Менеджер и его обезьяны
Материал
связан со страницами:
Татьяна Николаева
Обзор издания "Как
стать эффективным руководителем". Пер. с
англ. —
М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 160 с.
Менеджеры — люди занятые. Они
очень много работают и, конечно, много
читают, особенно о лидерах и лидерстве.
Причина такого интереса, вообще-то, понятна.
Какими бы ни были времена, плохими или
хорошими, бизнес никогда не страдает от
избытка настоящих лидеров. Об этом и идет
речь в нескольких статьях, объединенных в
описываемую книгу. Например, статья Харриса
Коллингвуда и Джулии Кебай “Лидеры и
лидерство: мнение экспертов” представляет
собой записи заседания некоего “круглого
стола”, где собрались шесть экспертов,
представляющих большой международный
бизнес, некоммерческие организации и
научное сообщество. Господа эксперты в
первую очередь обозначили круг задач
лидера. Первая задача — представить на
рассмотрение свое видение организации (при
том, что планы начинают вырисовываться лишь
после трудных раздумий о возможностях
организации и потребностях рынка). Вторая
задача — улавливать меняющиеся
потребности клиентов и служащих. Кроме того,
лидеру необходимы сторонники, которые
разделяют его ценности и достаточно
мотивированы, чтобы претворить в жизнь его
замыслы. Обозначив задачи, эксперты
сформулировали рекомендации людям,
желающим стать эффективными лидерами.
Указанная статья —
единственная, в которой говорится о
лидерстве. Пожалуй, ее можно расценивать
как некую точку отсчета для более глубокого
осознания других материалов.
Джим Лоэр и Тони Шварц в
своем эссе “Как вырастить корпоративного
атлета” задались целью отыскать источник
высокой производительности (важнейшее
качество, необходимое не только менеджерам,
но и всем прочим сотрудникам). Авторы около
20 лет работали со спортсменами мирового
уровня и на основании своего опыта
разработали так называемую “пирамиду
эффективности”. В ее основании находится
физическое состояние человека, выше
расположен уровень эмоционального
здоровья, затем умственные способности и
духовные цели. По их мнению,
соответствующие тренировки позволят этим
уровням работать слаженно, а те, кто
тренируются, станут “корпоративными
атлетами” с гарантированно высокой
эффективностью.
Компетентные и энергичные
сотрудники, как правило, являются
кандидатами на повышение. О том, как уберечь
менеджеров-новичков от них самих, рассказал
Кэрол Уокер. Проблемы новоявленных
менеджеров, оказывается, очень типичны, их
можно объединить в пять категорий:
делегирование полномочий, получение
поддержки от вышестоящего руководства,
демонстрация уверенности, стратегическое
мышление и налаживание обратной связи. В
общем-то, это статья о страхах,
неуверенности и неправильных действиях,
которых могут избежать рядовые сотрудники,
привыкающие к новой для них роли менеджеров.
“Пирамида
эффективности” позволяет вырастить
“корпоративного атлета”
|
|
Топ-коучинг
(помощь руководителям в решении личностных
проблем) в последние годы обрел на Западе
невиданную популярность. Но прежде чем
отдавать менеджера в руки коуч-консультанта,
считает Стивен Берглас (“Топ-коучинг:
прямая и реальная угроза”), следует
пригласить психолога. Подчас проблемы
руководителя обусловлены глубоким
психологическим конфликтом на
подсознательном уровне, и в этом случае
любое непрофессиональное вмешательство
очень опасно. Свою задачу автор, доктор
психологии, занимающийся топ-коучингом,
видит в том, чтобы прояснить разницу между
“проблемным руководителем”, которого
можно обучить действовать эффективно, и “руководителем
с проблемой”, которому лучше всего
подойдет специальный курс психотерапии.
Другими словами, по его мнению, иногда
специалисты по коучингу (среди которых
встречаются бывшие спортсмены, бизнесмены,
адвокаты) пытаются загнать проблемы
руководителей в терминологию, понятную
только им. Образно говоря, если из всех
инструментов лучше всего вы владеете
молотком, то любая проблема будет выглядеть,
как гвоздь.
У
человека. который приходит на новую работу,
возникают пять вопросов: чего от меня ждут?
что это дает лично мне? куда мне деваться,
если у меня возникнут проблемы? справлюсь
ли я с работой? насколько важно то, что я
делаю? Лидер всегда должен быть способен
ответить на эти вопросы. Однако большинство
менеджеров чувствуют себя перегруженными.
Почему так происходит, объясняют
Уильям Онкен-младший и Дональд
Уосс в своей классической статье “Топ-менеджер
и его время, или Кому достанется обезьяна?”.
Они призывают менеджеров добиваться
контроля над содержанием и расходованием
своего временного ресурса, используя “обезьяний”
метод — то есть открыть глаза боссам,
заваленным “не своими” заботами. О том, что
должен делать менеджер, рассказывает Джон
П. Коттер (“Чем на самом деле
занимается эффективный топ-менеджер?”). А о
том, как менеджерам не тратить время
попусту, — Рональд Ашкеназ и Роберт
Шафер в одноименной статье.
Короче,
многие менеджеры полагают, что занимаются
важными делами, а сами буксуют на месте.
Всего 10% руководителей работают активно,
целеустремленно и осознанно. Чем
занимаются все остальные? Тоже работают… “Остерегайтесь
перегруженных менеджеров” Хейка Бруча
и Сумантры Гошал — как раз о таких
работничках, а также о надежных способах
отличить первых от вторых.
Источник: https://www.business.ua/i708/a22883
Высказаться
|