Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Эффект бабушки

Елена Маркушина, май 2008. Выпуск блога HBR от 13.05.08.

Как по-вашему, много ли общего у теории вариабельности Шухарта-Деминга (1956 г.), концепции диалога Била Айзекса1 (1989 г.), теории самообучающейся организации Питера Сенге (1990 г.) и самым знаменитым элементом Теории Хаоса — Эффектом Бабочки Эдварда Лоренца (1963 г.)? Гораздо больше, чем может показаться на первый взгляд.

Отцы теории вариабельности дали научное объяснение явлению «хотели как лучше, а получили как всегда». Говоря примитивным языком: если в стабильном процессе произошло отклонение, не спешите вносить коррективы — вы рискуете «раскачать» процесс и окончательно все испортить.

Метеоролог Лоренц (3), фанат компьютерного моделирования погоды, пытался удержать варианты ее чудачеств в рамках стройной математической модели. Поначалу все было неплохо, но модель порождала все больше отклонений и погрешностей против всяких правил. Ученый пришел к выводу, что спрогнозировать что-либо — невозможно, потому что в четкой системе всегда возникают незначительные погрешности. Именно такие мелочи в конце концов приводят к непредсказуемым ситуациям и ошибкам… Но разве не об этом гласит народная мудрость: «Что посеешь, то и пожнешь»? Разве не эту простую мысль словами Маршака мы стремимся донести своим детям еще в ясельном возрасте?2

Ведущий лектор Массачусетского Технологического Института (MIT) Питер Сенге после долгих лет научных изысканий неожиданно заметил, что организации, состоящие из живых людей, в свою очередь являются живыми системами. В интервью «Fast Company» 61-летний Сенге сказал: «Рассматривая попытки реформирования в крупных компаниях за последние 10 лет, я должен сказать, исходя из соотношения побед и поражений, что изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых, маловероятны... Как правило, инерция побеждает с явным преимуществом... Если бы проблема состояла в интеллекте (мол, большинство боссов весьма недалекие люди, а руководители тоже звезд с неба не хватают), тогда самые способные добились бы успеха. Рынок вознаградил бы умных, которые сумели измениться, и наказал бы глупцов, которые этого сделать не смогли. Но ничего подобного не происходит. Напротив, скажу вам по личному опыту, многие очень компетентные руководители потерпели фиаско, пытаясь привести в действие механизм изменений. Это навело меня на мысль, что здесь действуют более универсальные принципы».

И дальше — самое главное: «Перед нами стоит кардинальная задача — научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. Проблемы организаций находятся где-то посередине между экологическими и личными. Почему мы рассматриваем наши организации как жесткие структуры, а не как сообщества?.. Я размышлял над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам нужно осознать, что мы — часть природы и неотделимы от нее. Оглянитесь назад и подумайте, почему большинство попыток реформирования окончились провалом. Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами».

Добавьте к этому «невидимую руку рынка» Адама Смита и вы получите полное оснований сомнение в том, что путь живой организации (не умерщвленной регламентами, а живой) можно спрогнозировать, точно спланировать и даже дать гарантии, что при условиях А и Б мы получим в точке Х такое-то качество управления ею.

Для практикующего менеджера по изменениям все вышесказанное является предметом ежедневных исканий, сомнений и проверок:

  • где находятся границы предметной области?
  • что действительно можно изменить (об этом — в следующих блогах), а что просто мимикрирует, сохраняя однажды выбранный генеральный курс?
  • какие явления являются только оттенками, а какие сигналами, теми самыми незначительными отклонениями, которые способны привести к глобальным последствиям?
  • как донести до лиц, принимающих решения, необходимость внимательно рассматривать подобные мелочи? Как, игнорируя обвинения в мнительности и паникерстве, убедительно показать им возможные последствия не ошибочных решений (с ними проще), а непринятия необходимого решения?
  • нужно ли оказывать противление владельцу системы в его стремлении раскачать ее и через хаос привести к упадку, или стоит рассматривать его как позитивный вирус из серии «все, что нас не убивает, делает нас сильнее»?

И так далее, и так далее…

А может, во всех служебных изысканиях нас подводит родительская эмоция? Может, здесь стоит вспомнить наших бабушек, привносящих вклад во взросление внуков мягко и практически незаметно. Почему иногда мы с большей теплотой вспоминаем наших стариков, нежели любимых родителей? Не от того ли, что бабушки не учили нас жизни, не загоняли в рамки, как родители? Возможно, они просто видели эту жизнь подольше пап и мам и могли заметить, что мир имеет обыкновение меняться настолько невероятным образом, что крайне сложно предсказать, что именно пригодится малышу во взрослой жизни. Я спрашивала моих знакомых: считают ли они, что бабушки и дедушки оказали влияние на их взросление? Многие ответили «несомненно», но не смогли сформулировать, в чем именно это влияние заключалось.

Таким образом, если смотреть на путь развития организации с позиций большого календарного масштаба, то может оказаться, что великодушие, мудрость, пассионарность, терпение, забота — главные добродетели наших первых в жизни сенсеев. Может, у них стоит поучиться? Может, стоит подумать над тем, что когда-нибудь мы уйдем, но они должны обрести свое «и жили они долго и счастливо»? Перед лицом новых испытаний организация как коллективный разум с генетической памятью должна иметь и другую память, содержащую не героические примеры, но скромные и мудрые рецепты на все случаи конкретно этой жизни.

Поэтому, когда меня спрашивают, какие элементы системы делают ее сильнее в долгосрочной перспективе, я отвечаю: «Эффект бабушки». Никто не сможет сказать, что будет твориться на корпоративной кухне через 20 лет, с какими проблемами мы столкнемся и как будем их решать, умом или сердцем. Возможно, в конкурентной борьбе за прибыли наши фирмы растеряют душу и перестанут чувствовать. Тогда позавидуем тем, у кого в детстве были хорошие «старики». Ведь даже слабый намек на рецепт бабушки способен вызвать лавину теплых воспоминаний в самых дальних уголках нашей души.

Примечания

1. Бил Айзекс — преподаватель менеджмента из Оксфорда, друг специалиста в области квантовой физики Дэвида Бома. Автор концепции диалога как инструмента для создания команды.

2. «Не было гвоздя — подкова пропала,
Не было подковы — лошадь захромала,
Лошадь захромала — командир убит,
Конница разбита, армия бежит,
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого что в кузнице не было гвоздя».

C. Маршак, перевод с английского

3. Эдвард Нортон Лоренц скончался у себя дома в Кембридже (штат Массачусетс) в среду 16.04.2008 в возрасте 90 лет.

Высказаться 

Все выпуски блога

Перейти на блог для профессионалов изменений

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001