Наш ответ Чемберлену-сан

Елена Маркушина, октябрь 2008 г.

По материалам статьи «TOYOTA. Единство и борьба противоположностей», журнал Harvard Business Review, август 2008 г .

Почему все носятся с этой Toyota?

Возможно потому, что кризис менее всего сказывается на продажах ее автомобилей. В сентябре 2008 г . объемы продаж Chevrolet снизились на 2% - до 16 353 авто, Ford - на 13% - до 12 600, Hyundai - выросли на 6% - до 16 110 автомобилей, Nissan - на 53% - до 14 372 авто. Toyota - на 66% - до 18 233 автомобилей (https://www.headlines.ru/go.php?https://news.usedcars.ru/global/id_42414/)

Возможно отзывы от работающих на этих заводах чересчур противоречивы.

Возможно потому, что несведущему человеку эта компании кажется непостижимой, а от того еще более притягательной. «Toyota – явление необъяснимое: у нее нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта».

Возможно потому, что они первыми безнаказанно сделали то, что еще никому не удавалось - победили американцев на их территории.

Возможно потому, что именно эта компания стала родиной передовых управленческих технологий (Lean, QFD, TBP), которые кажутся простыми до гениальности и весьма соблазнительными для любителей заимствований.

Я решила попробовать сопоставить сведения о Toyota с тем, что предлагает в массе своей отечественный опыт. Это как с деловой игре «скульптура с натуры», где «вот тут у них крышка, а у нас в этом месте что?... ».

Сведений, как и книг, о Toyota много. Чего стоит хотя бы «Машина, которая изменила мир» Вумека и Джонса. Об отношении Toyota к Покупателю или о пожизненном найме в деловом мире ходят легенды. Однако в Toyota нет ни коммунизма, ни офисного рая. А тот для кого идеальная компания – стабильная розовая нирвана, бывают весьма разочарованы узнав, что идеал по-японски и по-русски – две большие разницы.

В поисках авторитетных исследований Toyota я обратилась к самим японцам, которые заметили и описали ее противоречивость. Исследователи заключают: «Культура противоречий играет в успехе Toyota столь же важную роль, что и TPS (производственная система Toyota), но ни соперники, ни эксперты до сих пор этого не поняли»

Что такого есть у Тойоты, чего у нас нет?

В таблице, которую я привожу ниже, слева размещены качества Toyota в том виде, как они описаны у авторов исследования . Хиротака Такеучи, Эми Осоно и Норихико Симидзу - авторы – преподаватели высшей корпоративной стратегии при университете Хитоцубаси в Токио, авторы книги «Extreme Toyota…».

Благодарю коллег, принявших участие в сборе иллюстраций для правой колонки.

N	Цитаты статьи	На нашей почве чаще всего
1.	Эффективность сама по себе не является гарантией успеха. *Чиэ* – мудрость опыта – на передовой, там, где люди сталкиваются с огромным разнообразием ситуаций.	- А что тогда успех, если не эффективность? - Мудрые у нас либо на высоких должностях, либо на пенсионном дембеле, но не на передовой. - добавьте свой вариант
2.	Перспективные идеи собирают отовсюду: из цехов и офисов, из центра и с далекой периферии	- Инициатива наказуема исполнением. - Мне/тебе больше всех надо что ли? - Право на жизнь имеют идеи только одного автора. - Мы в центре сами знаем, как вам нужно работать не периферии. - Движение идеи в центр – испорченный телефон. - Сукно всегда наготове. - А кто сказал, что эта идея перспективная? - Говорите сразу сколько это стоит. - добавьте свой вариант
3.	Toyota намеренно устраивает так, чтобы в одно месте стекались разные мнения по тому или иному вопросу.	- А что это здесь у вас такое? - Лучше рассыпать мнения, тогда и проблема не так заметна. - добавьте свой вариант
4.	По любым меркам своим начальникам компания платит очень мало. В 2005 году топ-менеджеры зарабатывали в 10 раз меньше, чем на Ford.	Высокие зарплаты – порой последний и единственный для компании способ удержать профессионалов. Когда предложить людям больше нечего, остаются деньги. - добавьте свой вариант
5.	В Toyota медленно поднимаются по служебной лестнице:	Стать директором департамента в 25 лет – модно и круто, мудрость и житейский опыт не в счет.
6.	В 2006 году средний возраст ее вице-президентов составлял 62 года	К сорока годам российские карьеристы часто перегорают, им просто не хватает здоровья нести на себе ответственность и нагрузку топ-уровня. - добавьте свой вариант
7.	Еще одна странность – то влияние, которым пользуется семейство учредителей Тойода, хотя оно контролирует всего лишь 2% акций.	Все строго: сколько акций (паев и т.д.) столько и прав влиять на управление и ценности. 2% акций? А вы вообще кто? - добавьте свой вариант
	"На первом этапе своего исследования мы открыли 6 основных противоречий: одно влияет на стратегию компании, остальные – на корпоративную культуру".
1.	Toyota не спешит, однако совершает гигантские скачки.	- Лихорадочный маркетинг, массовая амнезия (мы это делали год назад, но как не делили). - Если раньше мы долго запрягали, но быстро ехали, то теперь мы зачастую долго запрягаем и не едим никуда. - добавьте свой вариант
2.	Компания постоянно растет, но все время боится, что это вот-вот кончится. … высшее руководство постоянно вдалбливает в головы своих сотрудников, что «нет причин для самоуспокоения» и «это можно было сделать лучше». Любимой присказкой бывшего председателя правления Хироси Окуда было: «Перестраивайте бизнес, покуда дела идут хорошо». А Ватбэ любит говорить, что «нет плохих перемен».	- Да зачем что-то менять, ведь все и так хорошо? - Вот мы сейчас пройдем этот этап, и наступит благоденствие… надолго. - Достигнув определенного уровня мы должны удержать свои достижения. - Вот только не надо ничего менять, ничего хорошего из этого не выйдет. - Ну дайте пожить спокойно хотя бы год! - Вот раньше было хорошо, а теперь все хуже и хуже. - добавьте свой вариант
3.	Toyota работает эффективно, но при этом сотрудники вроде бы тратят время впустую. В командировки на места ездит намного больше народу, чем у конкурентов, а высшее руководство тратит невероятно много времени на посещение дилеров.	- Подозрение «вы не работаете» нормальное состояние начальства. - В командировки на места должны ехать региональные менеджеры, маркетологи, но не генеральные менеджеры – не царское это дело. - Дилеры подписали с нами дилерский договор и никуда не денутся, зачем к ним ездить? Пусть они едут к нам. -- добавьте свой вариант
4.	Toyota бережлива, но на важных для себя направлениях сорит деньгами. В японских офисах на время ланча выключают свет… В то же время Toyota тратит бешеные деньги на оборудование, дилерские сети и повышение квалификации персонала.	- Логика в одобрении руководством трат порой непостижима. - Ценностные установки в бюджетном процессе отсутствуют на второй план если они вообще с ним связаны. - Обучение считается бесполезной тратой денег или глупостью (мы кузница кадров – готовим спецов для конкурентов) -- добавьте свой вариант
5.	Упрощает систему общения внутри компании, но создает разветвленные каналы коммуникаций. … существует неписаное правило: говорить короче и проще. В презентациях они умудряются в одной картинке отразить всю историю вопроса. Корпорация поддерживает сложную структуру коммуникаций между людьми, так как хочет, чтобы «все всё знали»	- Чем слайдов больше, тем презентация круче. - Никто ничего не знает. - Директора могут посетить выставку в Италии и никому в офисе не рассказать об итогах поездки. - Существует «привилегированный класс» информированных – руководители. Подчиненных не стоит нагружать «лишней» информацией. - Если вы узнали что-то раньше начальника службы безопасности, не признавайтесь – попадете в немилость. - Информирование персонала – распускание слухов. - Информация для внутреннего сайта подвергается строгой цензуре. -- добавьте свой вариант
6.	В Toyota строгая иерархия, но сотрудники свободно говорят начальникам «нет». Здесь принято высказывать иную точку зрения открыто и открыто говорить о проблемах, а не слепо исполнять распоряжение. Мы удивились, услышав в ходе интервью нелицеприятные мнения о компании и ее топ-менеджменте, но наши респонденты были вполне уверены в том, что критикуя высшее руководство и их решения, они поступают правильно.	- Спорить с начальством не просто дурной тон – это рискованно. Спорят либо дураки, либо наглецы, не дорожащие рабочим местом. - Лояльность боссу – первейшая добродетель топ-менеджера, и он должен подтверждать ее особенно в диалоге с журналистами. - «Команда» условно делится на 2 лагеря: личных приспешников – тех, кто работает на хозяина – и тех, кто работает на компанию. Чем больше первых, тем хуже идут дела. - Критика руководства – прямая угроза авторитету этого руководства. Авторитет – родственник культа личности. - Начальству нужно сообщать только хорошие новости. - При первой же возможности сорняки сталинизма, семена которых летают между офисами, укореняются в компании, так что «критиканы», «правдолюбцы» и «инакомыслящие» становятся кормовой базой. А когда есть база, плодятся и хищники, а на двери кабинета службы персонала появляется виртуальная табличка «Стучите». -- добавьте свой вариант
	"Нам удалось выявить 6 источников напряжения, порождающих противоречия в компании. Три движущие силы подталкивают Toyota к росту, к постоянным переменам и экспериментам. Это, естественно, усложняет организацию и процесс принятия решений и расшатывает системы контроля и обмена информацией. И чтобы ветры перемен вовсе не сдули компанию с лица земли, она поставила себе на службу три силы интеграции".
	Три силы экспансии
	"В каждой организации приходится слышать: «У нас такой порядок». Toyota активно сопротивляется окостенению привычек, заставляют сотрудников искать новые сегменты рынок, думать о географической экспансии, выдавать на-гора идеи."
1.	Ставить неральные цели. Идея максимализма в клиенториентированности		- Принцип достаточного минимума граничит с нищетой и желанием, если можно, то не шевелиться вовсе. - Нереальные цели? С этим нет проблем. Только в этих целях нет дерзости, вызова, интереса, но с избытком желания посмотреть как ты будешь барахтаться один… без ресурсов… без решений… без полномочий. -- добавьте свой вариант
2.	Отвечать местным требованиям		- Люди везде одинаковы. - Наши стандарты бизнеса потому и стандарты, что везде одинаковы. -- добавьте свой вариант
3.	Экспериментировать… в строго установленном порядке. Она взяла на вооружение принятые во всем деловом мире четырехэтапный процесс непрерывного совершенствования PDCA (Plan-Do-Check-Act), «отшлифовала» его, и получился процесс TBP (Toyota Business Practices). 8-этапный TBP – это структурный подход к рационализации. Выявить задачу Разбить ее на составляющие Сформулировать цель Найти корень проблемы Разработать контрмеры Воплотить их в жизнь Проконтролировать как результаты, так и процессы Стандартизировать удачные технологии		Пример из области «управление проектами». -- добавьте свой вариант
	"Атмосфера Toyota поощряет людей к тому, чтобы признавать любые ошибки и открыто говорить обо всех проблемах, с которыми они столкнулись. На протяжении нескольких десятилетий в компании насаждалась открытость, и благодаря этому родилась культура, для которой характерна удивительная терпимость к неудачам".
	Три силы интеграции
1.	Хранить верность ценностям основателей. В систему ценностей компании входят: - установка на непрерывное совершенствование (кайдзен); - уважение к людям и их способностям, работа в команде, скромность; - принцип «покупатель прежде всего»; важность прямого опыта, информации из первых рук (*генти генбуцу*)		- Непрерывно совершенствоваться должны все, кроме руководителей и двух-четырех неприкасаемых, с которыми он начинал бизнес и которые так и занимают ключевые посты. - Уважение к людям очень хорошо выходит на словах и на корпоратах, но с трудом дается каждый рабочий день. - Перегородки везде: между начальниками и их починенными, между компанией и рынком, но любимая стена между фирмой и покупателем. Ее охраняют тщательней других. -- добавьте свой вариант
	4 HR-установки: - Завтра лучше, чем сегодня - Выиграть должны все - Видеть воочию (*генти генбуцу*). Посещая завод и дилерский центр в Санкт-Петербурге Фудзио Чо не только говорил об этом, но и вел себя в соответствие с этим принципом. - Покупатель на первом месте, дилеры – на втором, производитель – на последнем.		- Дальше будет только хуже. - Если я или моё подразделение от этого выиграет, то проигрыш соседей меня не волнует. - Мы тщательно оберегаем себя от лишней информации, называя это дипломатией и нежеланием видеть что-либо в чужом огороде - садовник обидится. - Сначала поставщик, потом дилеры, потом… после дилеров хоть потоп. -- добавьте свой вариант
2.	Не разбрасываться людьми. Главные критерии при оценке менеджеров – не цифровые результаты, а умение работать и учиться. В анкете оценки присутствуют также: - личное обаяние (*дзиньбо) – способность внушать доверие и уважение - Небари Цуйоса* – устойчивость к неудачам (буквально «сила сцепления»). Главные заповеди Toyota: кайдзен и уважение к людям.		- Отрапортуй, что план поступлений выполнен на 82% и тебе простят то, что работа по внедрению финансового контура в ERP-системе тобой завалена, а учиться тебе уже который год некогда. - Личное обаяние может стать плохим помощником в карьере если босс ревнив, а право на внушение узурпировано. - Устойчивость к неудачам у нас называется «как с гуся вода» и имеет несколько иное значение. -- добавьте свой вариант
3.	Внимание первых лиц Такахиро Фудзиока (глава заводов в Такаоке и Тсутсуми), каждый день бывает в цеху, а вечером, случается, выпивает с рабочими (такие посиделки называются *номикаи*) – и так до 4-х раз в неделю. Люди, отвечающие на самом высоком уровне за сбыт, совещаются с дилерами, посещая их лично. Правило «пять-раз-спроси-почему».		- Пройти по цехам и дать нагоняй – это запросто. Вместо утренней зарядки. А вот разделить с рабочими трапезу… Мы можем и до 5-ти раз в неделю ели надо, но без начальства. - Высокопоставленные ответственные за сбыт считают, что посещать дилеров должны специально выделенные для этой работы менеджеры. Им же самим ближе роль говорящей головы на сцене во время дилерских конференций. - Вы задаете слишком много вопросов. -- добавьте свой вариант
	5 элементов уникальной системы коммуникаций
1.	Передавайте информацию по горизонтали: *Йокотен* – развертываться или раскладываться в стороны. Информация в Toyota идет от человека к человеку как вирус и проникает повсюду. *Обейа* – нет офисным перегородкам *Миерука* - визуализация		- Больше трех не собираться. - Что-то зачастили Иванов с Петровым в отдел Сидорова. Замышляют чего? - Внутренняя ISQ запрещается, а ее самовольная установка выслеживается и агрессивно пресекается. - Кабинет, когда он не вызван спецификой труда создается как элемент престижа и статуса. По наличию кабинетов у замов судят по отношению к ним первого лица. - Таблицы, цифры, описания и… догадки вместо графиков и динамических картин. -- добавьте свой вариант
2.	Позвольте людям свободно возражать. Спорить с боссом вполне допустимо; сообщать ему плохие новости просто необходимо; не обращать на него внимания – зачастую простительно.		- Вот только спорить со мной не надо! - И зачем вы мне об этом рассказываете? - От вас я только и слышу, что… - Неделю назад я что сказал вам сделать? -- добавьте свой вариант
3.	Чаще общайтесь с людьми лично. Можно идти против распоряжений, но не учесть чужое мнение – серьезный проступок.		Вообще непонятно, о чем они… -- добавьте свой вариант
4.	Выявляйте скрытые знания – превращение глубинного, основанного на опыте, скрытого знания, которое хранится в головах сотрудников, в знание оформленное, открытое и доступное всем.		- Скрытые знания – гарант защищенности и причина сопротивления, например, внедрению CRM. - Скрытые знания не нужно записывать, просто расскажи, как ты это делаешь. - Я понял, я знаю, но поделюсь со всеми если вы мне заплатите. -- добавьте свой вариант
5.	Создавайте вспомогательные структуры		- Что не принадлежит к единой структуре, то не управляемо. -- добавьте свой вариант
	Брать пример с Toyota – значит не копировать ту или иную методику, а создавать культуру.

вернуться в текст

Высказаться

Перейти на блог

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен