Эффект бабушки
Елена Маркушина,
май 2008. Выпуск
блога HBR от 13.05.08.
Как по-вашему, много ли общего у теории
вариабельности Шухарта-Деминга (1956 г.),
концепции диалога Била Айзекса1
(1989 г.), теории самообучающейся организации
Питера Сенге (1990 г.) и самым знаменитым
элементом Теории Хаоса — Эффектом
Бабочки Эдварда Лоренца (1963 г.)? Гораздо
больше, чем может показаться на первый
взгляд.
Отцы теории вариабельности дали научное
объяснение явлению «хотели как лучше, а
получили как всегда». Говоря примитивным
языком: если в стабильном процессе
произошло отклонение, не спешите вносить
коррективы — вы рискуете «раскачать»
процесс и окончательно все испортить.
Метеоролог Лоренц (3), фанат компьютерного
моделирования погоды, пытался удержать
варианты ее чудачеств в рамках стройной
математической модели. Поначалу все было
неплохо, но модель порождала все больше
отклонений и погрешностей против всяких
правил. Ученый пришел к выводу, что
спрогнозировать что-либо — невозможно,
потому что в четкой системе всегда
возникают незначительные погрешности.
Именно такие мелочи в конце концов приводят
к непредсказуемым ситуациям и ошибкам… Но
разве не об этом гласит народная мудрость: «Что
посеешь, то и пожнешь»? Разве не эту простую
мысль словами Маршака мы стремимся донести
своим детям еще в ясельном возрасте?2
Ведущий лектор Массачусетского
Технологического Института (MIT) Питер Сенге
после долгих лет научных изысканий
неожиданно заметил, что организации,
состоящие из живых людей, в свою очередь
являются живыми системами. В интервью «Fast
Company» 61-летний Сенге сказал: «Рассматривая
попытки реформирования в крупных компаниях
за последние 10 лет, я должен сказать, исходя
из соотношения побед и поражений, что
изменения, во-первых, возможны, но, во-вторых,
маловероятны... Как правило, инерция
побеждает с явным преимуществом... Если бы
проблема состояла в интеллекте (мол,
большинство боссов весьма недалекие люди, а
руководители тоже звезд с неба не хватают),
тогда самые способные добились бы успеха.
Рынок вознаградил бы умных, которые сумели
измениться, и наказал бы глупцов, которые
этого сделать не смогли. Но ничего
подобного не происходит. Напротив, скажу
вам по личному опыту, многие очень
компетентные руководители потерпели
фиаско, пытаясь привести в действие
механизм изменений. Это навело меня на
мысль, что здесь действуют более
универсальные принципы».
И дальше — самое главное: «Перед нами
стоит кардинальная задача — научиться
видеть в наших человеческих учреждениях
отражение природы, а не механизмы. Проблемы
организаций находятся где-то посередине
между экологическими и личными. Почему мы
рассматриваем наши организации как жесткие
структуры, а не как сообщества?.. Я размышлял
над этим более 25 лет и пришел к выводу: нам
нужно осознать, что мы — часть природы и
неотделимы от нее. Оглянитесь назад и
подумайте, почему большинство попыток
реформирования окончились провалом. Вот
наиболее вероятное объяснение: компании в
действительности являются живыми
организмами, а не машинами».
Добавьте к этому «невидимую руку рынка»
Адама Смита и вы получите полное оснований
сомнение в том, что путь живой организации (не
умерщвленной регламентами, а живой) можно
спрогнозировать, точно спланировать и даже
дать гарантии, что при условиях А и Б мы
получим в точке Х такое-то качество
управления ею.
Для практикующего менеджера по
изменениям все вышесказанное является
предметом ежедневных исканий, сомнений и
проверок:
- где находятся границы предметной
области?
- что действительно можно изменить (об
этом — в следующих блогах), а что
просто мимикрирует, сохраняя однажды
выбранный генеральный курс?
- какие явления являются только оттенками,
а какие сигналами, теми самыми
незначительными отклонениями, которые
способны привести к глобальным
последствиям?
- как донести до лиц, принимающих решения,
необходимость внимательно рассматривать
подобные мелочи? Как, игнорируя обвинения
в мнительности и паникерстве,
убедительно показать им возможные
последствия не ошибочных решений (с ними
проще), а непринятия необходимого решения?
- нужно ли оказывать противление
владельцу системы в его стремлении
раскачать ее и через хаос привести к
упадку, или стоит рассматривать его как
позитивный вирус из серии «все, что нас не
убивает, делает нас сильнее»?
И так далее, и так далее…
А может, во всех служебных изысканиях нас
подводит родительская эмоция? Может, здесь
стоит вспомнить наших бабушек, привносящих
вклад во взросление внуков мягко и
практически незаметно. Почему иногда мы с
большей теплотой вспоминаем наших стариков,
нежели любимых родителей? Не от того ли, что
бабушки не учили нас жизни, не загоняли в
рамки, как родители? Возможно, они просто
видели эту жизнь подольше пап и мам и могли
заметить, что мир имеет обыкновение
меняться настолько невероятным образом,
что крайне сложно предсказать, что именно
пригодится малышу во взрослой жизни. Я
спрашивала моих знакомых: считают ли они,
что бабушки и дедушки оказали влияние на их
взросление? Многие ответили «несомненно»,
но не смогли сформулировать, в чем именно
это влияние заключалось.
Таким образом, если смотреть на путь
развития организации с позиций большого
календарного масштаба, то может оказаться,
что великодушие, мудрость, пассионарность,
терпение, забота — главные добродетели
наших первых в жизни сенсеев. Может, у них
стоит поучиться? Может, стоит подумать над
тем, что когда-нибудь мы уйдем, но они должны
обрести свое «и жили они долго и счастливо»?
Перед лицом новых испытаний организация
как коллективный разум с генетической
памятью должна иметь и другую память,
содержащую не героические примеры, но
скромные и мудрые рецепты на все случаи конкретно
этой жизни.
Поэтому, когда меня спрашивают, какие
элементы системы делают ее сильнее в
долгосрочной перспективе, я отвечаю: «Эффект
бабушки». Никто не сможет сказать, что будет
твориться на корпоративной кухне через 20
лет, с какими проблемами мы столкнемся и как
будем их решать, умом или сердцем. Возможно,
в конкурентной борьбе за прибыли наши фирмы
растеряют душу и перестанут чувствовать.
Тогда позавидуем тем, у кого в детстве были
хорошие «старики». Ведь даже слабый намек
на рецепт бабушки способен вызвать лавину
теплых воспоминаний в самых дальних
уголках нашей души.
Примечания
1. Бил Айзекс —
преподаватель менеджмента из Оксфорда,
друг специалиста в области квантовой
физики Дэвида Бома. Автор концепции диалога
как инструмента для создания команды.
2. «Не было гвоздя —
подкова пропала,
Не было подковы — лошадь захромала,
Лошадь захромала — командир убит,
Конница разбита, армия бежит,
Враг вступает в город, пленных не щадя,
Оттого что в кузнице не было гвоздя».
C. Маршак, перевод с английского
3. Эдвард Нортон Лоренц скончался у себя
дома в Кембридже (штат Массачусетс) в среду
16.04.2008 в возрасте 90 лет.
Высказаться
Все выпуски блога
Перейти на
блог для профессионалов изменений
Перейти на сайт
Гильдии Лидеров Перемен
|