Инструмент эффективности для серьёзного бизнеса

Статья адресована тем специалистам по труду и руководителям предприятий, которые столкнулись с проблемой недостаточной отдачи от попыток внедрения производственной системы Тойота. Приведённые в прилагаемом тексте сведения и формулы не являются гипотезой, и, может быть, кому-то помогут в решении задачи построения эффективного производства.

Павел Озеров, руководитель отдела по методологии и расчету оплаты труда OAO "Автодизель", Ярославль

Сегодня, вероятно, сложно найти руководителя или собственника из числа тех, кто имеет отношение к серьёзному производству, который ничего бы не знал или не слышал об японской концепции «гемба кайдзен» (улучшения на рабочем месте) или её подсистемах : вытягивающее производство, стандартизация рабочих мест, SMED и т.д.

Эта концепция организации производства зародилась в Японии в 50-е годы прошлого века и к настоящему времени широко и успешно применяется предприятиями едва ли не половины мира, по сути определяя их конкурентоспособность. Одним из условий, объясняющих столь фантастическую популярность среди производственников «гемба кайдзен», является то обстоятельство, что неуклонное и системное следование указанной концепции позволяет при относительно малых затратах достигать очень серьёзных результатов в деле повышения эффективности работы предприятий. Резко снижается время производственного цикла, запасы незавершённого производства, потребность в площадях, численности рабочих и т.д. и т.д.

Растёт интерес к японской системе организации производства и в России. Особенно это заметно в крупных промышленных предприятиях и корпорациях в последние годы. Образованы дирекции по производственной системе, работа кипит, но, к сожалению, часто вхолостую и прежде всего по линии экономии затрат на рабочую силу. Отчего же так?

Может, японцы нам что-то не досказали? Может, сами где-то ошибаемся? Как бы то ни было, этот вопрос меня очень заинтересовал, и я попытался в нём разобраться, благо и ходить далеко никуда не надо – работаю на большом, старейшем в России предприятии, продукция с маркой которого известна на всех континентах нашей планеты.

Вскоре моё любопытство стало с лихвой удовлетворяться. Оказалось, что результаты работы кайдзен-групп трудовиками по своей части никак не фиксируются. Люди провели большую работу, сократив время рабочего цикла, перераспределив загрузку операторов, вынеся часть внутренней наладки во внешнюю, а трудовик не может посчитать новые нормы времени на изготовление детали. В итоге часто всё в «улучшенном» производственном процессе со временем возвращается на круги своя, никакой экономии трудозатрат. Излишне, наверное, говорить и об управлении процессами улучшений в производственной системе, так как каждому известно – нет фиксации результата – нет и движения вперёд, то есть управления. И в самом деле, а куда двигаться-то, от какой цифры к какой? Непонятно! Разумеется, что специалисты из дирекции по производственной системе не хотели, чтобы их труд пропадал, и обращались с вопросом о фиксации результатов своей работы и к трудовикам и в штаб-квартиру корпорации, но ответов нигде не нашли.

При ближайшем рассмотрении проблемы оказалось, что она заключается в том, что и трудовик, и специалист по производственной системе (ПС) в своей работе используют хотя и очень схожие, но всё же различные понятийные аппараты.

Например, специалист по ПС оперирует временем цикла (Тц) оператора, а трудовик – временем оперативным. (Топ) Понятия Тц и Топ очень схожи, но всё же несколько различны. А что, если их как-то сблизить? Нельзя ли будет тогда найти формулу для расчёта нормы времени на операцию или деталь после кайдзен? Оказалось, что можно:

  

где

n-норма

Тц- время цикла, если понимать под ним Топ, т.е. время ручной работы +время машинное неперекрываемое, а не просто ручное время, как это понимают специалисты по ПС;

Тсм- полное время рабочей смены,

Тдоступное- время смены доступное для операционной работы.

Как видно, корректировка понятий пустяковая, а вот результат превзошёл все мои ожидания.

Формула абсолютно точно реагирует на все типы и виды улучшений,  которые проводят специалисты по ПС в производственном процессе во время своей работы над ним. Проверял, и не раз.

Радость от «открытия», однако, оказалась несколько преждевременной. Да, используя эту формулу, можно повысить точность нормирования и расчётов численности рабочих по старой доброй классической методике расчета численности, а не по громоздкой методике ПС, для которой и данные-то надумаешься отыскать. Но это и всё. Чтобы двигаться дальше, то есть обеспечить реальную фиксацию результатов кайдзен, норму времени необходимо соединить с тарифной ставкой и рассчитать расценку на операцию или деталь. И снова поиск. Если к расчёту расценки подходить с классических позиций и считать её по формуле  Р=n×Тчас, где Тчас-действующая тарифная ставка, то в большинстве случаев выходило так, что выработка на одного рабочего в результате кайдзен серьёзно возрастала, а его часовая заработная плата оставалась на прежнем уровне. Ясно, что такое положение вещей не могло не вызвать со стороны рабочего сопротивления любым новациям вносимым специалистами по ПС в производственный процесс.

Как же быть? Пришлось прибегнуть к измерению интенсивности труда рабочего. Оказалось, что интенсивность труда рабочего можно измерить коэффициентом интенсивности, предельное значение которого всегда единица и который вычисляется с использованием того же понятийного аппарата ПС по простой формуле:

где

Трр – время ручной работы в цикле оператора,

То – время на отдых и личные надобности.

Дальше ещё интереснее, выяснилось, что очень часто

То есть, отношение коэффициентов интенсивности довольно строго следует изменению в процессе кайдзен норм труда и очень хорошо показывает и изменение выработки, и изменение интенсивности труда рабочего. Учитывая, что человек относительно нормально воспринимает отставание  с коэффициентом 0,5÷0,7 своей зарплаты от своего же роста производительности труда получаем формулу для расчёта расценки после кайдзен

Р = n×Тчас×[1 + (Квозр – 1)×0,5÷0,7]

Сложно? Ну, если только на первый взгляд. Зато у нас теперь есть всё для того, чтобы надёжно зафиксировать результаты в процессе реализации концепции «гемба кайдзен» и управлять им в целях обеспечения наибольшей эффективности производства. Собственно, никто и не спорит с тем, что «гемба кайдзен» - очень хороший инструмент повышения эффективности. Вот только он оказался несколько незаточен, о чём японцы постеснялись нам сказать. Ну да бог с ними, и мы не лаптем щи хлебаем, заточили.

Да, совсем забыл сказать, что в последней формуле скрыта одна маленькая проблема – выбор Тчас. Если на предприятии существующие часовые ставки очень низкие, то их использование в формуле скорее бед наделает, чем пользу принесёт. Брать для расчёта сложившийся по факту  часовой уровень тарифной части заработной платы? А где уверенность в том, что он идеален для данного рабочего места? Не усугубим ли при этом ещё больше уже сложившиеся в оплате труда диспропорции? Как же в таком случае определить оптимальную часовую ставку на предприятии в условиях зачастую хаотичного распределения часовых заработных плат в производстве?

Впрочем, этот вопрос требует отдельного рассмотрения.

Комментарий эксперт-директора Kinsmark по TQM Владимира Шпера:

На современном Lean предприятии не нужно считать норму выработки рабочего. Вместо этого есть время такта, которое зависит от спроса. Все операции в потоке должны укладываться в интервал времени такта. Не нужно считать и расценки за деталь, т.к. от сдельщины давно отказались. Если производительность рабочего выросла, то и платить ему нужно пропорционально больше, а не выводить формулы для задержки роста зарплаты от роста производительности. Рабочий не будет разбираться в формулах, но всегда поймет, что его надувают (больше или меньше). Если производительность выросла так сильно, что платить в такое кол-во раз просто невозможно, то нужно платить так, чтобы зарплата попадала в верхнюю квартиль аналогичных предприятий своего региона (или хотя бы была выше средней).

Т.е., если я правильно понял автора, он с совершенно искренними намерениями пытается соединить кайдзен со старой системой сдельной оплаты труда своего предприятия. Намерение, безусловно, похвальное, т.к. человек хочет помочь рабочим получить отдачу от улучшений, но, с другой стороны, дело это безнадежное, поскольку нужно менять систему оплаты целиком.

Перейти в раздел Альтернативный менеджмент

Перейти на сайт профсообщества Лидеров Перемен