Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Сопротивление переменам. Тайный язык стресса

Часто на различных форумах мне приходится слышать от коллег, имеющих даже более обширную практику, негодующие монологи о том, как тот или иной гендиректор "оказался не готов", как "долго морочил голову, а потом", "проявляет такую дремучую отсталость", "всё понимает и всё правильно говорит, но когда дело доходит до дела..." Я поделилась с коллегами своими соображениями на этот счет, и то, с каким вниманием и удивлением был воспринят мой спич в защиту гендиректоров, стало поводом для написания этой статьи.

Елена Маркушина, декабрь 2008 г. Опубликовано в Альманахе "Управление компанией  в условиях кризиса" издательства "Имидж-Медиа" в 2011 году.

Решение директором по организационному развитию задачи запуска импрувмента¹ в компании (как двигателя её постоянного самосовершенствования) возможно только при соблюдении ряда условий. Если условия невыполнимы и запустить импрувмент не удастся - все изменения будут иметь обратимый характер, и после нескольких лет мнимого движения вперед можно в одночасье оказаться отброшенным на несколько лет назад. И это будет совсем не "то же самое, но на новом витке развития". Дельту в качестве организации (было-стало), которая сохранится после её отката назад, и можно считать предельно приемлемым для неё уровнем развития. 

Предыдущие годы дали массу примеров в пользу того, что корпоративная культура является производной от персональной культуры лидера организации. Связь между векторным кодом² первого лица и системой менеджмента предприятия самая прямая. Доказывать это уже не нужно, идем дальше.

Импрувмент, как процесс внутренний, начинается с осознания собственной системы ценностей, определения того, что для компании "хорошо", а что "плохо". Эти крайности, обнаруженные внутри, становятся объектами внутренних же усилий. Они не исправляются «прихожанами»: ни консультантами, ни интеримами³. Те "плохо", которые проистекают от первого лица и негативно сказываются на корпоративных процессах, также должны быть пересмотрены. Но как изменить то, что очевидно для всех, кроме самого генерального директора?

Эффективность специалиста, ответственного за совершенствование компании, обратно пропорциональна его усилиям по наведению интеллигентского лоска в отношениях с генеральным директором. До недавнего времени мы были склонны ратовать за терпение, аккуратный подбор слов и выражений, дружелюбную трансакцию и сопереживание. Однако открытия ученых в области стресса неожиданным образом дополнили мнения авторитетов в области self-management.

Первые лица компаний чаще других грешат упрощениями. Это особенно характерно для собственников, участвующих в оперативном управлении. Кто-то из таких лидеров уверен в своем интеллектуальном превосходстве, кто-то ленив, кто-то везучий интуит, но в одном они похожи - в желании понять за пять минут предмет, который их заместители изучали минимум пятилетку. Например: "вот, что такое маркетинг, по-вашему", "передайте мне управление финансами, я попробую сам", "напишите, как вы видите нашу стратегию, а я посмотрю" и т.д. Обоснованы ли обвинения в адрес наших лидеров в том, что они мало читают, ни во что не вникают, поверхностны и отрицают все предложения по улучшениям? Может быть и обоснованы, но почему так происходит? Только ли от занятости или лени?

Представьте, что на просьбу генерального провести прямо здесь и сейчас ускоренное обучение вы отвечаете примерно следующее: "Техника ускоренного обучения предполагает «грубость» и доходчивые объяснения в двух словах на пятистах страницах! Не пугайтесь, чрезмерно грубить не буду. Просто назову Вас тем, кем Вы являетесь...! Во время работы над ... была предпринята попытка сделать ... по объему как можно меньше, насколько это возможно. А чтобы угодить ..., могу сократить еще и свести описание ... буквально до трех слов! ... Для особо одаренных ..., которым и это покажется много, три слова сокращаю до трех букв и прошу их как можно быстрее скорым поездом уехать туда на постоянное место жительства!!!"

Ну как? Невероятная картина? А вспомните, сколько раз в стремлении донести мысль вы тщательно подбирали слова с единственной целью - не обидеть, не зацепить ненароком больной мозоль работодателя? Сколько раз вы удивлялись тому, "как можно было такое услышать в моей безобидной фразе"? 

Быть эффективными директорам по организационному развитию HR-директорам, советникам и консультантам мешает их внутренний "зайчишка-трусишка", страх навлечь гнев на свою голову и потерять работу. Этот вопрос гораздо сложнее, чем может показаться, и он плохо познаваем непрофессионалами. Здесь же не так важно подчеркнуть, как необходимо лидеру иметь хотя бы одного зама, который дружит с правдой и не боится её сказать, важно особо отметить: первые лица предприятий часто не осознают, что находятся в плотной блокаде, в кольце из психологов и консультантов, которые манипулируют им, беспокоясь вовсе не о его покое и выгодах. Крайне редки случаи, когда генеральный директор имеет возможность узнать у своего окружения всё о такой категории, как стресс. Стрессы бывают и полезные, и нет, но в целом суждения о стрессе, традиционно принятые в HR-структурах наших компаний, безнадежно устарели.

Да будет стресс

Умение Развивающего выводить из себя руководителя, сохраняя при этом трудовые отношения - целое искусство. В большинстве случаев лидеры чувствуют истинность движущих мотивов подчиненного и если не умом, то сердцем различают заинтересованную, но грубоватую критику и деструктивные наклонности. Иногда некомфортная трансакция, вызывающая ужас у менеджеров по персоналу, является единственным способом донесения конструктивной мысли. "...Просто установлено, что во время небольшого стресса восприятие информации и способность запоминать усиливается примерно в тысячу раз!".

Но именно в этом месте наше изложение делает крутой поворот почти на 180°, и под этим углом первое лицо компании начинает выглядеть совершенно в другом свете. Не как «во всех грехах виноватый», а как жертва несправедливых обвинений и непрофессионализма подчиненных.

Часто на различных форумах мне приходится слышать негодующие монологи о том, как тот или иной гендиректор "оказался не готов", как "долго морочил голову, а потом", "проявляет такую дремучую отсталость", "всё понимает и всё правильно говорит, но когда дело доходит до дела..." Я поделилась с коллегами своими соображениями на этот счет, и то, с каким вниманием и удивлением был воспринят мой спич в защиту гендиректоров, стало поводом для написания этой статьи.

Такое отношение к директорам связано с двумя вещами:

  • повсеместным смешивание смыслов таких понятий, как "лидерство" и "главенство";
  • игнорированием биологической составляющей в человеческом факторе руководителя.

Чего можно ожидать от рядовых тружеников импрувмента, если пишущие о лидерстве авторитеты "радуют Норбекова" один за другим? Верно сказано: "Понять суть лидерства не лидеру не дано". Так оно или нет, здесь лишь напомню, что лидеров в нашем экономическом сообществе в сотни, если не в тысячи раз меньше, чем юридических лиц или офисов. В большинстве из них на руководящих постах присутствуют люди, которые хотели бы себя таковыми видеть, но увы, не являются лидерами ни в какой мере. И профессионала не запутает их поведение, моделирующее, похожее, напоминающее лидерское. Лидеры нужны нам лишь для того, чтобы выжить. 

Лидеры совершенно иначе существуют в стрессовой среде. Мы же с вами чаще всего имеем дело с людьми, возможно и приспособленными к задачам главенства, но переносящими стресс совсем иначе. Именно стресс часто является причиной остановки в развитии человека (даже молодого). Иногда, общаясь с руководителем, мы просто не понимаем, с чем имеем дело.

В статье Дайан Кутю "Берегите серые клеточки. Беседа с нейробиологом Джоном Мединой" (Harvard Business Review № 8 2008 г .) я обнаружила следующее:

"Многое из того, что мы узнали, имеет —  в потенциале — огромную практическую пользу. Взять хотя бы воздействие стресса на мозг. Стресс травмирует мозг, и это неизбежно сказывается на работе. Наш мозг был «рассчитан» на выживание в джунглях и саваннах — природой в нас была заложена способность справляться с внезапным и коротким стрессом. Вот вам пример из нашего весьма драматического эволюционного прошлого: перед вами саблезубый тигр — либо он вас сейчас съест, либо вы от него убежите. В любом случае стресс продлится меньше минуты. За день вы можете испытать несколько таких стрессов — и отлично их «переработаете». На самом деле, похоже, что стресс нам полезен: он приводит в движение мышцы. Но сотни тысяч лет эволюции приспосабливали нас к тому, чтобы выдерживать стресс, длящийся от 30 до 60 секунд. А нынешние наши стрессы измеряются не мгновениями встреч с хищниками, а часами, днями, иногда даже месяцами. Сумасшедшая гонка на работе, вопящие отпрыски, несчастливые браки, денежные проблемы — все это длиться бесконечно. Наш организм к этому не приспособлен. Если саблезубый тигр годами подкарауливает вас за дверью, у вас выходят из строя все внутренние механизмы, от ритмов сна до иммунной системы. Жить в состоянии хронического стресса — это примерно то же самое, что взять гигантский самолет и столкнуть его в воду. Самолет не создан для пребывания в воде, а наш мозг не приспособлен к тому, чтобы выдерживать хронический стресс.

… При стрессе вырабатываются гормоны с труднопроизносимым названием глюкокортикоиды. Они хороши, если речь идет о кратковременных реакциях на травму и напряжение, но если они «болтаются» в нас подолгу, это плохо. При определенных видах стресса эти гормоны начинают злоупотреблять нашим гостеприимством, и тогда организм серьезно страдает, мозг в том числе. Может прерваться связь между его клетками, которые хранят самую ценную для вас информацию. И тогда мозг перестает вырабатывать новые нейроны.

По-видимому, гормоны стресса питают особое пристрастие к клеткам гиппокампа, и это неприятно, поскольку гиппокамп играет большую роль во многих видах обучения человека. И в результате что? У людей, пребывающих в состоянии стресса, начинаются проблемы со счетом. У них хуже работают речевые функции, слабеет память. А без этого в бизнесе не преуспеть. Одно исследование показало даже, что взрослые люди с хронически высоким уровнем стресса на 50 процентов хуже справлялись с некоторыми тестами на познавательные способности, чем люди, не затронутые стрессом. В ходе других исследований оценивались финансовые издержки, связанные с подобным снижением работоспособности: более $200 млрд в год. И это по самым скромным подсчетам.

Но наука о мозге начинает понемногу докапываться до физиологических причин неустойчивости большинства людей к стрессу. Есть такой ген — 5-НТТ, ответственный за транспортировку серотонина. Он помогает регулировать настроение. Если у вас мутация в этом гене, то больше вероятность, что при стрессе у вас разовьется клиническая депрессия. В будущем, надеюсь, мы сможем выяснять, кто устойчив к стрессу, а кто нет — с помощью простого анализа крови определять наличие мутаций в генах вроде 5-НТТ.

Переменчивость в решениях, подозрительность, эмоциональная нестабильность, склонность к упрощениям, преследования (охота на ведьм), несвязная речь, выключенность из самых проблемных процессов организации, неразборчивость в связях, выбор подчиненных по принципу "нравится - не нравится", стиль управления "тушение пожаров", а не профилактика и предвидение, отсутствие организованного контакта с персоналом (передаваемая точка зрения) - все это и много другое - сигнальные флажки того, что человек, от которого вы ожидаете изменений, не просто к ним не готов, он просто обязан их избегать…

Курс доллара, цена нефти, семья, проблемы компании, поставщиков и персонала - все это вместе далеко не сладкий коктейль для человека, затеявшего бизнес для того, чтобы быть богатым, независимым и не работать на дядю. Пережевывание этого постоянно тлеющего стресса иногда становится единственным постоянным занятием первого лица.

Таким образом, агент перемен, предлагающий ровным профессиональным языком непрозрачные, сложные, затратные, кардинальные и т.д. перемены руководителю, травмированному многолетним стрессом, не просто зря теряет время, он наносит прямой вред его здоровью. Обратите внимание, на сознательном уровне босс может осознавать необходимость перемен и даже абсолютно здраво рассуждать о них. Но он не только не может, он не должен вгонять себя в еще больший стресс, поэтому все заканчивается при первой же попытке перейти от слов к делу. Именно инстинкт самосохранения диктует боссу необходимость воздержаться от еще большего стресса. Посягать на основной инстинкт, на мой взгляд, по меньшей мере, странно.

Обратите внимание на образ жизни, который ведут ваши лидеры. И тут вы тоже можете найти нужные подсказки. Активные в физическом плане люди, интересующиеся искусством, наукой менее других подвержены влиянию стресса.

"Вы, возможно, не знаете, но большинство случаев болезни Альцгеймера, похоже, не обусловлено генетически, и наука все больше склоняется к тому, что многие негенетические ее проявления имеют как раз сосудистое происхождение. По-видимому происходит вот что: некоторые люди переносят множество микроинсультов, которые разрушают их мозг так же, как это происходит при генетической болезни Альцгеймера. Физкультура, улучшая работу сердечно-сосудистой системы, снижает вероятность таких микроинсультов, а вместе с тем вероятность того, что дело закончится Альцгеймером."

Можно надеяться на то, что по прошествии времени наступят более спокойные времена, в памяти утрясется все накопленное, важное останется, пустое уйдет. Свежо предание. 

Джон Медина говорит об этом так: "... Наша память не стенографирует происходящее — это если и случается, то исключительно редко. Дело в том, что мозг не интересует реальность, для него самое важное — выживание. И чтобы выжить, он исказит восприятие действительности. К сожалению, многие до сих пор полагают, что мозг — это что-то вроде записывающего устройства. Надо что-то выучить — нажимаешь кнопку «запись»; надо что-то вспомнить — «обратную перемотку». На самом деле эта метафора устарела. Реальность такова: текущий момент обучения, момент «стенографирования», чрезвычайно сложен, и мы плохо еще понимаем, что творится в мозгу в эти быстротечные секунды. С долгосрочной памятью все обстоит еще хуже. Потому что памяти, как цементу, нужно время, чтобы принять некую фиксированную форму. В процессе «застывания» человеческая память легко может претерпеть изменения, поскольку в ней запечатлеваются более ранние воспоминания. Это я все к тому, что наши представления о действительности в лучшем случае весьма приблизительны.

Когда я училась в школе, наша первая учительница часто говорила: "Повторение - мать учения". Каким новым смыслом наполняются эти слова сегодня! И какой яркий аргумент мы получили в пользу того, что в деле перемен необходимы не двое (генеральный и его гуру), а трое (плюс директор по развитию). Ведь то, что думают генеральные о своих компаниях и то, какими они являются на самом деле – две большие разницы. Консультанты, основывая свои выводы не на внутреннем анализе, а на данных анкетирования или рассказах генерального строят рекомендации исходя из искаженной картины. Поэтому, если обратиться к началу статьи и вспомнить о должностной обязанности директора по развитию говорить правду, объемное, а не плоское видение ситуации может помочь как верной диагностике, так и успеху в деле перемен.

Генеральные директора – просто люди. Если вам приходится иметь дело с человеком, постоянно рефлексирующим по поводу происходящего вокруг, то очень может быть, что говорить о переменах с ним нужно или на языке стресса или никак. Не ввергать в стресс, а говорить на языке стресса. Границы, характер и содержание таких коммуникаций - вопрос творчества, профессионализма и мудрости Развивающего.

Личных бесед с лидерами, вызванных моим беспокойством от происходящего с ними, было немного, а случаев, когда беседовать было уже бессмысленно - гораздо больше. Но и те, кто выслушали меня, и те, кто не сомневался в яркости свечения своего нимба, раздраженно отмахивались от замечаний о том, что их окружение с готовностью копирует их поведение. Те, кто не копирует, оставаясь собой, вскоре начинают контрастировать и вызывать подозрения в нелояльности. А так как самые прогрессивные замы не склонны к шатаниям и лизоблюдству, то именно они рискуют первыми попасть в немилость и подвинуться к выходу. Новые прогрессисты в компании не появляются. В ней начинается застой. На вопрос, как же работать с, по сути, больным руководителем, ответа нет. Власть должна быть здоровой.

¹ - Импрувмент – кластер предмета «управление изменениями», в котором изменения связаны только с развитием организации и нацелены на него. Если кайдзен – это модель достижения и удержания операционного совершенства бизнеса, то импрувмент – модель достижения и удержания культурного совершенства организации.

² - Векторный код – термин из сферы организационного поведения и теологического бихевиоризма; краткое трехзначное обозначение (шифр) миссии, социально-ролевой обреченности индивидуума, полученной им при рождении. Обусловлен наследственностью, а не последующим воспитанием.

³ - Интерим-менеджер – временный топ-менеджер, приглашенный для решения какой-то конкретной задачи.

Об авторе: 

Елена Маркушина, практикующий директор по управлению развитием, генеральный директор Kinsmark Group interim org & business development - профессионального объединения специалистов в области развития компаний; Санкт-Петербург, Россия.

Высказаться

Материал связан со страницами:

Перейти на сайт Кинсмарк Групп

Перейти на блог издателя журнала

 

 
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001