Моделирование бизнеса,
кто такой системный аналитик или
чем бы ещё заняться директору по развитию?
Материал связан со страницами:
Корчагин А. Б. Размещено 08.10.04
Причиной данной статьи
послужило накопление у автора знакомых с
должностями: директор по развитию,
начальник управления организации
производства, вице-президент по
корпоративному управлению, начальник
отдела системного анализа и т.п. При этом из
трёх известных мне директоров по развитию
один назначен недавно и находится в
состоянии эйфории, второй – в состоянии
задумчивости, третий – уволен. Рассмотрим
данные состояния.
-
Эйфория – человеку дано право
принимать стратегические решения, и он
думает, что знает, какими они должны быть.
-
Задумчивость – размышления
на тему: какова основа стратегических
решений, как они должны быть подготовлены,
как сделать их просчитанными, а не только
интуитивными.
-
Увольнение – помимо прочих
всевозможных причин, это результат
невыхода из предыдущего состояния.
Необходимо отметить, что на
указанные выше должности попадают далеко
не глупые люди. Как же помочь им не
оказаться в третьем состоянии, а перейти в
нормальное рабочее, как обеспечить
обоснованность принятия существенно
важных (стратегических) для компании
решений. Одним из таких способов является
внедрение в деятельность компании практики
моделирования бизнеса.
Что такое моделирование бизнеса?
Это то, чем ежедневно занимается
руководитель компании, как правило, не
подозревая об этом, и выполняя данную
работу посредством простых, подручных (хотелось
даже написать "примитивных")
инструментов: ручка, бумага, мозги и т.п.
Между тем в мире совершенно отчётливо
проявляется тенденция на повышение
технологичности всех сторон бизнеса, в том
числе и процессов принятия управленческих
решений. При этом нисколько ни умаляется
интуитивная, основанная на опыте
способность руководителя к принятию
эффективного решения, но ещё и
обеспечивается процедура подготовки
необходимой для этого информации.
Что собой представляет данная
информация? Сейчас, как правило, это
разговоры, предположения и т.п., а также
отражённый в отчётах результат предыдущей
деятельности компании. Между тем
моделирование предполагает
прогнозирование будущей деятельности, т.е.
отвечает на вопрос "что, если?".
Соответственно, руководителю
предоставляется информация не о прошлом,
точнее не только о прошлом, но и возможные
варианты будущего. Ранее эти варианты
создавались с помощью упомянутых выше
простых, подручных инструментов.
Пойдём дальше. Ответим на
вопросы: что такое моделирование, кто
выполняет моделирование, какие методологии
и средства моделирования применяются в
бизнесе и т.п.
Начнём от печки. Что такое
модель? Два варианта определения.
Модель – объект, свойства
которого в определённом смысле
соответствует выделенным свойствам
моделируемого объекта.
Модель – упрощённое отражение
реальности.
Зачем нужна модель?
Для возможности проведения
экспериментов с моделью, а не с реальной
системой. Часто встречающийся пример:
представьте, что вы разрабатываете систему
управления движением воздушного
транспорта. Или более приближенный к
бизнесу пример: задача расположения
складов. Вряд ли вам удастся проиграть
различные варианты решения на реальной
системе. Это же не расстановка мебели в
квартире, когда экспериментатором
выступает жена, а исполнительным
механизмом - муж, тогда, конечно, модель и не
обязательна.
Отвечая на вопрос "зачем
нужна модель?" часто говорят, что целью
моделирования (построения и эксплуатации
модели) является набор вопросов, на которые
должна ответить модель.
Кто выполняет моделирование?
Если рассмотреть науку или
технику, то ответ прост. В науке – учёные, в
технике – инженеры. Кто же этим занимается
в бизнесе? Для ответа разделим процесс
моделирования на 2 этапа: создание модели и
её эксплуатация. В создании модели основную
роль играют подчинённые, в эксплуатации –
руководители. Конечно же, всё это
достаточно упрощённо.
Пример моделирования в бизнесе:
модель сложного проекта (последовательность
работ, распределение ресурсов и т.п.)
разрабатывают рядовые сотрудники (руководители
задают лишь основные параметры проекта и
проверяют адекватность модели), а
эксплуатируют (моделируют будущее,
анализируют расхождение плана и факта), в
основном, руководители, хотя, конечно же, не
только они.
Кто те подчинённые, что строят
модели? В обычных, простых случаях – это
рядовые сотрудники: маркетологи,
финансисты, инженеры.
Однако в жизни существуют и
менее чёткие, пограничные стороны бизнеса,
которые строго не отнесёшь ни к финансистам,
ни к маркетологам, ни к снабженцам или
сбытовикам и т.п. Или же, наоборот, относятся
и к тем и к другим и к третьим. Например:
документооборот; процедуры подготовки и
принятия управленческих решений;
интегрированный логистический процесс от
поставки сырья до отгрузки продукции;
создание регламентов, поддерживающих
оргструктуру компании; стратегическое
планирование и т.п. Как быть с этим?
Вообще говоря, у руководителя
компании, директора по развитию (если это
стратегическое развитие, а не только
техническое, как часто встречается) должен
быть набор основных моделей деятельности
компании или моделей наиболее высокого
уровня. Среди них:
- стратегическая – цели
компании и способы их достижения;
- административная (оргструктура) – функции,
подчинённость, взаимодействие;
- юридическая - юридические взаимоотношения
отдельных структур компании;
- информационная – кто, кому, когда, какую
информацию предоставляет;
- специализированные модели, отражающие
бизнес компании.
Кто всё это моделирует и с
помощью каких средств? Попробуйте сначала
ответить, кто этим занимается в вашей
компании? И занимаются ли этим вообще?
Итак, кто же должен заниматься
созданием перечисленных моделей в отделах
стратегического планирования, организации
производства, системного анализа и т.п.?
Обычно такую категорию специалистов
называют системными аналитиками. Кто это,
как их идентифицировать в собственной
компании или найти за её пределами.
Попробуем разобраться.
Давайте снова определимся с
терминологией. Время от времени обращаясь в
данной статье к определению тех или иных
терминов, автор хочет акцентировать
внимание читателя на значимости единого
понимания того, что произносится в компании.
Попробуйте спросить у своих сотрудников,
что они, например, понимают под словом "маркетинг"
или, например, под словом "договор".
Часто степень "продвинутости"
компании в менеджменте можно оценить по
наличию или отсутствию у неё внутреннего
терминологического словаря. Приведём
различные варианты определений для
упоминающихся в статье терминов.
Система
- набор объектов, выступающих как единое
целое;
- элементы и связи;
- постоянно взаимодействующая или
взаимозависимая группа элементов,
образующая единое целое, направленное на
достижение определённых целей;
- взаимосвязанные или взаимодействующие
элементы, образующие единую сущность.
Системный анализ
- анализ информационных потребностей
организации;
- метод решения проблем, включающий
идентификацию, анализ и управление
взаимозависимыми частями и их
характеристиками, функционирующими в общем
процессе и составляющими единое целое.
Системный подход к менеджменту
- идентификация, анализ и управление
системой взаимосвязанных процессов,
направленных на достижение заданной цели;
способствует повышению результативности и
эффективности организации.
Как отличить человека,
способного к системному анализу от
простого смертного, что значит наличие
системного мышления? Те, кто имеют подобное
мышление, как-то друг друга идентифицируют,
а вот сформулировать признаки своего
мышления не всегда получается. Попробуем.
Проще всего ответить так: системный
аналитик способен рассматривать компанию
именно как систему (см. определения). В
зависимости от уровня рассматриваемой
проблемы он может абстрагироваться от тех
или иных частностей. Стиль мышления
системного аналитика можно выразить
следующими рисунками:
Другими словами, он способен
рассуждать "от общего к частному", а не
только наоборот, что характерно для узкого
специалиста.
Что же должен делать системный
аналитик? Какие к нему предъявляются
требования? Где такого найти?
Функции системного аналитика:
- внедрение (выбор, обучение, эксплуатация)
методологий и средств моделирования;
- создание, проверка адекватности моделей;
- внедрение управленческих корпоративных
стандартов.
Требования:
- фундаментальные знания в области
управления сложными системами;
- знание проблем управления предприятием;
- опыт участия в проектах, связанных с
управленческим консультированием либо с
автоматизацией предприятий;
- знание современных средств (программ)
моделирования организационных структур,
бизнес-процессов, проектов, бизнес-планов и
т.п.,
например, в простейшем случае,
хотя бы способность отличить MSProject от Project
Expert и соотнести последние с Project Management.
Кто годится из существующих в
вашей компании сотрудников& Часто на эту
роль подходят не зацикленные на "чисто
программировании" специалисты отдела
АСУ. Как правило, к подобной деятельности
склонны, так называемые постановщики задач,
т.е. те, кто готовят ТЗ для программистов.
Почему именно они, хотя автор и не
настаивает только на них? Во-первых, по роду
своей работы они должны иметь знания из
всех функциональных областей деятельности
компании; во-вторых, им приходится
формализовать (моделировать) эту
деятельность; в-третьих, инструменты
разработчиков информационных систем (CASE-средства)
применяются и для бизнес-моделирования, не
связанного с информатизацией.
Конечно же, на роль системного
аналитика подходят не только люди из
программистской среды. Автор последнее
время встречает в разных компаниях
множество молодых специалистов, уже
имеющих опыт практической деятельности, но
ещё не оторвавшихся от желания и
способности думать не только в рамках
заданной руководством работы.
В конце статьи небольшое
лирическое замечание, может быть в явном
виде и не относящееся к теме, но уж косвенно
то точно связанное.
В последнее время на
руководителей любого рода предприятий
обрушилась лавина консультантов,
предлагающих внедрить различные
всеобъемлющие методологии менеджмента,
затрагивающие значительную область
деятельности компании. При этом звучат
термины, совершенно непривычные и часто
вызывающие неприятие или даже испуг.
Проблема усугубляется ещё и тем, что каждый
консультант или консалтинговая компания
предлагают какое-либо своё решение, не
объясняя, чем оно отличается от других, и в
каких случаях надо применять предлагаемую
методологию, а в каких другую.
Когда руководитель слышит от
одного консультанта – "реорганизация
бизнес-процессов", от второго – "планирование
ресурсов корпорации", от третьего – "общее
управление качеством" и т.д. с
добавлением английских аббревиатур типа BPR,
ERP, TQM и т.п., то он, вполне вероятно, может
ощутить себя поклонником Штрауса, попавшим
в компанию рокеров. Если
при этом он не испугается и не сбежит или,
наоборот, не пошлёт их всех (консультантов)
подальше, то попытается понять, как же
данные методологии соотносятся друг с
другом, могут ли они существовать на одном
предприятии, и надо ли руководителю
досконально разбираться в деталях каждой
методологии или достаточно понять их
основные принципы.
С точки зрения автора
руководитель не обязан знать всех
тонкостей каждой методологии, однако, он
всё-таки должен представлять себе их
предназначение, чтобы адекватно и в нужный
момент применять их в своей организации,
может быть, не вдаваясь очень подробно в
механизм реализации. Последнее должно
лежать на плечах конкретных специалистов:
системных аналитиков, ответственных за
качество и др.
Руководитель сродни дирижеру,
который не умеет играть на всех
инструментах, но знает, как и когда должен
звучать каждый из них, чтобы возникла
гармония, а не образовался хаос.
Руководитель и ранее напоминал
дирижера, координирующего барабаны
бухгалтерии и скрипки финансового отдела,
фортепианные аккорды приказов и контрабас
отдела кадров, играющего по нотам КЗоТа, и т.д.
Сегодня же, внедряя в управление
предприятием целостные методологии,
руководитель, говоря музыкальным языком,
должен изначально представлять не только
звучание отдельных инструментов, но и
звучание целых музыкальных партий
исполняемого произведения, например,
партии "дождя" или партии "солнца".
И только руководитель несет
ответственность за то, когда на его
предприятии должен пойти дождь (методология
?), а когда должно выглянуть солнце (методология
?), чтобы в итоге взошла прибыль.
Руководитель
должен испытывать потребность в игре ума, а
также в приложении последнего к бизнесу.
Автор надеется, что предложенный материал
будет этому способствовать.
Источник: https://www.b-arch.ru/article_Business_Modeling.htm
2000 г.
Материал связан со страницами:
Высказаться
|
