Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Концепция бережливого производства на российских предприятиях: опыт реализации и перспективы

Материал связан со страницами:

и др.

Пшенников Вячеслав Васильевич - партнер ООО "ТиПиЭм-центр",
консультант по управлению, заместитель главного редактора журнала "Методы Менеджмента Качества".

Эпизод выступления. Источник: http://www.sunquality.ru/content/view/23/152/ 

...Сегодня можно утверждать, что российские предприятия самых разных отраслей промышленности значительно продвинулись в практическом освоении как концепции бережливого производства (Lean Production), представляющей собой американскую версию концепции, заложенной в производственную систему компании Toyota (Toyota Production System - TPS), так и отдельных элементов этих концепций. Создание производственных систем, основанных на принципах TPS, в настоящее время осуществляют ОАО "ГАЗ", ОАО "АВТОВАЗ" и многие другие предприятия. И результаты не заставили себя ждать. Так, если подвести промежуточный итог работ по формированию производственной системы ОАО "Заволжский моторный завод", сравнив значения некоторых показателей деятельности предприятия в 2004 г . с их значениями в базовом 2001 г ., то он таков:

  • с 1,9% до 11,7% возросла рентабельность предприятия;
  • в 7 раз уменьшилось число двигателей, забракованных на автозаводах-потребителях;
  • почти в 5 раз снизилась доля потерь от внутреннего брака в общем объеме произведенной продукции;
  • в 3 раза увеличилось число подаваемых рационализаторских предложений;
  • значительно вырос средний уровень заработной платы.

В чем же секрет результативности и эффективности и, соответственно, притягательности и популярности принципов и методов TPS (Lean Production)? Прежде всего, в том, что они ориентированы на удовлетворение запросов всех сторон, заинтересованных в деятельности организации, и позволяют предприятиям успешно действовать на насыщенных и сегментированных рынках в условиях крайней ограниченности ресурсов:

  • потребителей и поставщиков,
  • владельцев, руководителей и сотрудников,
  • государства и общества.

Ключевую идею, лежащую в основе TPS (Lean Production), можно условно выразить "формулой", представленной на схеме 1.

Схема 1

Эта формула предполагает производство пользующейся спросом продукции наиболее экономичными способами, предполагающими устранение потерь, сокращение вариабельности и снижение перенапряжения.

Устранение потерь означает концентрацию усилий на следующих основных потерях восьми видов:

  • Перепроизводство, т. е. производство большего объема, раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса.
  • Излишние запасы комплектующих — любое избыточное поступление потока единичных изделий в производственный процесс, будь то сырье, производимая продукция или готовый продукт.
  • Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.
  • Дополнительная (излишняя) обработка — дополнительное усилие, которое, по мнению потребителя, не увеличивает прибавочной стоимости изделия (или услуги).
  • Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием таких вещей, как людские ресурсы (рабочая сила), материалы, оборудование или информация.
  • Люди — неполное использование человеческих умственных и творческих способностей и опыта.
  • Перемещения — любое перемещение (движение) людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет стоимость конечному продукту или услуге (не увеличивают прибавочную стоимость конечного продукта).
  • Потери при транспортировке — транспортировка частей или материалов внутри предприятия.

Сокращение вариабельности достигается за счет стандартизации деятельности и обрабатываемых материалов:

  • Стандарты на рабочие операции (рабочие инструкции)
  • Стандарты на материалы на входе
  • Стандарты на полуфабрикаты на выходе
  • Стандарты на готовую продукцию
  • Стандарты на условия эксплуатации оборудования (инструкция по эксплуатации)
  • Стандарты на действия в критических ситуациях

Снижение перенапряжения человека, вызванного, например, опасными условиями труда, неудобными конструкцией или расположением оборудования и т. п., и снижение перенапряжения оборудования, которое может быть связано с неправильной его эксплуатацией, осуществляется за счет налаживания ритмичной работы, усовершенствования оборудования и рабочих мест и т. д.

Стратегия движения по этим трем направлениям может быть различной. Однако наиболее короткий путь к созданию результативных и эффективных современных производственных систем пролегает через развертывание двух ключевых систем TPS: системы 5S и системы продуктивного обслуживания оборудования с участием всего персонала (Total Productive Maintenance — ТРМ).

Система 5S ("Упорядочение"), внедряемая по 12-тишаговой процедуре, уже применяется на российских предприятиях. И даже первые итоги этого применения впечатляют. Так, на 37 производственных участках ОАО "Заволжский моторный завод" уже после второго шага ("Удаление ненужного") были получены следующие результаты:

  • выявлено 13 тыс. лишних предметов,
  • освобождено 420 м² производственных площадей,
  • вывезено и сдано металлолома на сумму более 2,3 млн рублей.

Продвижение же российских предприятий в освоении системы ТРМ является более чем скромным, что демонстрируют данные таблицы 2, в которой представлены сведения о предприятиях-лауреатах премии ТРМ различных категорий, ежегодно присуждаемой Японской Ассоциацией производственного обслуживания: российских предприятий среди лауреатов этой премии нет. И, учитывая, что развертывание системы ТРМ занимает несколько лет, вряд ли в ближайшие годы они появятся. Сегодня российских компаний, внедряющих систему ТРМ очень мало. Среди них ОАО "Большевик" (кондитерская фабрика, Москва), Группа компаний "Статус" (Тюмень) и некоторые другие. Между тем система ТРМ сегодня фактически обрела статус международного стандарта, принимаемого компаниями разных стран мира не в силу каких-то директивных решений, а потому, что ее правильное применение дает им ощутимые конкурентные преимущества. Кроме того, система ТРМ постоянно развивается. Изменения, которым она подверглась в 2002 г . ее разработчики сочли настолько важными, что предложили раскрывать ставшую привычной аббревиатуру ТРМ по-новому — TotalProductionManagement, что можно перевести как управление производством с участием всего персонала.

Таблица 2

Страна 2001 2002 2003 2004 Страна 2001 2002 2003 2004
1 Япония 109 96 84 82 20 Турция 1 1 3 4
2 США 14 13 12 4 21 Саудовская Аравия   1   1
3 Индия 7 8 18 26 22 Сингапур 1 1    
4 Бразилия 7 7 2 2 23 Чили 1 1    
5 Бельгия 1 6   2 24 Испания 1 1 2 4
6 Германия 4 6 3 4 25 Филиппины   1 1  
7 Тайвань 7 5 2 6 26 Швеция 1 1 1  
8 Италия 3 5 6 5 27 Корея 2      
9 Великобритания 11 4 6 2 28 Канада 1      
10 Малайзия 1 4 3   29 Китай     1  
11 Франция 6 3 10 10 30 Вьетнам     1 1
12 Нидерланды 1 3 3 4 31 Польша     1 3
13 Индонезия 1 3     32 Мексика     1  
14 Таиланд 5 2 5 4 33 ОАЭ     1  
15 Марокко   2   2 34 Новая Зеландия       1
16 Португалия   2 1 2 35 Кения       1
17 Аргентина 3 1 1 2 36 Венгрия       3
18 Греция   1     37 Чехия       1
19 Египет   1     38 Пакистан       2
              Всего: 704 188 170 168 178

Разумеется, внедрение систем 5S и ТРМ – не единственный путь к созданию современных производственных систем. Те или иные элементы TPS (Lean Production) могут выбираться и внедряться тем или иным предприятием в зависимости от того, какие перед этим предприятием стоят в данный момент проблемы и насколько его руководители готовы к их разрешению современными методами.

В процессе создания предприятиями собственных производственных систем на принципах TPS (Lean Production) возникают, как показывает уже имеющийся в России и странах СНГ негативный опыт, следующие главные опасности:

  • отступление от установленной технологии развертывания систем 5S и ТРМ, выражающееся в стремлении внедрить эти системы, не создавая малые группы, пропускать отдельные этапы, не проводить в полном объеме соответствующую подготовку руководителей высшего и среднего звена и т.п.;
  • чрезмерное внимание в процессе внедрения конкретным методам TPS (Lean Production) и игнорирование базовых принципов этих концепций, таких как удовлетворение всех заинтересованных в деятельности предприятия сторон, превращение лидерства в органический элемент корпоративной культуры, вовлеченность в преобразования всего персонала и др.;
  • неспособность поддерживать заинтересованность во внедрении систем 5S и ТРМ на протяжении всего периода их развертывания, отсутствие должной системы мотивации;
  • запаздывание во внедрении современных принципов и методов управления, забвение того, что сегодня в конкурентной гонке "побеждает не тот, кто быстрее бежит, а тот, кто раньше выбежит".

1 См . Большаков З.А. Производительность и качество в оборонной промышленности США. "Методы менеджмента качества", 2002, № 9, 10.

2 Большаков З.А. Производительность и качество в оборонной промышленности США. "Методы менеджмента качества", 2002, № 10, с. 42.

3 См . Пшенников В.В. "Похороны российского автопрома отложены" // Методы менеджмента качества, 2005, № 5., с. 55–59

4 Балакин Г.Л. Как создавалась производственная система ОАО "ЗМЗ" // Методы менеджмента качества, 2005, № 6.

5 О системе 5S и ее российской модификации — системе "Упорядочение" см.: Растимешин В.Е., Куприянова Т.М. Упорядочение. Путь к созданию качественного рабочего места: практическое пособие / Под общей ред. д-ра техн. наук В.Н. Шлыкова. — М.: РИА "Стандарты и качество", 2004.

6 См . Балакин Г..Л. Указ. соч.

7 См . Система, созданная для получения прибыли // Методы менеджмента качества, 2005, № 5.

Высказаться 

 

 
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001