Как научиться правильно реагировать на перемены?

Эпизод статьи "Разрушительные перемены". Клэйтон Кристенсен и Майкл Оверфорд (Harvard Business School Publishing, 2001 г., перевод журнала «Искусство управления» N 5, 2001 г.).

Многие из тех, кто анализировал внезапный упадок Digital, пришли к выводу, что она просто не смогла правильно оценить ситуацию на рынке. Но если посмотреть на судьбу этой компании сквозь призму нашей модели, получится совсем другая картина. См. статью Дилемма DIGITAL

Прежде чем приступить к действиям, руководители должны понять, какие перемены организация способна воспринять, а какие – нет. Необходим системный анализ основных способностей компании и понимание того, какими образом они изменяются в процессе ее роста и развития. Думая о том, на какие инновации способна компания, менеджеры должны оценить, как каждый из факторов (ресурсы, процессы, ценности) влияет на восприимчивость организации к переменам.  См. статью Анализ способностей..

Чтобы развить новые способности, организации требуются новые процессы и ценности, а для их создания требуется новое организационное пространство. Его возникновение можно обеспечить тремя разными способами:

·         создать внутри старых корпоративных границ новые структуры для развития новых процессов;

·         выделить из компании независимую организацию и развить новые процессы и ценности, необходимые для решения новых типов проблем;

·         приобрести организацию, процессы и ценности которой соответствуют требованиям, предъявляемым стоящими перед компанией проблемами.

Новые границы групп и команд в рамках одной организации помогают развитию новых методов совместной работы, которые позже превращаются в новые процессы. Подобные «тяжеловесные» команды использовались для создания новых процессов и оперативной разработки новых продуктов (жесткие диски, кардиостимуляторы, лекарства).

Выделение независимых предприятий последнее время вошло в моду среди компаний, пытающихся понять, как изменить свою стратегию в связи с развитием бизнеса в Интернете. Но не всегда это правильный шаг. Выделение независимых предприятий необходимо только тогда, когда разрушительные перемены требуют радикального пересмотра структуры издержек и когда ожидаемая прибыль несопоставимо мала по сравнению с той прибылью, которая необходима для поддержания темпов роста компании. Главное, чего следует избегать – конкуренции за ресурсы между основным предприятием и его филиалом.

В ходе своих исследований мы не встречали ни одной компании, которая преуспела бы в ситуации кардинальных изменений на рынке, затрагивающих ее коренные ценности, без активного участия первого лица (СЕО). Те руководители, для которых выделение независимой компании – просто способ избавиться от проблем, почти наверняка потерпят неудачу.

Рассматривая возможность приобретения компании, нужно помнить не только о процессах и ценностях, но и о дистанции. Полная интеграция имеет смысл только тогда, когда компания приобретается из-за ее ресурсов.

В 1984 году IBM приобрела телекоммуникационную компанию Rolm. Процессы обнаружения и развития новых рынков для миниАТС помогли Rolm добиться успеха и сделали ее привлекательной для покупки. Понимая это, IBM в течение некоторого времени старалась сохранить уникальную культуру Rolm, резко контрастирующую с методичным стилем IBM. Однако в 1987 году Rolm перестала быть независимым подразделением.Вскоре ошибочность этого шага стала очевидной. Пытаясь уместить ресурсы Rolm (ее продукцию и клиентов) в прокрустово ложе процессов, свойственных крупной компьютерной компании, IBM привела Rolm к упадку. Интеграция в основной бизнес уничтожила то, ради чего компания была куплена.

Под градом требований инвестиционного сообщества о сокращении издержек DiamlerChrysler находится в одном шаге от совершения подобной ошибки. Оказывается, финансовые аналитики могут определить стоимость ресурсов гораздо точнее, чем стоимость процессов.

Высказаться