ДАО TOYOTA.
14 принципов
менеджмента ведущей компании мира
О книге Лайкера
Джеффри К. Лайкер, PhD., —
профессор кафедры организации и
инженерного обеспечения производства
Мичиганского университета, один из
создателей и руководитель программ Japan
Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development
Certificate Program. Доктор Лайкер — лауреат четырех
премий Синго за выдающиеся достижения (Shingo
Prize for Excellence), его материалы о Toyota
публиковались в The Harvard Business Review, Sloan Management
Review и других ведущих изданиях. Доктор
Лайкер возглавляет Optiprise, консультационную
фирму, занимающуюся вопросами организации
бережливых предприятий и управления
цепочками поставок. Он является редактором
книги Becoming Lean: Experiences of U.S. Manufacturer, которая в
1998 году получила премию Сигео Синго за
выдающиеся достижения в исследованиях
производства.
Профессор
Джеффри Лайкер изучает Toyota на протяжении 20
лет. При создании этой знаковой книги ему
были предоставлены беспрецедентные
возможности общения с руководителями Toyota и
ее рядовыми сотрудниками, а также открыт
доступ на предприятия компании как в Японии,
так и в США. Книга знакомит нас с 14
принципами, которые лежат в основе всемирно
известной системы «бережливое
производство». Вы узнаете, как Тоуоtа
создает идеальные условия для применения
приемов и инструментов бережливого
производства:
-
стимулируя непрерывное
совершенствование и обучение;
-
удовлетворяя нужды
потребителей (одновременно устраняя потери);
-
обеспечивая необходимое
качество «с первого предъявления»;
воспитывая собственных лидеров, а не
нанимая их со стороны; обучая всех
сотрудников решению задач;
-
развиваясь вместе с партнерами
и поставщиками на основе взаимовыгодного
сотрудничества.
Содержание
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
ДАО TOYOTA — ДОСТИЖЕНИЕ ВСЕМИРНОГО
ЗНАЧЕНИЯ
Глава 1. Дао Toyota : операционное
совершенство как стратегическое оружие
Глава 2. Как Toyota стала лучшей
производственной компанией мира : история
семьи Тоёда и производственной системы Toyota
Глава 3. Сущность
производственной системы Toyota: устранение
потерь
Глава 4. 14 принципов дао Toyota:
квинтэссенция производственной культуры,
лежащей в основе TPS
Глава 5. Дао Toyota в действии:
создание автомобиля Lexus — совместить
несовместимое
Глава 6. Дао Toyota в действии: новый
век, новое топливо,
новые методы проектирования — модель Prius
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
ПРИНЦИПЫ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА НА TOYOTA
Раздел 1. философия долгосрочной
перспективы
Глава 7. Принцип 1: принимай
управленческие решения с учетом
долгосрочной перспективы, даже если это
наносит ущерб краткосрочным финансовым
целям
Раздел II. Правильный процесс
дает правильные результаты
Глава 8. Принцип 2: процесс в виде
непрерывного потока способствует
выявлению проблем.
Глава 9. Принцип 3: используй
систему вытягивания, чтобы избежать
перепроизводства
Глава 10. Принцип 4: выравнивай
объем работ (хейдзунка).
Глава 11. Принцип 5: сделай
остановку производства с целью решения
проблем частью производственной культуры ,
если того требует качество.
Глава 12. Принцип 6: стандартные
задачи — основа непрерывного
совершенствования и делегирования
полномочий сотрудникам.
Глава 13. Принцип 7: используй
визуальный контроль, чтобы ни одна проблема
не осталась незамеченной
Глава 14. Принцип 8: используй
только надежную, испытанную технологию.
Раздел III. Добавлять ценность
организации, развивая своих сотрудников и
партнеров.
Глава 15. Принцип 9: воспитывай
лидеров, которые досконально знают свое
дело, исповедуют философию компании и могут
научить этому других.
Глава 16. Принцип 10: воспитывай
незаурядных людей и формируй команды,
исповедующие философию компании.
Глава 17. Принцип 11: уважай своих
партнеров и поставщиков, ставь перед ними
трудные задачи и помогай им
совершенствоваться.
Раздел IV . Постоянная работа по
решению ключевых проблем стимулирует
обучение в масштабах всей организации.
Глава 18. Принцип 12: чтобы
разобраться в ситуации, надо увидеть все
своими глазами (генти генбуцу)
Глава 19. Принцип 13: принимай
решение не торопясь, на основе консенсуса,
взвесив все возможные варианты; внедряя его,
не медли (немоваси).
Глава 20. Принцип 14: станьте
обучающейся организацией за счет
неустанного самоанализа (хансей) и
непрерывного совершенствования (кайдзен).
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ
ДАО TOYOTA В
ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Глава 21. Использование методов
Toyota при преобразовании промышленных
предприятий и предприятий сферы услуг.
Глава 22. Преобразуйте вашу
компанию в бережливое обучающееся
предприятие на основе дао Toyota.
Комментарии к отдельным главам
Раздел III.
ПРИНЦИП 9:ВОСПИТЫВАЙ ЛИДЕРОВ, КОТОРЫЕ ДОСКОНАЛЬНО
ЗНАЮТ СВОЕ ДЕЛО, ИСПОВЕДУЮТ ФИЛОСОФИЮ
КОМПАНИИ И МОГУТ НАУЧИТЬ ЭТОМУ ДРУГИХ.
Пока высшее руководство не
забудет про самолюбие и не пойдет к людям,
чтобы повести их за собой, интеллект и
огромный потенциал сотрудников будут
оставаться невостребованными. Мы в Toyota
считаем, что члены команды — люди — наша
основная ценность, и делаем все, что можем,
чтобы выслушать их и использовать их идеи в
процессе планирования.
Алекс Уоррен, бывший старший
вице-президент Toyota Motor
Manufacturing, штат Кентукки
ПРИНЦИП — ВОСПИТЫВАЙ
СОБСТВЕННЫХ ЛИДЕРОВ, А НЕ ИЩИ ИХ НА СТОРОНЕ
В Toyota даже в кризисные моменты,
когда на руководящую должность назначался
совершенно неожиданный человек, который
должен был спасти компанию от
надвигающегося краха, речь никогда не шла о
смене курса. Возможно, сказывается
стремление избежать муда, неравномерности
в работе руководства. На протяжении всей
истории Toyota компания всегда вовремя
находила лидеров, которые выводили ее на
новую ступень развития. Они работали здесь
же, под боком, занимаясь продажами,
разработками, производством и
конструированием.
…Несмотря на то что два
названных лидера были совершенно разными
людьми и их личностные особенности
сказывались на стиле руководства, ни тот ни
другой не отклонились от основных
принципов дао Toyota...
...Изменение производственной
культуры с приходом каждого нового лидера
означает резкие перемены поверхностного
характера, которые не позволяют коренным
образом изменить отношение сотрудников к
своей работе и завоевать их доверие. Череда
аутсайдеров, каждый из которых заново
ломает культуру, не дает возможности
сформировать обучающуюся структуру — в
такой ситуации организация не может
опираться на опыт собственных достижений и
ошибок или выработать сколько-нибудь
устойчивые принципы. Это влияет и на
способность лидера осуществлять
эффективные изменения...
https://www.office-f.ru/company/avilnid/avilnid_toyota.htm
Высказаться
|