Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Разнесение в клочья откладывается

(Опыт выживания в эпоху перемен)

Умение разделить бизнес на информационную и физическую составляющие и налаженные горизонтальные связи вместо иерархических - вот основные находки компаний новой экономики. Они пригодятся и традиционному бизнесу

Филип ЭвансТри года назад в издательстве Гарвардской бизнес-школы вышла книга "Разнесенные в клочья: как новая экономика информационного века меняет стратегию компаний" (Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy. Philip Evans, Thomas S. Wurster, Harvard Business School Press, 1999), из которой руководящий состав американской экономики мог узнать, что изменится в связи с повсеместным наступлением Интернета, что вряд ли будет затронуто переменами, в чем суть этих изменений и как на них реагировать. Книга стала бестселлером, но подверглась жесткой критике: апологетам интернет-революции понравилось ее название, но не содержание, показавшееся неприлично консервативным. Ее авторы не обещали кардинальных изменений в течение ближайших полутора лет, описывая не столько далекое будущее, сколько недавнее прошлое.

Сейчас, когда выяснилось, что консерватизм авторов был оправдан и экономика не перевернулась, Филип Эванс , один из двух авторов книги, старший вице-президент The Boston Consulting Group , поделился с корреспондентом "Эксперта" Василием Аузаном своими соображениями об изменениях, которые информационные технологии действительно совершили в американской экономике.

Что изменилось в экономике

- Сейчас много спорят о том влиянии, которое взрыв информационных технологий оказал на производительность труда. Какова ситуация, на ваш взгляд?

- Тут нельзя дать однозначного ответа. В период с девяносто пятого по две тысячи первый год производительность американской экономики росла в среднем на половину процентного пункта быстрее, чем до этого. В попытках найти адекватное объяснение происходящему экономисты сломали немало копий, но основных версий роста производительности все же было две. Первая - информационные технологии, вторая - снижение безработицы.

Боюсь, истину мы узнаем еще очень не скоро, но совершенно определенно можно говорить, что примерно половину роста экономики США обеспечивала индустрия информационных технологий. И еще полпроцента роста было достигнуто за счет роста производительности, вызванного применением информационных технологий в других отраслях.

- И каков же механизм роста производительности труда благодаря информационным технологиям?

- В основном это автоматизация бизнес-процессов, в результате которой для выполнения тех же операций требуется значительно меньше труда. Например, когда банки создают интернет-представительства, они, по сути, перекладывают на потребителя ту работу, которую раньше выполняли операционисты, и в результате растет производительность.

Другой источник роста производительности труда - появление более интегрированных корпоративных IT-систем, в которые информация вводится только один раз. Обычно у компаний много информационных систем, которые в некоторых функциях дублируют друг друга; одна и та же информация вводится в них много раз, возникает много ошибок и несовпадений. В последние пять лет американские корпорации совершили масштабные инвестиции в устранение ненужного многообразия, что и оказало существенное влияние на производительность в этих отраслях.

- Но судя по тому, что американская экономика оказалась на пороге рецессии, эффект от внедрения технологий представляется не столь уж значительным.

- Видите ли, при буме новых технологий всегда очень много инноваций, и многие из них неуспешны. Так было и во время индустриальной революции в Англии, и с железными дорогами, и с автомобилями. В тысяча восемьсот девяносто пятом году в США было пятьсот автомобильных компаний, к девятьсот двадцать пятому году их осталось пять. Девяносто девять процентов автомобильных компаний разорились! Но никто ведь не утверждает, что машины не изменили наш способ существования. Большой процент провалов с новыми технологиями, я думаю, вполне нормальное явление, экономика сама должна определить, что работает, а что нет.

Происходящая же рецессия, на мой взгляд, вызвана не сокращением потребительского спроса, а уменьшением расходов корпораций. И наибольшие сокращения расходов приходятся как раз на IT, потому что эта область была переинвестирована, на рынке властвовали абсурдные критерии стоимости, и пузырь, естественно, лопнул. Рецессия означает не то, что людям больше не нужна сталь или бумага, а то, что были сделаны слишком большие инвестиции и теперь приходится искать баланс. Поэтому я не думаю, что в долгосрочном периоде инвестиции в IT значительно снизятся. Сейчас мир ушел в некоторую крайность, инвесторы слишком скептически относятся ко многим неплохим бизнес-концепциям, но я думаю, что, когда рецессия пройдет, а это девять месяцев-год, инвестиции выйдут на прежний уровень.

Что изменилось для компаний

- Но американские компании уже сделали значительные инвестиции в интернет-технологии. Какова же сейчас степень использования ими Интернета?

- Наиболее заметен, конечно, эффект в потребительском секторе, всем на ум сразу приходят Amazon , Schwab . Но надо четко понимать границы возможностей Интернета.


Наиболее серьезное сокращение расходов корпораций приходится на информационные технологии. Но меньше чем через год инвестиции выйдут на прежний уровень

Большинство бизнесов состоит из информационной и физической составляющих. Почему Интернет оказался столь эффективным в книжной торговле? У любого книжного магазина есть сами книги - физическая составляющая бизнеса и каталог - информационная составляющая. У старого маленького букинистического магазинчика все совмещено - книги выставлены на тесных полках, и они же являются каталогом. Что сделала Amazon? Она разделила эти две составляющие: у нее есть сайт и есть склад. Разделение информационного и физического бизнесов на два разных типа операций - это один из основных механизмов, возможность которых дает Интернет. А в книготорговле просмотр и выбор книг - значительная часть бизнеса, и если вы делаете ее более эффективной, если вы можете от пятидесяти тысяч наименований в обычном магазине перейти к пяти миллионам в онлайновом, вы действительно добавите вашему бизнесу стоимости. В некоторых случаях можно вообще избавиться от физического носителя. Например, продавать музыку онлайн, а не на компакт-дисках - это очень мощное изменение в способе дистрибуции товаров.

Но во многих бизнесах такое разделение невозможно или не способно сильно изменить ситуацию. В своей книге мы, например, предсказывали неудачу продуктовых интернет-магазинов - и банкротство многих больших интернет-бакалейщиков, таких как Webvan , доказывает, что наш скептицизм был оправдан. В этом бизнесе информационная составляющая невелика и улучшение информационного потока не меняет сути бизнеса.

- А что происходит в В2В? Аналитики предсказывали, что очень большая доля межкорпоративной торговли в США пойдет через Интернет.

- Тут сложно разделить, что совершается онлайн, а что - офлайн. Компания может выбирать продукт по бумажному каталогу, заказывать его по телефону, а отслеживать поставку через Интернет. Здесь много разных процессов и трудно определить, что относится к онлайн-торговле, а что нет. Я бы сказал, что сегодня в США среди крупных корпораций в большинстве сделок применяется Интернет. Очень примитивно, электронная почта не сильно отличается от факса или телефона, но все же... Сделки, которые полностью проводятся через Интернет, исключительно редки. Хотя все идет к этому.

- В чем причина такого примитивного использования новых технологий - их несовершенство?

- Интернет позволил уменьшить стоимость транзакций. Но пока через него можно проводить только очень простые, легко стандартизируемые сделки. Переходить к более сложным транзакциям можно двумя путями. Во-первых, создавать более "навороченные" стандарты, а во-вторых - договориться с контрагентом о том, чтобы не описывать все мелочи и вести бизнес, полагаясь на доверие и репутацию, а не на юристов и контракты. По моим наблюдениям, все больше американских компаний начинают действовать вторым способом. Я думаю, что пока рано говорить об этом как о повсеместной практике, но в следующие пять лет это станет, как мне кажется, важным явлением.

Все решат изменения в поведении бизнесменов, а собственно технологии добавят лишь немногое. Но вместе с тем для того, чтобы вести электронную торговлю, все же нужна некая сопоставимость технологий. Компании должны привести в соответствие свои информационные стандарты, использовать информацию более единообразно. Пока у них очень сложные информационные системы, все думают по-разному. И если потребителю относительно легко переключиться с посещения банка на онлайн-обслуживание, то для компании принятие решения закупать комплектующие онлайн часто означает существенные изменения в системах, процедурах и даже перераспределение власти внутри компании, потому что меняется роль снабженцев.


Эффективное использование накопленных компанией знаний дает ей серьезные конкурентные преимущества. Главное препятствие на пути создания хранилищ знаний - не технология, а стереотипы поведения ее сотрудников

- И как же эти усилия отразятся на самой компании?

- Сегодня, по большому счету, люди используют Интернет для двух вещей: для общения друг с другом, например посредством электронной почты, и для опубликования информации. Банальная электронная почта уже колоссально увеличивает производительность, потому что теперь люди могут устанавливать прямые связи, находясь в разных частях света. Наша встреча, например, организована по электронной почте, организовать ее без Интернета было бы гораздо сложнее.

Но куда более значительное и долгосрочное воздействие окажет предоставляемая Интернетом возможность опубликовывать информацию. В корпорациях это свойство Интернета значительно интенсифицирует процесс распространения знаний. Кnowledge management, создание хранилищ знаний компании, в которые каждый работник вносит частицу своего уникального опыта и которыми пользуются все работники, в долгосрочном плане сыграет очень значительную роль. Эффективное использование знаний станет одним из основных конкурентных преимуществ. Понимая это, компании много инвестируют в такие системы.

Забавно, но главное препятствие на пути создания таких хранилищ знаний вовсе не технология, она тривиальна, это просто внутренний веб-сайт компании. Главный барьер - культурный. Традиционно в компаниях люди руководствуются дилеммой доступности и качества информации. Они хорошо знают ближайших коллег и обращаются к ним за советом, они хорошо знают свои задачи, но они часто понятия не имеют, что происходит на другом конце коридора. С одной стороны, разделение труда необходимо, но оно порождает и недостаток коммуникаций, а это плохо. В современной экономике, где самое важное - инновации, гибкость и способность к адаптации, недостаток коммуникаций превращается в очень серьезную проблему. Интернет позволяет ее решить. Но чтобы использовать его преимущества, надо менять привычки, стереотипы работников компаний. Приходится выстраивать организацию так, чтобы люди были мотивированы вносить свой вклад в общую информационную копилку и заставлять их пользоваться этой информацией в повседневной практике.

В некоторых отраслях действительно работающие базы знаний могут в разы повысить эффективность компаний, и, понимая это, они много инвестируют в создание таких баз. Хороший пример такой отрасли - фармацевтика. В этой индустрии НИОКР - основной источник долгосрочной стоимости. В большие фармацевтические компании входят лаборатории из десятка стран, и часто оказывается, что ученые из лаборатории в Женеве и Атланте, связавшись, могли бы в десятки раз быстрее решить ту или иную исследовательскую задачу. Но никто об этом не знает: они не знают друг друга, они решают каждый свою задачу, им нет дела до других. Чтобы преодолеть это явление, оборачивающееся потерей эффективности, компании много работают над изменением культуры, меняют представления работников об их роли, вкладе. Работники должны думать в категориях группы, а не индивида. Это существенный культурный и поведенческий вызов для компаний.

Наконец, еще только намечается расширение этих процессов за пределы корпорации. Мы наблюдаем эволюцию в сторону максимальной свободы распространения информации.

Традиционно компании старались держать свои ноу-хау в секрете, воспринимая их как источник конкурентного преимущества, как сущность компании. В последнее время компании становятся более открытыми, они делятся информацией с клиентами, с поставщиками, с отраслью, поток информации становится гораздо более гибким. Самый яркий, даже экстремальный пример - движение Open Source. Сто тридцать тысяч программистов самоорганизовались для создания программного обеспечения, которое зачастую превышает по качеству продукцию Microsoft . Это радикально новый способ производства. И это вызов традиционным бизнес-моделям. Например, IBM , которая была очень закрытой иерархичной компанией, которая держала все знания внутри в строгой секретности как источник конкурентного преимущества, объявила, что потратит миллиард долларов на исследования Linux. Для IBM это настоящая революция, такого от нее никто не мог ожидать. Интернет во всех этих процессах играет маленькую роль, но без него этого не произошло бы.

- Но информационная открытость приводит и к размыванию границ самих компаний.


Традиционные компании построены по иерархическому принципу и способны отвечать лишь на сильные сигналы. Горизонтальные связи в компаниях новой экономики позволяют ей улавливать намного более слабые импульсы, а значит, быстрее и гибче реагировать на внешние вызовы и внутренние перемены

- Да, по мере того как компания развивает философию открытости и это транслируется в поведении ее сотрудников, возрастает и ее возможность передавать часть функций на аутсорсинг. Компания может делать это, не неся больших издержек по ведению переговоров и заключению контрактов.

Что нового внутри новых компаний

- Одна из проблем, доставшихся российской промышленности с советских времен, - огромные комплексы, которые производят все комплектующие, а порой даже материалы для своего производства. Вместе с интернет-бумом в США происходил бум новых технологий в менеджменте. Затронули ли они традиционную экономику, промышленность?

- Ситуация очень разная. В Кентукки, например, стоит огромный завод, построенный GE в пятидесятых годах, который производит холодильники, стиральные машины и прочую бытовую технику. Он в точности соответствует советской производственной философии: гигантский масштаб, очень комплексная, суперэффективная технология пятидесятилетней давности. С этой комплексностью вообще возникает огромная сложность - завод работает эффективно, только если производит очень большое количество одной и той же продукции. Но за прошедшие с постройки завода полвека спрос стал более гибким и разнообразным, люди хотят теперь разноцветные холодильники, разного размера, с разными дверцами. И подобные заводы становятся все менее и менее эффективными. Что сделала GE? Закрыла этот завод и вынесла производство основных компонентов по аутсорсингу за границу. Например, компрессоры производятся теперь в Сингапуре, где труд стоит гораздо дешевле и можно добиться гораздо большей эффективности. Так что и в Америке есть предприятия и даже целые отрасли, которые чудовищно неэффективны именно по тем же причинам, по которым неэффективны комплексные производства в России. Например, стальная индустрия. Единственное, что можно сделать для повышения эффективности подобных производств, - закрыть их и построить новые.

Дилеммы 'либо качество,либо количество' больше не существует

Компаниям всегда приходилось делать выбор - либо более качественный сервис, а следовательно, высокие цены и узкий круг потребителей, либо наоборот. Информационные технологии меняют стратегию бизнеса, устраняя эту дилемму, утверждают авторы книги "Разнесенные в клочья: как новая экономика информационного века меняет стратегию компаний".

В бизнесах, где информация играет существенную роль, например в торговле, результатом использования информационных технологий стало вымывание посредников. В качестве примера авторы приводят ситуацию на американском рынке персональных компьютеров. В начале 80-х две трети компьютеров продавалось через посредников: люди предпочитали покупать их в магазине на соседней улице, поскольку там были специалисты, которым можно доверять при покупке технологического чуда.

Ситуацию взорвала появившаяся в 1984 году Dell Computer. У этой компании вообще не было дилеров! Они торговали только напрямую по каталогам, по телефону или факсу. Новая стратегия прямых продаж полностью оправдала себя, она позволила решить основную проблему компьютерного рынка - быстрое обесценивание товара. Лежа на складе, компьютер теряет ежемесячно 7% стоимости. Торгуя по каталогу, Dell предлагала товар, не создавая долгосрочных запасов. К тому же компьютер уже превращался в бытовой прибор и потребителям не требовался тот уровень сервиса, который они получали при покупке в магазине. Зато компания постепенно стала производить только то, что уже заказано.

Естественно, что с появлением Интернета Dell быстро освоила и этот канал прямых продаж. Компания не только расширила потенциальную аудиторию потребителей, но смогла предоставлять им сервис, ранее не возможный для торговца по каталогу. Интернет позволил компании значительно поднять "качество информации": миллионы потребителей получили возможность самостоятельно формировать конфигурацию компьютера в зависимости от своих потребностей и финансовых возможностей - услуга, ранее доступная лишь крупным корпоративным заказчикам. Еще одна услуга, которой раньше могли пользоваться лишь крупные клиенты, - круглосуточная техническая поддержка: через сайт компании рядовой пользователь сам, используя специальное программное обеспечение, может найти ответы на все возникающие при эксплуатации компьютера вопросы.

В 1998 году Dell хранила комплектующие не более восьми дней. Ее основной конкурент, компания Compaq, продолжавшая работать через сеть дилеров, хранила уже собранные компьютеры около месяца, а потом еще 25 дней товар находился на руках посредников. В результате Dell выигрывала у конкурентов 6% издержек, а это колоссальная цифра для столь конкурентного рынка. Рост компании до рецессии достигал 50% в год, а оборот в 1999 году составил почти 17 млрд долларов.

Источник: из книги "Blown to bits"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

В американской стальной промышленности, о бесперспективности которой говорят на каждом углу, а для ее защиты вводят запретительный тариф, который, на мой взгляд, совершенно идиотичен с точки зрения экономической политики, есть мини-заводы, перерабатывающие лом и производящие более узкую номенклатуру продукции. И они, наверное, одни из самых прибыльных сталелитейных компаний. Но большие стальные компании, например US Steel , не инвестировали в создание сетей мини-заводов, зациклившись на своих старых гигантских советских заводах в Питтсбурге. Сейчас эти гиганты загибаются, а мини-заводы в Денвере и еще в куче мест становятся все более конкурентоспособными. В результате большие старые стальные компании, такие как Bathlehem и US Steel, все равно будут вынуждены закрыть свои заводы, а новые стальные компании, такие как New Core , которые фокусируются на технологии мини-заводов, будут процветать. Этот объективный процесс останавливается, когда они вынуждают правительство поднять таможенные тарифы, но эта политика пагубна для экономики, потому что на самом деле надо дать этим старым заводам, а часто и старым компаниям, спокойно исчезнуть с лица земли. На их месте должны возникнуть новые.

Единственно возможный путь существования в рамках старой производственной парадигмы - изменить свой взгляд на принципы ведения бизнеса. Очень интересен в этом отношении случай Harley Davidson . Первый американский производитель мотоциклов владеет крайне неэффективным производством. Оно старое, технологии антикварные, да и дизайн мотоциклов проигрывает итальянским или японским. Но вместо того, чтобы пытаться конкурировать по технологиям и дизайну, они просто взяли и изменили основания конкуренции. Начав конкурировать в моде, они превратили Harley в культовый предмет. Мотоцикл не стал лучше - он плохой, дорогой, сделан по устаревшей технологии и с убогим дизайном. Но он модный. И теперь юристы, консультанты и финансисты по выходным натягивают кожаные куртки и майки с черепами и разъезжают по городам, чувствуя себя очень крутыми и сексуальными.

- А что можно сказать о высокотехнологичных компаниях - лидерах новой экономики, таких как, например, Cisco? Действительно ли она устроена иначе, чем традиционные компании?

- Мы исследовали эту компанию, и я могу сказать, что ее отличия от традиционного бизнеса вовсе не так велики, как это любят представлять теоретики менеджмента. Они всегда хотят выкрасить все либо в белый, либо в черный цвет, но в жизни все не так однозначно.

Отличия Cisco в деталях. Формально она устроена как любая другая корпорация - те же штатные расписания, производственные отношения, отчетность, ей присуще все, что есть в любой более традиционной компании. Отличие в том, что сотрудники Cisco гораздо более мотивированы к сетевому, горизонтальному взаимодействию. Это проявляется в очень простых вещах - например, в Cisco сотрудники получают и отправляют по нескольку сотен электронных писем в день! Такого вы не встретите больше нигде. Но это, конечно, только внешнее проявление.

Суть вот в чем: традиционные компании созданы для того, чтобы отвечать на сильные сигналы. Вы получаете от рынка сигнал: "снижай издержки", или "смени продукт", или "сфокусируйся на этом сегменте рынка". Руководитель компании принимает наверху решение, а организация должна воплотить его настолько эффективно, насколько это возможно. Для повышения эффективности компании максимизируют прозрачность коммуникаций между верхним и нижними уровнями работников, создавая максимально короткие пути вертикальной коммуникации. Выражаясь в математических терминах, иерархическая модель делает путь к начальнику самым коротким по сравнению со всеми другими путями.

Cisco тоже иерархия, но, скорее, формально. На практике же там существует множество типов прямых коммуникаций между людьми и множество различных каналов, по которым одна и та же информация может перейти от одного работника к другому. В результате Cisco значительно эффективнее, чем традиционная компания, реагирует на слабые сигналы. Информация о технологиях, новых подходах, рыночных сегментах, ценовых стратегиях создает импульсы в разных частях компании. Включение этой информации в сеть организации увеличивает вероятность того, что кто-нибудь где-нибудь соберет эти кусочки вместе, увидит стратегию и начнет ее реализовывать.

То есть различие в том, что традиционные компании, как, например, GE, созданы для того, чтобы реагировать на сильные сигналы. Джек Уэлч командует: это приоритет. Он проводит его сквозь всю организацию, заставляет людей отложить все остальные дела и сфокусироваться на нем. Все в компании создано для того, чтобы контролировать, измерять и мотивировать всю организацию делать "Х", где "Х" - сильный сигнал.

В Cisco все работает по-другому. Там все создано для улавливания слабых сигналов, для того, чтобы больше людей проявляли инициативу, общались напрямую друг с другом, находили друг друга и договаривались без команды сверху.

Такая схема работы позволяет Cisco, когда та совершает поглощение, гораздо более эффективно интегрировать приобретенную компанию. Когда поглощение делает GE, она в процессе интеграции либо уничтожает поглощенную компанию, либо включает ее в холдинг - в результате есть старая GE и новая компания и между ними нет никакой связи. Поэтому традиционным иерархическим компаниям очень тяжело извлекать стоимость от поглощений. Они часто переплачивают за эту покупку, но, как правило, с трудом могут показать, где в результате поглощения возникла стоимость, не получают возврата. А Cisco, поглотив сотни компаний, сделала их частью себя, частью сети, которая способна абсорбировать новый элемент, новую группу людей, знаний и навыков.

Это теоретический ответ, но, я думаю, это и есть суть отличия Cisco от других компаний. Важно, впрочем, осознавать, что у Cisco тоже есть элементы иерархии, а у GE - элементы сетевой организации. Так что различие между ними все же не столь велико. Тем не менее традиционным компаниям стоит внести некоторые изменения в свою корпоративную культуру.

- Насколько распространен процесс перехода к сетевой форме в американской экономике?

- Мне кажется, он работает везде, где требуется обработка информации. А поскольку любой менеджмент работает с информацией, это требуется везде. Однако в некоторых бизнесах обработка информации - это очень малая часть бизнеса. Если вы работаете в бумажной промышленности, вы можете, конечно, создать сетевую организацию, чтобы ваши инженеры более эффективно обменивались соображениями о производительности комбината, это тоже будет полезно, но не изменит экономику компании радикально. Но если вы сделаете тоже самое в хай-теке, игра стоит свеч.

Источники:

http://www.i2r.ru/article.shtml?id=12500

Эксперт, Цифровой мир #2 (18) апрель 2002

Вернуться в раздел Навалочной "Управление изменениями" 

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001