Спрашиваю
директора по персоналу: "Как изменилась
ваша компания за последний год?" Она
задумывается над ответом. Понятно, что я не
жду от неё того же, что ответили бы
продавцы, маркетологи, проектные
менеджеры или собственник...
- Знаете..., у нас произошла важная
перемена. Компания стала грамотной. У неё
появился голос. Точнее..., нет, голос был и
раньше, но... Вы не видели наш сайт года 2
назад? Да, дизайн почти не изменился, но
сегодня на нём другие тексты, другой слог,
понимаете?
Сегодня мы живём по законам, написанным
как бы заново. У нас никогда не было
регламентов, которые можно было читать с
удовольствием, которым бы захотелось
следовать. Концепции проектов,
инструкции, положения разные, они как
будто наконец родились. Был ребёнок,
ходил в ясли, лепетал что-то. Его любили,
жалели и особо не слушали. Сегодня мы
выросли не только числом филиалов,
процессов или заказов, но и в смысле
качества языка, смысла и того, как им
пользуются. Ведь это базовый элемент
культуры, вы же знаете.
- И как же вы получили такое счастье?
- В том-то и дело, что практически случайно.
Мы искали директора по развитию и нашли в
соответствии с нашей процедурой найма. В
ней, конечно, есть определенный тест на
грамотность, но как проверить на
способность к творческому воплощению
языка именно нашей компании? Никак. В
языке же тоже должна отразиться наша
уникальность! Выходит, один из главных
элементов базиса нашей культуры мы
получили в результате простого везения.
Я даже больше вам скажу - покаюсь - я
отклоняла резюме, где были ссылки на
статьи или ссылки на блоги. Мы вообще не
понимали, как это важно, как изменится
компания, когда появится язык. Мы оценили
это только постфактум. И, к слову, то на
что мы делали ставку при найме этого
кандидата и что, как мне казалось, выудили
на собеседованиях, оказалось на деле не
таким cool, как мы думали. Это только сейчас
мы вас пригласили, потому что научились
уже узнавать проявления нужных
компетенций, а тогда 100% прошли бы мимо. И
это всё вместе меня смущает немного,
оставляет вопросы...
- Какие, например?
- Ну, например... может мы пропустили именно
нашего кандидата который умеет и
думать, и писать, и воплощать, и
руководить одновременно? Или вот... это
стабильная ситуация или нет? То есть
должны ли мы создавать какие-то условия,
поддерживать творческую компоненту
труда директора по развитию, или это как
вдохновение у писателей: приходит и
уходит как ему захочется?.. Ведь нам как
компании нужно не просто получить набор
хороших текстов и в какой-то момент
решить, что достаточно, нам нужно ввести в
культуру некую норму, что вот именно
так надо, вот именно
так для нас хорошо, распространить
такой стиль на работу других
руководителей. Наша способность писать
законы, говорить с внешним миром через
телефон, сайт или почту и т.д. должна
перестать зависеть от того конкретного
человека, с которого это началось. Новое
качество не должно исчезнуть в день его
увольнения.
Создавать условия для творчества надо
или нет? Ожидать, что очередная записка к
бизнес-плану будет супер стоит или нет? А
если однажды потечёт рутинная
канцелярщина - что, бить в барабаны,
думать что исписался, стимулировать?..
Вот вы отметили, что у нас договоры
хорошие, а вы бы видели прежние наши
договоры? На 90% это были договоры, которые
разрабатывали не мы, мы их подписали
после переговоров с другой стороной. Этот
документооборот вообще никакому
управлению не поддавался. Клиенты это
замечали, кстати... Так вот сейчас архив
договоров с клиентами, поставщиками и
партнёрами - это набор шедевров, кстати
тщательно (теперь!) охраняемый (смеётся)...
И их появление стало триггером для ряда
изменений в Отделе продаж.
Вот я и думаю: может я как персональщик
должна как-то работать на то, чтобы
вдохновение не покидало нашего директора
по развитию?"...
***
Поскольку я не пишу о том, чего не прожила
лично, то ответ начну с замечания... "Да
что бы кто-нибудь когда заботился о моём
гении вдохновения!"... Бывало родишь "Положение
о персонале", "... подразделении","...
о клиентской политике" или какой-нибудь
концепсьён, и сама довольна - шедевр! - и
мучишься примут - не примут, поймут - не
поймут... Много ли есть на свете компаний,
которых не смущает собственный ясельный
язык? Кому тут больше повезло - еще вопрос.
Есть версия, что всем и с генеральным
директором, поскольку message "много букав,
не осилил" в культуре данной
организации отсутствует.
Так вот о Гении вдохновения
писательского творчества директора по
развитию.
Если Развивающий рождает шедевры, значит
в вашей компании уже есть то, что ему
позволяет их создавать. Нужно выяснить
что это? Развивающие - люди умные и гибкие,
они написать могут как угодно. Если
компания на словах за высокое качество, а
на деле аплодирует уже посредственным
результатам - будете получать
посредственные. Не сразу, а когда запас
профессиональной совести опустошится в
результате борьбы с культурой не просто
ясельной, а агрессивной. Художники - они в
персональных галереях, а развитие
организации - ежедневный, тяжелый,
неблагодарный (чаще всего), трудно
продаваемый своим, интеллектуальный,
эмоционально затратный (но офигенный!)
труд. Это работа. Для любой работы нужны
условия. В данном случае от директора по
персоналу ничего не зависит, всё зависит
от качества коммуникации с генеральным
заказчиком работ. Причём качества прямой
коммуникации, а не через HR-подразделение
или иных посредников. Импрувмет
- функция генерального менеджмента. Она
делегируется напрямую и результаты
акцептуются тоже в'ерхом.
Что касается отношения самого "писателя"
со своим Гением, то тут есть кое-что
посложнее.
Центрация современного человека
западного мира на самом себе привнесла
новые нормы суждений. Кого ни спроси: всё
хорошее в жизни - это результат
собственных усилий, а всё плохое - происки
Судьбы; деловой успех - результат трудов и
стараний (еще ни кто не сказал "да
просто повезло"), а вот провал - это
экономическая конъюнктура, мировой
кризис, заговор конкурентов. Блестяще
сыгранная роль или вышедший бестселлер -
опять же заслуга самого человека, и не дай
бог, если он не повторит успех или
оступится...
За
всю мою длительную практику в развитии
организаций я выпустила море служебных
текстов. Как правило они нравились. Но
сама я помню всего лишь несколько
документов, которые были... как это
сказать... надиктованы. То есть они могли
бы быть сносными и прошли бы, но именно
такими их сделала точно не я.
Этот персональный опыт заставил искать
встречи с работой Караваджо "Святой
Матфей и ангел". В римской церкви
французской общины Сан-Луиджи-деи-Франчези
в полной тишине и потрясении я получила
ответы на все свои вопросы...
Желающие получить свои ответы, смогут
сделать это с помощью старого доброго TED.
Автор бестселлера "Ешь, молись, люби"
Элизабет Гилберт говорит о завышенных
ожиданиях по отношению к творческим
людям, о том, что не редкий (особенный)
человек является гением, а у каждого есть
свой гений.
И конечно отдел персонала должен в целом
заботиться о том, чтобы рабочие места, за
которыми творят маркетологи,
программисты, рекламисты, бренд-менеджеры
были привлекательны для добрых гениев
этих творческих людей
