Эпизод очерка И.В.Бощенко, С.И.Щеглова

"НЕЙРОМАТИКА ОБ ИНТЕЛЛЕКТЕ ОРГАНИЗАЦИЙ"

Начало на https://www.neuroquad.ru/neuromat.html

Материал связан со страницами 

Мне нравится, что вы больны

Авторитеты

Роскошь системного общения

5. Хотели как лучше, а вышло как всегда. Разумны ли известные нам организации?

Теперь пришло время ответить на вопрос, что же такое разум. Начнем со старого анекдота. Чукча пилит сук, на котором сидит. Мимо проходит русский и говорит: что ты делаешь, свалишься же. Чукча пожимает плечами и продолжает пилить. Естественно, падает. Встает, чешет в затылке и говорит: колдун, однако!

Именно так выглядит разум со стороны систем, им не обладающих: как чудесная способность знать будущее. Человек, никогда в жизни не пиливший сук, тем не менее знает, чем закончится такая попытка. В его памяти может не быть ни одного примера подобного падения, однако усвоенная с детства пословица «Не пили сук, на котором сидишь, упадешь» полностью заменяет личный опыт. В отличие от чукчи, русский из анекдота способен воспользоваться чужим опытом. Вот и весь секрет его «магии».

Вы снова разочарованы? Неужели разум – это всего лишь такая мелочь, как использование чужого опыта, да еще в таком примитивном виде, как пословицы и поговорки? Ну что ж, тогда вспомните детство. Вспомните, сколько лет понадобилось вам, чтобы научиться использовать слово «нельзя» по назначению. Сколько тысяч раз, набив очередную шишку или получив удар током, вы слышали от мамы – «ну я же тебе говорила». Вспомните, с какого возраста в разных странах человек считается полностью дееспособным – от 16 до 21 года. Как по-вашему, на что тратятся эти годы?

Использование чужого опыта – не мелочь, а величайшее достижение эволюции живых существ. Многочисленные попытки сформировать разум у животных не привели к успеху: их нервные системы (напомню, третьего поколения) не обладают достаточной гибкостью. У животных формируется память (условные рефлексы), позволяющая выполнять команды – но не формируется разума, позволяющего отдавать их самим себе. В нервной системе животных невозможно сформировать центры, отвечающие за оперирование словами – чужими образами, иногда совпадающими, а иногда прямо противоречащими непосредственно воспринимаемой реальности. Неразумные существа всегда оказываются ограничены личной историей, и всегда проигрывают в конкуренции разумным, способным в случае чего прочитать инструкцию.

Разум – способность принимать решения на основе чужого опыта,
 выраженного в определенном языке описания реальности.

В 1990-м году в США вышла в свет книга Питера Сенге «Пятая дисциплина», посвященная новейшей концепции в теории управления – теории самообучающейся организации. Сегодня эта книга стала классикой, цитируется едва ли не в каждой статье, посвященной современному менеджменту, и на наш взгляд является одним из лучших описаний реальных проблем, с которыми сталкиваются крупные корпорации. Посмотрим, насколько разумны эти корпорации в своем коллективном поведении.

«Мало больших корпораций, живущих столь же долго, как человек. В 1983 году исследователи из Royal Dutch/Shell обнаружили, что треть фирм, попавших в 1970 г. в список Fortune-500, исчезли с рынка. По оценкам Shell, средняя продолжительность жизни крупнейшей промышленной корпорации меньше 40 лет... В большинстве случаев задолго до полного краха бывает полно свидетельств, что фирма в тяжелом положении. На факты, однако, не обращают внимания даже несмотря на то, что отдельные менеджеры знают о положении дел. Организация в целом не в силах осознать наличие угрозы, понять, чем это кончится, и предложить решение» (с. 41, выделение наше).

Не правда ли, очень похоже на предыдущий анекдот? «Свалишься же», буквально кричат многочисленные факты. «Колдун, однако», отвечает на это упавшая фирма. В чем же Сенге видит причину такого «неразумия» корпораций? Для него, профессионального преподавателя менеджмента и управленческого консультанта, причина выглядит как неспособность организации к обучению:

«Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснялось, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое» (с. 12, выделение снова наше)

Это высказывание сотрудницы конструкторского (!) отдела компании Ford Motors Сенге приводит в предисловии ко второму изданию своей книги. Но на самом деле его следовало бы вынести в заголовок. Потому что в этом метком высказывании совершенно явно выражена отличительная особенность любой современной организации: неспособность принимать решения на основе чужого опыта. Перед тем, как использовать «высшую математику», организация проверяет, «сработают ли эти штуки», на собственном опыте. Кто-то сочтет такое поведение необходимой осторожностью; но мы с вами уже знаем, что это самое обыкновенное неразумное поведение.

Попытка самого Сенге преодолеть корпоративную неспособность обучаться с помощью обучения полностью провалились. Книга стала бестселлером, от желающих пройти соответствующие «курсы» отбоя не было, мода на «самообучающие организации» захлестнула всю Америку... и схлынула, подобно всем прочим «революционным» новациям в менеджменте, не оставив после себя ни одной по-настоящему «самообучающейся» организации. Вот характерное признание, приведенное в книге:

«Я по всей стране говорил с людьми об обучающихся организациях и о «метанойе», и реакция была неизменно положительной, - рассказывал Билл О’Брайен из компании Hanover. – Но если такие организации столь популярны, то почему люди не создают их? Думаю, все дело в лидерстве. Люди просто не представляют себе, какого рода настойчивость и целеустремленность нужны, чтобы построить такую организацию».

Не правда ли, похоже на попытку сделать разумной... свою собаку? В присутствии хозяина она все-все понимает, и с радостью выполняет команды. Но как только хозяин (лидер) отходит в сторону, собака с той же радостью принимается уничтожать запасы провизии или обгрызать ручки у кресел.

Современные организации неразумны не потому, что их плохо учат, или же ими неверно руководят. Они неразумны потому, что не обладают достаточно сложной нервной системой. Наши организации – это собаки и обезьяны, но никак не люди.

6. С царем в голове. От нейроматики – к нейросоциоматике.

«Как может быть, что коллективный IQ команды менеджеров равен 63, тогда как индивидуальный показатель у каждого не менее 120?» - спрашивает в своей книге Питер Сенге. Мы думаем, что ответ на этот вопрос для вас уже очевиден: IQ «команды менеджеров» определяется способом организации этой команды, а вовсе не интеллектом отдельных участников. Гораздо интереснее ответить вот на какой вопрос: как должна быть организована команда, чтобы ее интеллект приблизился к человеческому? Чтобы эта команда стала разумной?

Но перед тем, как перейти к завершающему разделу нашего очерка, мы должны сделать существенную оговорку. Все, что вы читали до этого момента, было популярным изложением уже известных изобретений и открытий. Сейчас же мы вступаем в область сомнительных аналогий и ничем пока не подтвержденных гипотез. Фактически, речь пойдет о создании новой научной дисциплины – нейросоциоматики. В рамках этой дисциплины отдельный человек ассоциируется с нейроном, принимающим и передающим информацию, а организация в целом – с организмом, управляемым созданной из этих нейронов нервной системой. Убежденность авторов в перспективности такого подхода следует из все того же простого факта: средний человек неизмеримо умнее средней организации. Следовательно, организациям нужно учиться у человеческого мозга, а не наоборот.

Ну вот, теперь мы можем вернуться к самому началу очерка и снова взять в руки организационные схемы и должностные инструкции. В современных нам организациях применяется, как правило, две основные модели управления: иерархическая (руководство – отделы – сотрудники) и матричная (штаб – службы – проекты).

Сравним эти модели управления уже известным нам параметрам – принципам нейроматики – и попробуем понять, как же должна выглядеть третья модель – назовем ее «нейросоциальной»:

Таблица: сравнение 3 моделей управления организациями.

Легко видеть, что появившаяся в середине 20 века матричная модель управления (принятая сегодня в большинстве крупных корпораций) оказалась эффективнее авторитарной за счет повышения информированности конкретного сотрудника о целях и результатах его работы. Вместо того, чтобы по любому вопросу бежать к начальству (как сегодня все еще происходит в авторитарных организациях), сотрудники получили свободу взаимодействовать друг с другом. Вместо нервной системы второго поколения – помните, «рецептор – начальник – эффектор», – человечество перешло к третьему поколению, к нервной системе с памятью.

На очереди следующий шаг: создать систему управления, обладающую разумом. В представленной таблице принципы работы такой системы выделены курсивом. Скажем прямо, выглядят они весьма революционно – чего стоит хотя бы свобода сотрудника выбирать, чем ему заниматься! Но человеческий мозг работает именно на этих принципах – и работает, прямо скажем, неплохо.

Перечислим еще несколько особенностей «нейросоциальной» организации, прямо вытекающих из принципов нейроматики:

1. Отсутствие иерархии и вообще какого-либо «начальства». В человеческом мозге нет «главного» нейрона. Главным в разумном существе является способность действовать в соответствии с определенной моделью реальности. А вот удачно получилось действовать или нет, определяет организм в целом . 20 Вт энергии мозгу выделяется в любом случае, но в одном случае они поступают туда на фоне хорошего настроения, а в другом случае – на фоне настроения паскудного. Следовательно, наша «разумная организация» тоже должна иметь возможность находится в настроении, которое чувствует на себе каждый нейрон.

2. К нейрону поступает много разных сигналов (и ресурсов), а выходит только один (аксонный принцип). Поэтому нет ничего более непохожего на нейрон, чем классический начальник – у него куча подчиненных, которым нужно выдавать еще большую кучу самых разных заданий. Разумная организация – это некая «иерархия наоборот» (в японском менеджменте эта черта проявилась в порядке подготовки документов – они сочиняются там «снизу вверх», от младших сотрудников к старшим, а высшему руководству остается только ознакомиться и подписать).

3. Обратная связь замыкается в момент передачи сигнала, а не в момент «контроля исполнения». Таким образом, сотрудник разумной организации в любой момент времени знает, востребован ли его труд, или следует «сменить пластинку».

4. За понимание сигнала отвечает передающая сторона (кстати, этот принцип работает в войсках – ответственность за выполнение приказа несет в том числе и отдавший этот приказ). Полная противоположность принципу «я начальник – ты дурак».

Мы начали обсуждение организационный приложений нейроматики с книги Питера Сенге. Его теория «самообучающейся организации» тоже опирается на определенные принципы, те самые «пять дисциплин», вынесенных в заголовок. Сравним наши гипотетические принципы нейросоциоматики и «пять дисциплин» управленческого бестселлера:

1) «системное мышление» – восприятие бизнеса как целостного процесса, запрет на решение проблем «по частям» (в данном случае это очень общая «дисциплина», соответствующая взгляду на организацию как на организм, а не как на иерархию).

2) совершенствование личности (= принцип поисковой активности, вот только Сенге эту активность часто сводит к участию в различных «развивающих курсах», вместо постоянного изменения должностных инструкций)

3) «интеллектуальные модели» окружения и бизнеса, разделяемых группами менеджеров (= принцип селективности, менеджеры внутри организации говорят на одном языке)

4) общая «картина будущего» ( = принцип обратной связи, в данном случае на уровне организма в целом – каждый сотрудник имеет возможность сравнить текущее состояние с неким «светлым будущим», и по результату такого сравнения впасть в соответствующее настроение)

5) групповое обучение (= принцип изменчивости, просто Сенге, как и большинство американцев, не представляет себе другого способа измениться, кроме как пройти обучение)

Нетрудно заметить, что совершенно на первый взгляд совершенно абстрактные принципы нейроматики позволяют сформулировать правила управления, явным образом совпадающие с принципами «самообучающейся организации», нащупанные американскими менеджерами опытным путем.

Таким образом, мы можем констатировать, что применение принципов нейроматики при проектировании и формировании управленческих систем четвертого поколения может оказаться намного продуктивнее обычного метода проб и ошибок.

Высказаться