Откровение в Гембе

Джош Хауэл, президент Lean Enterprise Institute, Inc., Бостон, США.

Во время моих путешествий этим летом, как личных, так и для LEI, я много размышлял о 20-летней истории Института, думая о своей роли в формировании его будущего. Я также разговаривал со многими из вас, членами Lean Community, используя преимущества собраний сообщества, таких как ежегодное Проектирование будущего и саммиты Lean Coaching, чтобы лучше понять ваши текущие проблемы. Я также встречаюсь с потенциальными сотрудниками, которые могут помочь в дальнейшей миссии LEI по продвижению бережливого мышления с помощью направляющего мысли контента, экспериментов, коучинга и обучения.

Затем, на недавней прогулке в gemba, когда я узнал из первых рук о подходе одной организации к бережливой трансформации, появилась идея о будущем LEI. Идея, которая имеет очень глубокие корни.

Я стоял и смотрел, пораженный тем, насколько эффективной может быть система управления для поддержания большой, сложной организации, сосредоточенной на увековечении культуры непрерывного совершенствования. Но я также понял, что, как бы эффективна ни была эта система, она представляет собой серию ежедневных и еженедельных процедур, практикуемых тысячами людей, которые не знакомы с определенными основами бережливого мышления и практики. В этом случае основы улучшения работы – наблюдение, разбивка, экспериментирование и стандартизация – где можно найти первопричины и решить проблемы. Таким образом, хотя эта организация институционализирует совершенствование в очень больших масштабах, ее общая эффективность ограничена.

Потерянный при переводе (и распространении)

Когда ему дали имя и представили более 30 лет назад, бережливое мышление было поистине революционным. Основатель LEI Джим Вумак и другие ранние сотрудники взяли на себя ведущую роль в объяснении и продвижении своих идей в обрабатывающей промышленности США, помогая решить множество проблем. Для тех, кто хотел применить идеи, LEI разработала несколько рабочих книг и семинаров, которые помогли людям изучить и практиковать главные ценности, поток, вытягивание, встроенное качество, стандартизацию и многое другое. То, что появилось в те ранние годы, было бережливыми практиками, тематическими исследованиями, симуляциями и консультантами – всё это выходило из производства.

Затем, в последующие годы, когда бережливое мышление неуклонно мигрировало за пределы завода в другие отрасли, LEI и растущее число лидеров и консультантов по бережливому мышлению потратили немало времени, чтобы перевести lean в разные контексты.

Однако со временем даже на некоторых заводах, где когда-то работали пионеры бережливого производства, основы бережливости были утрачены. Во время недавнего визита в производственную компанию тренер LEI заметил на пыльной книжной полке несколько рабочих книг LEI. “Но я не видел никаких следов Лина на полу склада”, – сказал он.

Первое поколение бережливых практиков продвинулось вверх или пошло дальше, сменившись последующими поколениями, которые, хотя и получили подробные рабочие книги, такие как “Создание непрерывного потока”, также унаследовали и никудышную практику реализации Lean различной глубины и ширины (были отвлечены потоком Lean, самим “Lean”, и тем, и этим, соперничая за “лайки” и внимание онлайн-алгоритмов, что всё более затрудняло правильное информирование и обучение).

Хорошей новостью является то, что сообщество бережливых мыслителей растет. Однако двойная задача заключается в том, чтобы те, кто подвергается воздействию “бережливого производства”, также подвергались воздействию его основ и чтобы бережливые мыслители стали практиками, которые делают реальные изменения, чтобы создатели ценностей могли тратить больше времени на то, чтобы сделать наш мир лучше.

И это старое опять должно быть новым

Для LEI это создает возможность и вызов. У нас есть возможность вернуться к основам и помочь второму и третьему поколению бережливых мыслителей изучить основы, обновляя то, как эти основы представлены, объяснены, преподаются и актуализируются для сегодняшних проблем. Это включает в себя обмен тем, что было изучено о принятии бережливого мышления в нетрадиционных (т. е. непроизводственных, неоперативных) условиях.

С другой стороны, проблемы требует глубокого хансея (т. е. критической саморефлексии) в Институте. Как насчёт контента (LEI-книг, рабочих тетрадей, статей и т. д.) – это ограничивает наш охват и допускает недоразумения и/или ограничивает применение? А как насчет обучения, которое мы предоставляем? А коучинг мы можем организовать на месте? Другими словами, почему блестящие идеи, которыми LEI начал делиться 20+ лет назад, не видны на большем количестве магазинов, в большем количестве офисов, в большем количестве больниц, на большем количестве розничных торговых залов?

Именно это осознание и вопросы для размышления будут управлять нашей работой и многими изменениями, которые вы увидите в ближайшие месяцы. На самом деле, мы уже начали экспериментировать с различными “next-gen” опытом обучения, такими как Lean Leadership Learning Tour в октябре, который был запущен с Toyota, и Lean Transformation Learning Tour в ноябре. Мы также переосмысливаем рассылки Lean и планируем перезапуск нашего канала подкастов WLEI. Мы надеемся, что вы будете оставаться с нами! 

У нас так много проблем, которые нужно решить. Давайте начнем с понимания текущей ситуации вместе!

Написать в редакцию 

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен