Rambler's Top100
Доктор Зло
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Слово "консалтер" вышло из управленческого обихода в 2006-м году. После выхода книги М. Шина "Искусство развивать компании: Управление изменениями, нацеленное на развитие" менеджеры научились различать консультантов и SbA-практиков. Однако эта зарисовка важна для понимания истории развития управленческой мысли в России и полезна для тех, кто не хочет наступать на грабли предшественников.

 

Редакция журнала

Пробуем отличить консалтера от консультанта.

Попытка девять

.

Елена Маркушина

Письмо давней приятельнице и Клиентке. Июль 2002 г. Размещено 13.12.02.

 

Чем отличается мастер от комиссара?

Мастер говорит "делай как я", 

а комиссар - "делай как я сказал".

(Вопрос армянскому радио времен

студенческих строительных отрядов)

Ситуация: На очередном этапе своего развития пятилетняя компания стала нуждаться в помощи стороннего специалиста в области управления развитием. Два собственника осознали эту потребность одновременно. Не сговариваясь, они пригласили двух господ с интеллектом на лице, до этого не знакомых друг с другом. Подходы к проблеме у тех сильно отличались. Компания была не готова оплатить услуги обоих. Предстояло выбрать одного. В игру «мой выдвиженец лучше твоего» собственники (они же г.д. и зам) играли недолго. Да и проблемы выбора, как казалось, не было. Один консультант пришел как представитель консалтинговой компании, второй был «с улицы», отказать которому было психологически легче. Второй, предложил сыграть в команде и разделить деньги, вторую их часть получить в будущем если всё получится. Идея не прошла, но вот это «всё получится» и стало камнем преткновения. Что именно нужно сделать, топы примерно знали, а вот как... Компания нуждалась не только в развивающем общении, но в действии. И с этих позиций первоначальный выбор не казался таким уж очевидным. Женская интуиция подвигла г.д. на написание мне письма, полного трагизма. Ответ на него приводится ниже.

Подруга моя!

Как скоро это случилось!.. Мне радостно от того, что ты помнишь

«успешные предприниматели знают о своем деле всё, кроме одного – как его улучшить».

Радостно от мысли, что здоровье руководителей для вас ресурс непреходящей ценности. Ты пишешь: «Я замордована так, что воспринимать в состоянии только Остина Пауэрса». Бывает. И перед тем, как двигаться далее, нужно перевести дух и поверить на слово: проблемы нет. Нет проблемы! Есть задача на знание. Данных не хватает – отсюда паника «не смогу решить». Данные лучше воспринимать спокойно (а лучше – весело). Но должна заметить: они отражают лично мою точку зрения на сегодняшнем уровне профессионального развития.

«Вторжение инопланетного разума, призванного вылечить нас от вполне земных болячек, я воспринимаю как неизбежное зло». Будь по-твоему, пускай будет Зло. Доктор Зло. У него (точнее, у переводчика дубляжа) тоже найдется что процитировать.

Хорошо, что тебе известна природа сложного отношения к происходящему вашего HR-менеджера, В данном случае ты выступаешь в роли революционера и хотя еще ничего страшного не произошло, описанное Райхом, ощущаешь на себе. Что поделать! Не нужно требовать от сотрудника того, чего он дать не может в принципе. Ты эту кашу заварила, тебе и разбираться. Итак.

«Все дети разные. Я-а-а? - Я-а-а, хер доктор»

Остин Пауэрс. Голд Мембер.

Всех представителей сферы управленческого консалтинга я издавна делю на консультантов и консалтеров. Это не просто разные подходы, уровни или инструменты. Это совершенно разные вещества! Разные психотипы, различная картины мира в голове и разная полезность, применительно конкретной ситуации. Если обозначить грубыми мазками, то консультант – человек слова, консалтер – человек дела. Откуда они берутся?

Консультанты по вопросам управления берутся из экономических вузов, бизнес-школ и консалтинговых компаний. С точки зрения средств общеукрепляющих (академических знаний), традиционно отстающих от практики, они могут быть полезны. Это утверждение справедливо оспаривают руководители, которые не забыли что такое самообразование и не разучились читать. Однако, если нужно получить определенную «выборку» знаний в короткие сроки, то у консультантов можно заказать семинар. То есть не прийти в консалтинговую компанию на заявленное ею мероприятие, которое скорее всего сведется к саморекламе, а заказать семинар на интересующую тему для своей компании. И вот там ты узнаешь, как называется то самое, «что ты имела ввиду».

Возраст теоретика практически не влияет на его ценность как консультанта. В менеджменте «знания только тогда чего-то стоят, когда могут быть применены на практике». Когда передо мной стоит юноша двадцати шести лет и с пафосом излагает прописные истины, я от души желаю ему моего Начала в механосборочном цехе Ижорских Заводов. А есть еще житейский опыт, без которого ни в консалтинговом бизнесе делать нечего. Бизнес делают живые люди, среди которых надо некоторое время пожить.

Именно время позволяет обладателю системного мышления выстроить собственную базу глубинных знаний. Если ты помнишь (как приятно разговаривать с Клиентом, который в курсе!), нужно изучить и увязать воедино знания по трем направлениям: люди (+ среда), процессы, информационная логистика (+ технологии). И увязывать не в теории, а на практике, работая на предприятии, максимально похожем на ваше. Даже если консультант трижды кандидат экономических наук, ценность его для задач развития нулевая. Но жить-то хорошо все хотят. И вот пока в России еще бытует преклонение перед тремя буквами с точками между ними, одни будут вкладывать свои усилия именно в это (разновидность вертикального карьеризма в науке) и искать Клиентов, на которых это подействует. Другие же будут вкладываться в приобретение ценного опыта. Так что неплохо просто поговорить с человеком и узнать, чем он всю профессиональную жизнь занимался.

Большею ценностью, на мой взгляд, обладают консультанты-теоретики, собирающие опыт различных компаний. На чужих просчетах никто не учится, но все же, при серьезном подходе, анализ той или иной управленческой ошибки – это добротный труд и полезная информация. Вообще специалист в области управления должен интересоваться реальным опытом компаний и изучать его не по книге Билла Гейтца «Бизнес со скоростью мысли» (книга прекрасная, но не о ней речь). Если этот консультант еще и принимал участие в реальных проектах, то его пожалуй, можно взять на заметку. Про этих ребят у меня есть  давнишняя статья, созвучная идеям С.Н. Паркинсона. 

Как ты верно заметила, «консультанты любят ходить кучками». Парадокс: как только консультанты объединяются в юридическое лицо, так сразу заболевают теми же «болячками», что и их Клиенты, но в упор этих проблем не видят. Они либо не допускают мысли, что могут быть сами плохо организованы, либо считают, что им можно обходиться без маркетинга, отлаженных процессов, оргструктуры и прочего. Вот тебе еще одна лакмусовая бумажка для выяснения состоятельности. Когда тебе говорят про неотлаженные, непрописанные, неавтоматизированные процессы принятия решения, то уместен вопрос: «А у вас-то самих как?». И после того, как тебе расскажут, как всё круто, уместен ещё один: «Когда можно посмотреть?». Сапожнику без сапог наверное можно обходиться, а вот консалтинговой фирме... Недаром компании «большой шестерки» столь трепетно относятся к своим собственным делам.

«Должен заметить, в нашем роду никто не бегал, как девочка»

Кучки, как ты помнишь, не любят другие кучки и не любят одиночек. Управление – это искусство, а искусство всегда создавалось Персонами. Названный тобой (после «Последнего Героя 1») «эффект Вани Любименко» работает и здесь. Очень хорошим может быть человек, самым достойным, но он не нуждается в нас – его надо съесть. Другое дело, когда вокруг Персоны «нарастает» компания, но это большая редкость. Консультанты, представь себе, не любят ни консалтеров, ни других консультантов, если те самодостаточны. Одиночка в этом бизнесе более морален что ли (но об этом чуть ниже). Если бы этих кадров не было, можно было бы морочить головы директорам долго и безнаказанно.

Консалтеры берутся из уже известных тебе портфельных карьеристов. Они работают в компании, которые зачастую не готовы использовать весь их потенциал. Если компанией руководят люди, продвинутые в управлении людскими ресурсами, заинтересованные в удержании портфельщика и доверяющие ему, то возможно его невостребованные таланты будут предложены своим же Клиентам. Я знаю, правда, только два таких примера в Питере. Если с фирмой что-то случается или портфельщик её покидает, то он продолжает продавать свои практические умения уже самостоятельно (до того дня, как появится новая компания, сумевшая способная его заинтересовать).

У консалтера есть одна слабость – «интересная задача». Он далеко не альтруист, но деньги для него не на первом месте. Он считает, что потом его все равно никто не спросит «и сколько вам за это заплатили», а опыт останется в багаже навсегда. Ему нравится создавать («вот не было и вдруг стало»). Он может взяться за дело, прекрасно отдавая себе отчёт в том, что даже в случае успеха, в этой фирме он не реализует свои финансовые интересы. То есть он может придти в компанию, где ему никогда не дадут заработать на свою квартиру, дачу и т.п.

Американцы говорят «если ты такой умный, то почему ты не богат». Что до консалтеров, то по-моему всё дело в индивидуальной склонности к предпринимательству (есть/нет, сработала раньше/позже, своего партнера встретил/не встретил). Стереотипы мешают в бизнесе также сильно, как и вне его. Вы, дорогие руководители, часто ищите формы, а не содержания (принимаете по одежке). Консалтеры – люди неординарные, иногда странные, как правило высокоорганизованные. И при этом могут спокойно ездить на троллейбусе. Парадокс? Пожалуй.

Но самое важное для нас не это. Важно понимать, что потенциально в каждой фирме прямо сегодня может работать не просто портфельный карьерист, а «готовый» консалтер. Я знаю в твоей фирме двух таких (не спрашивай «кто» – не скажу). Из них вышли бы лучшие Агенты Изменений. Как люди креативные, консалтеры видят ситуации «в объеме», им легко сместить точку сборки и взглянуть на компанию свежим взглядом. Именно на них лучше всего опереться в деле развития. Почему ты их не замечаешь? Так ведь «нет Пророка в своём Отечестве»!

Мне известны случаи, когда фирма заинтересованная в том, чтобы через пару лет подобный кадр никуда не делся, решала его личную проблему: выступала поручителем, давала ссуду, предлагала длительную программу обучения и т.п. Когда похожей политики в компании нет, консалтер её покинет. Он прекрасно работает в найме, но может долго искать свою деловую половину. Это по его поводу чаще всего кадровики сетуют «чего ему не хватало». Будущего.

Консалтеры иногда становятся консультантами на старости лет. Каждая новая задача не даёт им расслабиться, потерять интеллектуальную форму, «отстать по понятиям». Учиться они не перестают, и пенсия для них – период новой карьеры. Вот тогда-то они начинают походить на старое вино – каждая капля общения с ними на вес золота. Лет через 15-20 такие появятся в России.

Вот и выходит, что консалтер консультантом может быть, а консультант консалтером – нет. И каждый подчеркивает, что как девочка бегает не он, а другие.

«Это не страшно, просто Минимы не получит ... ШОКОЛАДА !!!»

Поскольку консалтер (назовем его Айк) ориентирован на результат, он вполне может сформулировать, по каким правилам намерен с тобой работать. Не беседы вести, а работать. Такую, как ты говоришь, «бумажку», что он предъявил тебе, вынашивают годами. Годами практики, а не лабораторных изысканий. И факт наличия документа «Мои принципы работы» достоин не иронии, а уважения.

Остин Пауэрс. Голд Мембер.Другой господин – назовем его Бэн – о своих принципах умолчал. Не значит ли это, что у него их попросту нет? Может таковой документ ему и не нужен. Если он носитель интегрированного знания об управлении и его миссия – просветительство, то к ней практически нечего добавить. А если речь идёт о реальных преобразованиях, то странно доверять такое дело человеку без принципов. Или популисту. «Я придерживаюсь Кодекса АКУОР». Принципы не могут быть заёмными, а своими и только своими.

«Я рад, что мы шпрейхаем на одном лэнгвиче»

Проблемы с языком, доложу тебе, есть у обоих. Но разные. Консалтеру надо подвигнуть тебя на совместное действие. Поскольку общий язык способствует пониманию, доверию, успеху и согласованности действий, консалтер будет первое время коряво строить фразы, пытаясь подстроиться под тебя, проверять твою реакцию двусмысленными шутками и неоднозначными суждениями.

Остин Пауэрс«Он был нервный, взъерошенный и слушал меня, открыв рот». Ты имела ввиду Это? ---->

Консалтер – портфельщик – не нравиться тебе хочет, а поразить пониманием твоих нужд и полезностью. Он ведь слушает – это главное. А то, что он говорит тебе нелицеприятные вещи прямо... Что ж, это похоже что-то родительское («никто, кроме отца/матери тебе правду не скажет!»). Это он тебя любит так. Как Клиента.

Люди в черном«Через час беседы с тем, кто из компании, наши почувствовали себя не просто отсталыми, а безнадежно отсталыми, дремучими дикарями. Мы ничего не понимаем в управлении и странно, что вообще прожили столько лет. Он походил на Уилла Смита и у меня возникло ощущение, что нас...». Потом он ушел и в голове ничего не осталось, кроме одного: он знает, как надо...

<----- Ты имела ввиду Это?

Вот тебе и проявление латентной миссии. Зачем консультанту занижать твою самооценку? Чтобы добиться больших полномочий в реальной практике у вас? Чтобы не мешали? Так он не собирается надолго задерживаться. Тогда может для того, чтобы затем осчастливить чем-то совершенно ненужным.

«Очень хотелось нахамить». Зная тебя, я представила как ты говоришь: «Очень трахаделично, пупсик!.. На этой ноте выражаю сомнение». Но позволь и мне усомниться в том, что из этой беседы нельзя извлечь ничего полезного. И что же нелицеприятного в перечне терминов и имен, которых ты прежде не слышала? Интеллигентный господин, лаконичная образная речь, ни одной бестактности.

Есть, правда, одно наблюдение. Ты знаешь эти форумы на сайтах... Что интересно: не выбирающие выражений в рабочее (очное) время консалтеры, весьма корректны в переписке и заметить их на каком-либо форуме практически невозможно. Они предпочитают активность в этой реальности и форумы считают пустой тратой времени. А вот консультанты, сдувающие с тебя пылинки, вкрадчивые и любезные, идут после общения с тобой на форумы и там в полный рост такие обороты! Я вот – маркетолог, но судя по тому, что ни разу еще не приняла участие ни в одном форуме, я потенциальный консалтер, выходит так.

«Все попытки с первой по восьмую провалились»

Есть еще один критерий отличия консультанта от консалтера. Отношение к ошибкам. Консультанты непогрешимы; «мы самые умные», «мы "плюс" – ты "минус"» (что там у Берна по этому поводу?). Поэтому, если перед тобой консультант, который спокойно сообщает слабые, а не только сильные, стороны своей компании, приводит историю неудач (а таковые есть у всех), спокойно её анализирует, демонстрирует способность учиться на собственных ошибках, то перед тобой зрелый представитель зрелой консультационной фирмы и с ней стоит подружиться.

Остин Пуэрс. Голд Мембер.Консалтеры к своим ошибкам относятся трепетно. Они их собирают, носятся с ними, возвращаются к их анализу снова и снова. Если не знать, что есть такой «таракан» у самоеда-консалтера, то можно подумать, что вся его практика – сплошная череда неудач. У него всё должно быть наилучшим образом. Чтобы он гордился своим проектом, всё должно быть не просто идеально, а «супер!». Руководитель, который сам относится к ошибкам подобным образом, как магнит притягивает ориентированных на результат специалистов. Помнишь, каким принципом руководствуется Питер Брабек (СЕО, Nestle) при выдвижении кандидата на топ-позицию? Спрашивает «сколько человек ошибался». 

Если перед твоей компанией встаёт задача развития, а вы боитесь наделать ошибок, то нечего и затевать такое дело. Очень многие фирмы предпочитают влачить жалкое существование или даже разориться, находят кучу причин против того, чтобы стать более успешной фирмой (работать в которой не напряжение адово, а удовольствие) только потому, что боятся ошибок. Это последствия культа успеха, подкрепляемое извечной русской ленью. Не ошибается тот, кто ничего не делает.

Вопрос: если фирма говорит, что все проекты у неё успешные, то она что...?

«Я считаю, что такие вещи мужик не должен говорить мужику. Тянет на голубизну»

Скажи пожалуйста, вот тем ребятам, которые приходили к тебе ставить дилерскую сеть, ты рекомендательные письма написала? Нет. А той даме, у которой занималась по практической психологии? Тоже нет. Ты даже постеснялась рассказать мне об этом. Зато каждый раз ты обращаешь моё внимание на новый костюм от личной портнихи и стрижку от личного парикмахера.

Это я о рекомендациях. Вот скажи, тебе нравится когда кто-то приходит в твою компанию и что-то в ней меняет в лучшую сторону? Нравится. Результат его работы нравится. Но не он сам, верно? Я помню, как ты сказала как-то: «Мы бы и сами могли, но у нас руки не доходили». Не у вас одних. Так стоит ли надеяться, что консалтер вывалит на твой генеральский стол кучу рекомендаций про то, какой он белый и пушистый. Ты ещё с ним работать не начала, а уже замечаешь «он такие вещи говорит неприятные». Но справедливые, верно? Он ищет глубоко и тщательно зарытую причину ваших проблем. Чтобы устранить её, а не следствие. Ты написала бы ему в рекомендательном письме: «Он доказал мне, что я неэффективный собственник и разумнее пригласить наёмного генерального директора»? Я тебя умоляю!

Вопрос: хотела бы ты, чтобы я рассказывала всем о том, как разрулила вашу ситуацию четырехлетней давности? Вероятно, нет. Тогда объясни мне фразу со слов: «он отказался назвать фирму, в которой...» Ты просишь человека нарушить данное слово (совершить подлость, проще говоря) и огорчаешься от того, что он её отказывается делать. Я всё понимаю, ты видишь человека впервые в жизни и «все они красиво говорят», но что тебе до проблем других? Говорите по существу. При всей типичности вашего случая имеется специфика. Картину играют оттенки и нужен человек, способный работать под задачу.

Что до «личных достижений». Сомнительно, чтобы консалтер, как то и консультант от управления развитием, смогли бы поразить твоё воображение рекомендациями от Макдональдс или Кока-Кола. Проблемы, подобные вашим, у этих компаний давно позади, многие вещи давно отлажены. Крупные государственные заводы? Не знаю, не знаю. Реальный опыт быстрее получить в сфере среднего бизнеса, тут можно успеть за то же время довести до конца больше проектов, реально увидеть результаты своего труда.

Тебя поразили рекомендации консультанта. Перечитай заново. Хороший семинар был? Ребята показались профессионалами? А вы что, семинаром собираетесь лечить вполне земные болячки вашего бизнеса?

«Сегодня вечером вы устроите бунт»

Когда приглашенные тобой специалисты совпадают по большинству уже названных признаков, то можно провести следующий тест.

Если результаты первичного анализа твоей проблемы у обоих выглядят одинаково (всё продумано, разрисовано, оформлено, пусть даже рекомендации те же), то и на этом этапе вполне можно «почувствовать разницу». «Хотелось сказать, раз ты такой умный, так возьми, что написал, и сделай». Так отчего не сказала?

Консультант (человек слова) ответит: «Нет, извините, на этом моя миссия закончена. Я могу еще какое-то время подстраховать ваших сотрудников, которые будут это исполнять, но сам я очень занят, меня ждут другие Клиенты. И потом, это ваш бизнес, вы и делайте». Всё правильно.

А консалтер что скажет? «Вы что, думаете, что я написал здесь то, что сам не смог бы сделать? Конечно я сделаю и готов обсудить детали нашего договора?». И тут всё правильно. Разница в чем? В ответственности. Если человек не готов взять на себя ответственность за проект (именно её, кстати, а не весь комплекс твоей ответственности в компании), то здесь что-то не так. Я глубоко убеждена, что только лидер по натуре может понять тебя – лидера. Только способный брать на себя ответственность понимает каково тебе с ней 24 часа в сутки. Вы с ним, можно сказать, одной крови. Это важно заметить, а не дорогие оправы и паркеры.

«Неужели у меня теперь есть злобные акулки с лазерными лучиками на головках?»

Последним отличительным признаком назову «отношение к ресурсам». Когда деньги есть, компания может позволить себе многое. Но в ситуации, подобной вашей, свободные средства как правило в дефиците.

Для того чтобы ты могла «пощупать руками» пользу от присутствия консультанта, он скорее всего притащит с собой программное обеспечение, ценность которого известна только ему. Вокруг одной программы и консультантов ты уже однажды запуталась (где управленческий консалтинг, где консалтинг по внедрению программы, где вообще непонятно что), не будем повторяться. То есть консультант готов освоить предоставленный бюджет.

У тебя выделен бюджет «на происходящее»? Нет. Но ведь, не вложишь – не получишь. Это важно в работе с любым специалистом.

Консалтер понимает сразу, что нет у тебя никакого бюджета. Он либо вместе с тобой будет его изыскивать из внутренних резервов, либо призовет ТРИЗ и изобретет что-то новое. Консалтер в отличие от консультанта может создавать из ничего. Или почти из ничего. Во всяком случае, он склонен к оптимизации всего и вся: затрат, усилий и времени. Но прошу тебя, зная это, подобное качество эксплуатируй осторожно. Если консалтер тебе сказал, что ему для работы нужен компьютер и помощник из твоих людей, то уж будь добра уважить.

Склонность к оптимизации часто соседствует с приверженностью конкретике. Поговори с каждым о критериях оценки их работы. Но не ожидай, что кто-то из них скажет, что «если мы сделаем то-то, то я гарантирую рост продаж на столько-то». Может это и возможно. Но, во-первых в диапазоне, а во-вторых, речь у тебя идёт об изменении качества управления, организации, процессов, видения. У тебя есть критерии оценки качества? Их можно выработать на нулевом цикле работы со специалистом. Чего мы хотим достичь? Управляемости и эффективности? Это общие слова. Мы договариваемся понимать под ними то-то и то-то.

В управлении развитием всегда есть соблазн объять необъятное. Если ты взяла на себя роль Лидера Перемен, то тебе потребуется не просто привлеченный «разум, призванный избавить от...», а Команда. И если ты сомневаешься в том, что выбор кандидата в Команду сделан правильно, тебе стоит выбрать более чёткие критерии отбора. Нельзя выбирать бесконечно, хотя это и интересно само по себе. Как там сказал Доктор Зло: «В принципе, попытку 9 можно считать отменной». Слушай интуицию, может она продолжит: «Согласен, попытку Девять вообще можно было отменить».

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

Написать автору статьи

Высказаться

 

 

 
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001