" за нереализованными возможностями. В то же время необходимо отметить, что достоверность прогнозов, предположений и других данных не следует отменять; чем достовернее предположения, тем точнее формируется продукт или услуга для будущих потребителей.

Наконец, последним восьмым принципом инновационного менеджмента может стать принцип стратегического партнерства, в расширении принципа взаимовыгодного отношения с поставщиками, применяемого в менеджменте качества. Стратегическое партнерство шире трактует взаимоотношения, и не только с поставщиками, но и с контрагентами, с другими партнерами и остальными заинтересованными в конечных результатах инноваций компаниями и некоммерческими организациями. Завоевание будущих потребителей является очень масштабной задачей для одной пусть даже очень развитой инновационной компании. В таком виде деятельности необходимы альянсы, стратегические объединения, ассоциации, партнеры по стандартизации и сертификации и пр. Новые продукты и услуги могут занять достойное место среди существующего разнообразия товаров только на основании совместной деятельности компаний из различных отраслей промышленности и сферы обслуживания.

Применение предложенных принципов инновационного менеджмента позволит создать систему управления, ориентированную на будущих потребителей. В свою очередь это приведет к значительно более высоким результатам бизнеса, так как вовлечение будущих потребителей обеспечивает рост доходов компании, подъем ее потенциала, развитие применяемых подходов, изменение в лучшую сторону системы распределения ресурсов, рост мотивации персонала и другие сильные стороны.

3. Обеспечение баланса регулярного и инновационного менеджмента.

Компания не может применять только инновационные подходы и инновационные принципы своей деятельности. Для устойчивого существования компания должна обслуживать существующих потребителей, используя для этого подходы регулярного менеджмента. Соответственно, необходимо обеспечение баланса между инновационным и регулярным менеджментом. Ранее было показано, как приоритетное развитие регулярного менеджмента приводит к остановке или замедлению инновационных проектов в компаниях. Одновременно, можно продемонстрировать и обратное воздействие, когда чрезмерное увлечение инновациями приводит к неудовлетворенности существующих потребителей, что может закончиться для компании их потерей и всеми вытекающими из этого проблемами. (Если в компании есть импрувмент, такого не происходит).

Обеспечить необходимый баланс регулярных процессов и инновационных проектов в компании может стратегический менеджмент, который позволяет вырабатывать стратегии и соответствующие им цели и задачи, как для обеспечения роста удовлетворенности настоящих потребителей, так и для привлечения будущих потребителей (рис. 1). Для этого полезно разделить стратегию развития компании на две части. Первая часть – это стратегия улучшений, направленная на повышение удовлетворенности существующих потребителей (речь идёт о совершенствовании операционной деятельности, то есть о модели Kaizen, но одновременно необходимо совершенствование культуры – модель Improvement). Рост удовлетворенности потребителей позволяет привлекать будущих потребителей за счет повышения лояльности существующих потребителей, способствующей формированию их желания рекомендовать продукцию и услуги компании другим клиентам. Вторая часть стратегии – это стратегия инноваций, направленная на выявление инновационных проектов и на определение способов их реализации, приводящих в конечном итоге к привлечению будущих потребителей путем предложения им принципиально новых продуктов и услуг. (Инновации должны вытягиваться стратегией с самых нижних уровней организации, а не пробиваться «сквозь асфальт»).

Стратегии улучшений и стратегии инноваций позволяют находить ответы на различные вопросы о будущем компании и будущем ее продуктов и услуг, примеры которых приведены в таблице 2. Стратегия улучшений – это стратегия улучшения того, что существует в настоящий момент. Вместе с тем, для более основательного вовлечения будущих потребителей может существовать исполнимая стратегия инноваций – стратегия создания того, чего еще не существует.

Сбалансированные между собой стратегия улучшений и стратегия инноваций позволят правильно распределить ресурсы компании для сохранения лояльности существующих потребителей и привлечения будущих потребителей. Кроме того, стратегии должны быть связаны между собой, они должны предусматривать обслуживание будущих потребителей средствами развивающегося регулярного менеджмента после их вовлечения в круг потребителей. Таким образом, стратегия инноваций должна предусматривать и организационные изменения, касающиеся развития регулярного менеджмента. Тогда и только тогда вовлеченные будущие потребители надолго или навсегда останутся лояльными клиентами инновационной компании.

Таблица 2.  

Заключение

Компания, выбравшая для себя путь инновационного развития, непременно задумывается о том, в каком направлении следует развиваться, каких будущих потребителей следует привлечь, где и как искать новые направления развития, позволяющие расширить бизнес, сделать его более привлекательным для всех заинтересованных сторон. Здесь нельзя предложить однозначные решения, так как стратегия и тактика инноваций предусматривают движение в сторону того, чего еще не существует. Тем не менее, это не означает, что нельзя определить возможные направления, применяя известные методы изобретательства и способы интуитивного мышления, технологии планирования сценариев и другие подобные методы. Главное, чтобы сотрудники, осуществляющие планирование и реализацию инноваций, придерживались непоколебимого решения изменить жизнь людей.

В инновационной компании должен существовать механизм управления проектами. Инновационная компания должна уметь образовывать стратегические альянсы с партнерами, в том числе использовать такие механизмы, как стандартизация, членство в ассоциациях и других добровольных объединениях, а так же применять механизмы добровольной сертификации. В любом случае инновационная компания не должна придерживаться практики изоляционизма. И, наконец, инновационная компания должна научиться смело смотреть в будущее, что, пожалуй, является самым трудным шагом в предлагаемой схеме выработки и реализации стратегии инноваций.

Разделение областей применения регулярного и инновационного менеджмента, формирование двух связанных стратегий в рамках стратегического менеджмента компании, развитие компетенций, позволяющих решительно глядеть в будущее и активно формировать будущее, дадут возможность компаниям в значительной степени ускорить свое развитие, сделать подобное развитие постоянным и непрерывным. Это обеспечит им существенные конкурентные преимущества в современных условиях ускоряющегося развития общества и с учетом иных важных современных тенденций.

Литература

1. В.А.Лапидус. Проактивная компания. Методы менеджмента. Материалы тринадцатой ежегодной Международной конференции "От менеджмента качества к качеству менеджмента и бизнеса", 7-9 октября 2003г.

Источник материала - Quality.eup.ru

Направить отзыв на статью

Материал связан со страницами:

• Статьи о качестве

• Статьи по управлению изменениями

• Статьи по стратегии

• Раздел ДиректоRU

• Кто такие КАМы

• Будущее как предмет труда

• Библиотека офиса

Перейти на сайт Международной Гильдии Лидеров Перемен