Должностная инструкция
директору по развитию. Интервью наоборот.
Интервью с питерским предпринимателем
Сергеем Самариным, декабрь 2003 г. Полный
доступ к странице, насыщенной ссылками на
более поздние материалы, открыт 20.06.05.
С.С. - Сергей Самарин, Е.М. - Елена
Маркушина
Е.М. Первый вопрос интервью
традиционен, читателю нужно дать справку о
компании и её первом лице. Как "случились"
бизнес и успех, которые стали поводом для
этого разговора?
С.С...
Е.М. Чего вы улыбаетесь?...Каждый питерец,
практически, знает...
С.С. Лен, вы когда у меня были
последний раз? Лет сто назад? И на сколько
пропасть собираетесь? Еще где-то так же?..
Пересядьте от окна... Уж вы меня простите,
но нет у меня никакого желания о нас
говорить... Я ситуацией хочу
воспользоваться (письма же - это не то
совсем), поговорить с вами о том, что мне
интересно... Я даже готов поспорить, что вы
удивитесь - о чем... Положите, положите
диктофон, пускай работает. Подарите мне
потом плёнку, если не подойдет для вашего
журнала.
Созрели на кофе? Можно что покрепче... Ну
воду, так воду... Понимаете в чём дело: я тут,
как мне кажется, открытие сделал.
Компании нашей второй десяток, для нашей
страны - возраст. То, что мы до сих пор в
порядке - пусть вас это и разочарует -
полная случайность. Нет, нет я знаю что вы
скажете, послушайте меня... Когда я это
понял, у меня как-то сразу сложились в
голове вещи, которые казались ерундой,
неким хаосом. Все мои решения, от которых
зависела судьба компании и где-то судьба,
наверное, наших сотрудников, были сделаны
без глубокого осознания, без понимания.
Так кости легли. И в этом большое моё
везение. Хорошо, что моя команда не
отличает уверенности авантюриста от
уверенности лидера. Будь я тогда еще и не
уверен в том, что решил, и эта уверенность
передалась бы туда!.. Хорошо, что у меня
замы умнее меня, считать умеют,
прогнозировать последствия. Как они не
ушли-то вообще!.. Я ж еще и спорил, вы
понимаете?!
Мы не занимались по-настоящему развитием,
мы росли. Я много думал об этом, а понял
другое. До меня дошло чем вы занимались всё
это время. Для меня человек, занимающийся
развитием компании, раньше ассоциировался
с финансовым экспертом, любителем
биржевых сводок, экономических анализов.
Мне виделся такой пассивный бизнесмен,
некое второе "я", которое не столько в
моём бизнесе, сколько в бизнес-среде
вообще. В какой-то период я стал
сомневаться и переключился на образ
внутреннего советника, консультанта
широкого профиля. Года два я даже пытался
воплотить в жизнь это представление. И всё
это время я не понимал, да не очень-то и
хотел понимать ваши сообщения. Я помню всё,
что вы мне говорили... дело не в вас... это я
не был готов... И наверное смешно выглядел
тогда? Вы должны быть ко мне великодушны.
Считайте, что я голову пеплом посыпал.
Я совершенно отчётливо понял, что мне
нужен такой человек как вы. Ну, перестаньте,
я серьёзно! Вы готовились к этой встрече по-своему,
я готовился... Мне нужны не советы, а
совместный... этот, как он там... креатив.
Совместный мыслительный процесс,
переходящий в конкретные действия...
Пойдёте к нам? Что?.. Хорошо, потом...
Мне вот интересно: я правильно эту роль в
фирме вижу или нет? Я тут взялся набросать
должностную инструкцию - кисель какой-то,
даже не знаю, как назвать-то его. Не
откажете старику в одолжении? Нет, писать
ничего не нужно, мне хочется разобраться
самому. В общем считайте, что это интервью
беру у вас я, а не наоборот.
Е.М. Что вас интересует?
С.С. Всё. Чем он должен заниматься, что
за человек, как с ним взаимодействовать,
сколько платить, как узнать его и где?
Е.М. Вы уже многое знаете, а если
сначала, то это длинный разговор. Плёнки
никакой не хватит.
С.С. (роется в одном из ящиков стола)
На, дарю. Подойдёт? Ну вот... Вы же мне,
кажется, говорили, что не стоит смешивать
развитие бизнеса и развитие организации.
Давайте по частям и рассмотрим. Вы
удивитесь, сколько я прочёл! Не факт, между
прочим, что я должен совершенно ясно
видеть перед собой портрет. Надо какой-то
зазор оставить, чтобы клише не стало
управлять моим восприятием.
Так что, нет одного названия для такого
специалиста?... Вот и я нашу кадровичку
спрашивал. Она глаза таращит на меня, а на
ваши термины типа "консалтер" или "орг-девелопер"
таращит еще больше и вообще не понимает, о
чём это я... В общем, я так решил, что если
эта фирма является объектом его труда, то
он (или она) - "развивающий", а фирма -
"развиваемое"... Ну а что вы смеётесь!?
Предложите получше что-нибудь. Сами-то как
обзываетесь?
Е.М. По отношению к компании
специалист по развитию может быть или консалтером
или импрувером. Это различие по степени
погружения в компанию. Импрувер вообще в
найме может быть. Нет русского слова
подходящего. В данном случае
заимствование возможно. Это же не
кейтеринг. Знаете, что такое? Выездное
обслуживание, услуга ресторана... Так что,
или консалтером или импрувером.
Консультантом быть не может, понимаете, да?
Соответственно его отрасль, либо как и у
вас - общий менеджмент (как с заточками так
и без них), или improvement (совершенствование).
С.С. Значит, "импрувер"... Знаете,
легче не стало. И наибольшая проблема даже
не в названии, а в том, что деятельность
такого специалиста видится весьма размыто,
нечётко. Чем должен заниматься директор по
финансам - понятно, директор по логистике -
понятно, даже директор по маркетингу (там
эти двусмысленные "пи"). Но вот чем
директор по развитию занимается - никто не
может сказать.
Е.М. Ну за всех-то говорить не стоит,
когда-то и маркетинг вызывал
неандертальский познавательный ужас.
Помните притчу про пиво? Пока всё не
устаканится, пена не осядет. И в такое
время в пене всегда много теоретиков,
симуляторов, да и попросту проходимцев в
дорогих оправах из имиджа. И, между прочим,
им совершенно невыгодна утряска или
усушка пены. Потому, что "делать" - это
иная жизненная философия. Там, где "делать",
там же и "ответственность". Куда проще
руководить, то есть водить руками. Поэтому
я вас попрошу слово "директор"
отложить в сторонку на время. Пока вы этого
не сделаете, вам будет мерещиться перед
глазами эдакий стратег, который знает "как"
и "куда". До стратегии дожить надо.
С.С. Да, да. Я это заметил и со многими
говорил по случаю. Один мой московский
партнер "завязал с развитием", так он
говорит. Спросил, в чём дело - оказалось: за
три года у него сменилось четыре топ-менеджера
на данной должности. Говорили складно,
но занимались более шаманством. Чему их в
бизнес-школах учат - непонятно, но почему-то
для партнера моего МВА - некая отправная
точка при найме. Для него эта область имеет
оттенок элитарности, ну, как бы, не для
средних умов. Но он, как и я, кстати, не
готов предпочесть имидж или одёжку
результативности. Я же собираюсь платить
совершенно конкретные деньги и хочу
понимать, за что.
Е.М. В том, что от вас, как от
работодателя и постановщика задачи
зависит успех всей "операции" и
отношений в ней - это совершенно точно. Но
давайте по порядку.
Представьте себе, работа в области
развития проста как прибой. Возможно, для
новичка в данном деле (как со стороны
заказа, так и со стороны исполнения) оно
выглядит иначе. Возможно, есть совершенно
иные концепции, я на истину не претендую.
Но так как я ни чем иным не занималась, как
вы знаете, то сегодня могу просить вас
поверить на слово: даже в яйцах Фаберже
больше ремесла, чем искусства...
высококлассно выполненной конкретной
работы... а иначе бы вы любовались ими лишь
в чертежах.
В большей степени работа импрувера - это
ремесло, не овладев которым, ты не сможешь
заниматься искусством (то есть стратегией
и т.п.). Эта мысль так поверхностна и
очевидна, что у меня никакого сожаления не
вызывают боссы, которые берут себе на
работу больших Художников с большой буквы
"икс" и терпят крах от того, что
поручили заниматься искусством человеку,
не овладевшему ремеслом.
Но и от вашей готовности к отношениям со
знающим по боле вас финансистом,
логистиком, маркетологом и импрувером
зависит многое, если не всё. Ведь в большом
количестве случаев, прогресс в компаниях
сдерживают сами лидеры: "Куда вперёд
побежали?! Нам еще не нужно бюджетное
управление, потому что я его еще не понял".
Об этом даже отдельно стоит поговорить. Вы
просто такие рассказы (московские они,
питерские или какие еще) делите на восемь,
потому, что смена четырёх импруверов за
три года говорит "фи" не о них, а,
прежде всего, о нём. Здесь же опять масса
любопытного. Я про МВА как отправную точку
при найме.
С.С. Что "бизнес-школы
учат не бизнесу, а разговорам о нем", я
у вас на сайте читал. Мне очень понравилось,
я кое-кому даже ссылку отправил. Еще там интервью
было. Так что вы мне лучше что-нибудь
новое скажите.
Е.М. Так я и хочу озвучить одну мою
версию про эти дипломы. Но в разговоре не о
них, а о вас. Есть одна распространенная
ошибка, которую, вы как наниматель, надеюсь,
не совершите.
Представьте: вы приходите к дантисту в
частную клинику. (Перед этим ополаскиваете
рот, как минимум), садитесь в кресло,
отвечаете на вопрос "что беспокоит",
открываете рот и замолкаете. Дантисту на
вид лет 25, но вас это смущает лишь отчасти.
Раз он в этой клинике и в этой должности, то
знает, что нужно делать и как; явно
закончил не ЛГИТМиК, а стомат и т.д. То есть,
не глядя ни в какие дипломы, вы доверяете
человеку (которого видите впервые)
жизненно важный объект вашего организма -
рот.
Теперь допустим, что после нескольких
контактов с дантистами, вы получили
представление о том, как держать зеркало,
пользоваться бор-машиной или
ликвидировать пульпит. Вы приходите на
приём после пряного обеда с чесноком,
садитесь в кресло и начинаете говорить
врачу что делать и как. Если ему и удаётся
усадить вас в рабочую позу, то вы постоянно
останавливаете процесс жестикуляцией и
прочими управляющими воздействиями.
Никакой профессионал не потерпит такого
поведения ни за какие деньги. "Ты скажи,
где болит и дай сделать свою работу". В
общении с импрувером руководители часто
ведут себя именно так. Все мы нуждаемся в
доверии, в гарантиях - это нормально.
Спрашивать диплом МВА как гарант
готовности импрувера с учётом того, что вы
читали - это ненормально, это
перекладывать ответственность на того,
кто его учил (я же, мол, сам не могу
разобраться). Это почти, как если бы
человеку показали, как делать операцию на
аппендиците, а потом дали скальпель со
словами "теперь ты можешь сам". Вы
вроде бы понимаете всё, но к общению не
готовы. Чья это проблема?
Не дай Бог к вам случайно залетит
толковый импрувер, и вы начнёте на него "чесноком
дышать". Он уйдёт просто до того, как вы
сможете, заметив, оценить его качества. То
есть я хочу сказать, что желая получить
профессионала, господа отказывают ему в
праве на профессиональное поведение;
обижают его этим, даже не осознавая того;
сами позорятся; теряют шанс.
С.С. Ладно, я понял. По любому, это
лотерея. Повезёт со специалистом, значит
повезёт. А что еще? Ошибки я имею ввиду.
Е.М. Да этой одной с лихвой хватает! В
знакомой мне компании работал один
мальчик. Молодой, но весьма перспективный
и личностно вполне зрелый, понимающий, что
надо ручками, ручками... Налаживал процесс
и готов был его делегировать. Так вот, его
босс считал, что не царское это дело, что
рожденный делать ручками рулить не может.
Человек, обладающий стратегическим
видением, якобы, не способен писать
хорошие должностные инструкции. (Если
подходить с позиций векторной
диагностики (двухмерной), то да, а если с
трёхмерной, то нет. Определение
дисциплины). Вместо того, чтобы нанять
парню помощников, он нанял ему нового
начальника из тех, что на "икс". Языка
общего господа не нашли, так как новый
стратег языка профессионального не знал в
принципе. Босс подыграл новичку, ну и
остался с ним, вряд ли понимая, что сам себя
обокрал. Подобных историй мы в журнале
получаем немало. Украина недалеко от нас
ушла в данном вопросе.
С.С. Я бы хотел говорить с ним конкретно
с самого начала, если не при найме, то в
ближайшее время понять каким-то образом,
что этот тот, кто мне нужен?
Е.М. У всех ваших функциональных
директоров есть профессиональная
предметная область. Вас ведь удивит
неспособность кандидата на должность
управленца финансами отличить центр
затрат от центра инвестиций, да? Так вот и у
импруверов есть предметная область - "управление
изменениями". И проблема вовсе не в том,
что что-то размыто, а в том, что нет
универсальных рецептов, плана счетов,
единообразных методик и отчётности. Но
основы-то, свои 4p и не только есть, и их
незнание чревато вылетом из профессии.
Исходные области вы знаете: люди,
процессы, информационные технологии.
Знаний и опыта нужно столько, чтобы быть в
состоянии успешно реализовывать проекты
на стыке этих областей. Ну и формула
четырёх направлений: вширь, ввысь,
вглубь и в суть - чтобы увязать воедино
организационное развитие и развитие
бизнеса.
Это очень конкретная работа не на одного,
которая охватывает: выстраивание модели
бизнеса с её процессами; выстраивание
организации под наиболее конкурентную
модель; HR и управление знаниями; функцию
внутреннего логистика я даже отдельно
готова выделить; управление Качеством;
развивающие проекты в сфере IT. Про
Гейтса помните, да?
С.С. Да. А как я проверю, то он делает
или не то, к примеру, при создании новой
структуры?
Е.М. Когда у вас уборщица начнет мыть
офис по направлению от выхода и туалетов к
вашему кабинету, вам не захочется
вмешаться в процесс вопросом "почему
именно так"? Ну так здесь всё то же самое.
Если человек начинает с того, что берёт
лист А4 и начинает прямоугольнички
рисовать и называть их именами
разнообразных подразделений, то самое
время задать вопрос, какова наша модель и
какие виды структур сделают именно нашу
наиболее конкурентной в отрасли. Но даже
если модель традиционна и на первый взгляд
подойдут такие-то структуры, то без
анализа культуры управления бесполезно
рисовать картинки.
"Привычка - вторая натура" - для
компании, как и для человека (всё суть -
живые системы) это вполне справедливо. Я
видела компании, где просится и вопиет
проектно-матричная структура, где за
несколько лет подписывали до десятка "простыней"
с многоуровневой абракадаброй, а по сути
была, есть и будет пирамида с
перегруженными каналами принятия решений,
страхом и избеганием ответственности.
С.С. Вы знаете, при всём моём интересе к
развитию, я побаиваюсь общения с
импруверами. Я сегодня настроен
исповедально (смеётся). Ведь он
спрашивать начнёт! Одно дело с
институтским преподавателем говорить -
понятно, он в моём деле ни бельмеса не
смыслит - одна риторика. Другое дело -
вашего брата спросить. Вопросы те же, да не
те же... Давайте, всё-таки по чуть-чуть
коньячку, я сейчас кофе позову...
Е.М. Вот насчёт вопросов вообще не
стоит беспокоиться. Потому что, прежде
всего, специалист по развитию должен быть
сильным диагностом. У вас ведь в коридорах
не висят плакаты "наша фирма такая-то и
такая-то" и на вас самом ничего
подобного не написано. Он должен уметь по
трём признакам догадаться об остальных 33-х.
Иногда, в случае частного бизнеса, топы
тихо (или громко) объявляют: "Пусть он (вы
то есть) сначала скажет, чего он хочет, как
он себе видит, а мы уж тогда...". Импрувер
отличается уже тем, что понимает, что вы -
живой человек и, что греха таить, также как
иные не всегда осознаёте свои желания. Или
даёте им понять, что бизнес породили и их
наняли как раз для того, чтобы они вам
подсказали сценарий развития и роста. Я
наблюдала такой футбол, когда
ответственность за будущее как тот мячик
летала от гендиректора до постоянно
нового директора по стратегическому
развитию и каждый торопился мяч отбить
поскорей.
С.С. Ну Лен, ну а я что, на кофейной гуще
буду гадать, догадался он там о чём или нет?!
Е.М. Вы меня не поняли. Хотите вы того
или нет, такой специалист будет заниматься
дешифровкой. Постоянно. То, что вы и ваша
компания провозглашаете, не имеет для него
ровным счётом ни какого значения. Вы
можете закрыть его в своём кабинете и пару
часов рисовать картины светлого завтра. Вы
это умеете и слава Богу, так как это
обязанность лидера по отношению к
подчиненным. Но в диалоге с импрувером
время на это лучше не тратить. Если перед
вами профи, вы сразу заметите, что вас
слушают лишь из соображений такта. Важно,
что вы делаете, как делаете, как проявляют
себя корпоративные привычки, какие
убеждения рулят вашей корпоративной
культурой и т.д.
С.С. Насколько я понимаю, точность
дешифровки зависит как от чистоты
передатчика, так и от чистоты приёмника. Он
что, по определению всё воспринимает и
интерпретирует правильно?
Е.М. Хороший импрувер не будет
полагаться на свой, как верно замечено,
приёмник. Он всё будет подвергать сомнению
и перепроверять с помощью тестов. Их много
и знать вам о них совсем не обязательно.
Большею частью такие тесты - это
организованная ситуация, воздействие,
которое импрувер запускает в
корпоративную среду и по обратной связи
делает соответствующие выводы.
С.С. Пример какой-то приведите. Чем
это он еще в рабочее время...
Е.М. Да нет, ничего сомнительного! Мы
все делаем это на работе каждый день в
процессе общения, но не с целью изучения
последствий. Ты просто говоришь
конкретному сотруднику "мама мыла раму",
например, и смотришь, что он будет делать с
этой информацией.
Есть такой замечательный тест Колмана,
который как реакция Манту может быть
положительным и отрицательным. Лучше
второе. Он делается в первые три дня (от
выхода импрувера на работу), но далеко не
всегда и чаще при наличии некоторых
гипотез. Их проверка помогает принять
решение, работать дальше или нет, а если
работать, то по какому сценарию... Тест
кроме массы иной информации даёт точный
ответ на вопрос, по чему в компании
оценивается работник, по его труду или по
интерпретации этого труда окружением
оценивающего... Как вы полагаете,
задержится импрувер в компании, где тест
положительный, где финал заранее известен?
С.С. Нет, наверное.
Е.М. А я вот не знаю; всё зависит от
того, в какой близости от границы фола он
способен работать или есть ли у него к вам
научный интерес. Некоторые ведь еще и
диссертации пишут.
С.С. Лет за пять, а то и за три у нас
можно написать докторскую. Мы планируем
развиваться по всем четырём направлениям.
Я так понял, что специалисты эти мигрируют
вполне активно. Мне нужны какие-то особые
мотивации в отношениях с ним?
Е.М. Его мотивировать? Ну
естественно. Главное, что стоит просто
помнить, что у человека такая профессия -
развивать. Если компания встала как
вкопанная или пошла по кругу, то человек
что? - правильно смотрит на сторону.
Простой для него равно безработица. А он
еще и сам должен развиваться постоянно. Он
оценит степень своего влияния на ситуацию;
если она невелика, то зачем терять время,
когда столько кариеса вокруг?
Импрувер с пятилетним опытом работы в
компании - это нонсенс. Покушанный вашей
культурой и зашоренный? Если у вас холдинг,
то лучше его гонять по кругу от компании к
компании, но не на одном месте держать. При
грамотном планировании работ так и за 5 лет
можно не потерять форму. Если, разумеется
учиться и регулярно выглядывать на свет
божий конференций.
Дайте ему возможность посещать цеховые
мероприятия. Это очень сильный мотиватор...
Я иногда думаю, сколько в бренде Toyota славы
TPS, TQM, имён таких, как 'Оно. Фирма пиарит
свою культуру и навыки управления, а
продаются машины. Если ваш специалист
востребован, то пусть и ездит и выступает
от имени вашей компании, это же выгодно,
хорошо привлекает продвинутых партнеров.
Он может еще и не пойти на это, но варианты
всякие бывают.
С.С. Понятно... Так я вижу..., отличаться
он будет от моих...
Е.М. Будет... И очень даже может быть,
что значительно. И ваша команда может
отнестись сложно к развивающему.
С.С. То есть?
Е.М. Ну вот вы сказали, что-то о своей
кадровичке. Вы понимаете, что все ваши
установки по отношению к людям в её
трансляции формируют местную среду? Это
именно она нанимает, а не вы, как вам
кажется. Это она решает, пускать или не
пускать к вашему телу рекрутинговую
компанию, у которой, возможно, даже есть
выбор из импруверов, а они эту стену не
могут пробить? Знаете ли, эти преданно
хлопающие глазки часто легко управляют
такими боссами как вы. Она должна впереди
паровоза бежать и знать всё о функциях топ-менеджмента.
Если она не знает этого, то почему еще
работает здесь?
А представьте, что она знает. Мы живём в
век интернета и было бы, как говорится,
желание. И представьте, что она почитала о
нелицеприятной роли кадровиков старой
формации в деле развития компаний, узнала,
что в прогрессивных компаниях кадровик -
первый импрувер, узнала про развивающих, про
их портфельный тип карьеры. Да зачем ей
устраивать себе самой интересную жизнь,
нанимать такого человека?! Я вам
гарантирую, что как только у вас импрувер
появится, кадры ваши начнут вам на него
покапывать.
С.С. Ну это я тоже читал. Под таким
углом не смотрел, не скрою, но...
Е.М. Это вопрос не какой-то личной
приязни. Это вопрос выживания, ни больше ни
меньше. И эта почва еще и кормится. В
разветвленных компаниях часто кадры
существуют как бы в отрыве от основных
процессов. Они работают на вас и подбирают
людей не под процессы, а под вас (считай
местную культуру). Вот когда в этом
кабинете соберутся пять или девять
одинаковых - можно будет фирму закрывать.
С.С. Слушайте, а точно. Я ведь много езжу,
я видел такие команды, одинаковые, даже
похожие. Они ведь как-то собрались вместе?
Кто-то помог. И их таких очень трудно
свернуть с какой-то общей давящей
установки.
Е.М. Мысль не в этом, хотя да, бывает
такое. Импрувер, когда приходит,
обнаруживает, что, скажем, плохо с
мотивациями персонала, нет документов,
определяющих кадровую политику. Кадровики
что-то пишут, но это не всегда хорошо.
Изучив процессы, импрувер может это
сделать, разработать систему мотиваций,
написать "Положение о персонале". Но
эта работа традиционно ожидалась от
кадровиков. И получается, что он как бы
упрекает кадры в несостоятельности, в этом
отрыве от процессов. Сами кадры ревностно
относятся к посягательству на их
территорию. Они предпочтут вообще ничего
не иметь подобного, нежели иметь с такой
нагрузкой. Если они исповедуют в
управлении персоналом обратно
противоположный подход, нежели
развивающий, друкеровский,
то сделают всё, чтобы избавить своё
общество от развивающего. Так что если
кадровики капают на него, значит всё в
порядке, придётся вам "крышей"
поработать.
С.С. А я с ним могу сцепиться?
Е.М. А как же!.. (Смеёмся)...Вы
понимаете, что человек живёт в будущем, он
его видит, он может работать с объектами
для этого будущего, у него мозги варят
иначе, он не будет работать в ВУЗе до
выхода на пенсию, он имеет своё мнение, он
внутренне свободен, позитивен и настроен
на победу. Вам это ничего не напоминает?
С.С. Ничего, это меня что ли?
Е.М. Ну конечно! Он же лидер, более
свободный от потребности рулить другими
людьми, но лидер. Когда с ними легко было?
Вы себе советолога или рисователя бумаг
наймёте и будете жить спокойно. Бумага
будет терпеть, а конкуренты посмеиваться
над вашим вариантом развития. Но. Никогда
не лидер не сможет вас понять по
настоящему, а вам нужно, чтобы вас понимали.
Вы, как и любой босс, любите сказать одно, а
другое на ум пошло. Импрувер должен
понимать даже не с полуслова, к чему это вы.
Потому, что имеет подготовку по
экономической психологии (должен иметь),
ну и потому, что где-то сам такой.
А есть ещё проекты на стыке дисциплин.
Маркетинга и IT. Ну и представьте, что ваш
директор по маркетингу также усмотрит в
работе импрувера посягательство на свою
территорию. У вас региональную политику
кто формирует?
С.С. Да, в общем-то никто, кроме меня...
Должен маркетинг, но у них свои текущие
задачи.
Е.М. Но как только вы эту задачу
поставите импруверу, маркетинг сразу
оживится.
С.С. Тут я могу вам и сам рассказать...
Это тоже из серии "поговорил с партнером".
Хорошим маркетингом мало кто может
похвастать, я так иногда аккуратно
интересуюсь. Практически везде маркетинг
с утра но ночи доказывает свою нужность
фирме. Я сейчас перестраиваю работу в
этом направлении, слежу за тем, чтобы
маркетинг был максимально связан с
бизнесом и распределен по отделениям.
Результативность выше, нагрузка меньше.
Правда есть нужда в сильном
централизованном информационном
управлении, мы над этим работаем... Потому
что, как я понял, они умеют придумывать
себе работу и загружаться по уши,
изнемогать без отпусков и вызывать у тебя
недоумение "как же так, люди столько
работают, значит должен быть результат"!
Е.М. Ну маркетологов,
допустим, я в обиду не дам. Не стоит
ориентироваться на компании, у которых
маркетинг в загоне. Если он вынужден
постоянно доказывать свою нужность фирме,
то уверяю вас, развитие (как процессное,
так и организационное) там тем более
никому не нужно. Без хорошего маркетинга
развития не бывает. Пока он в компании не
созреет, развитие будет просто симуляцией
деятельности, иногда бурной. Вас же именно
развивающиеся компании интересуют?
В фирме, где маркетинг налажен, главный
маркетолог как раз будет очень рад отдать
импруверу часть своей работы, потому что в
маркетинге её действительно всегда много,
а на развивающий маркетинг нужны
отдельные ресурсы времени и денег. И он
будет едва ли не дружить с ним, деля
бюджеты и задачи.
Я вообще так скажу: если руководитель
службы персонала, маркетинга или IT к
импруверу тянется, срабатывается (пусть не
сразу, за полгода хотя бы), но
срабатывается, потому что это
профессионально интересно и выгодно, то
это очень хороший знак. А вот если нет.
С.С. Так как мы еще все в пене, то чаще
бывает, что нет. Угадываю?
Е.М. Да по-разному. Одна из причин,
почему нельзя найти хорошего импрувера на
две копейки. МЧСовский износ, большая
психологическая нагрузка, высокая
вероятность конфликтной среды, высокая
вероятность отсутствия поддержки по
стороны руководства ("ты давай уж сам,
родимый!"). Это важно, если у вас,
допустим, не какой-то законченный и
прозрачный проект, а процесс
труднопрогнозируемый по количеству и
затратности изменений, которые нужно
провести. Про
агентов изменений вы мне отзыв
присылали. Кстати, спасибо.
С.С. И какая у него приоритетность задач
в данном случае? Какая его самая первая
задача?
Е.М. Самая первая его задача - выжить.
Полуживой импрувер малоэффективен. Чем
сложнее среда обитания, тем больше будет
его потребность во внешних якорях.
Встречаются среди нашего брата и
экстрималы, знаете, кому просто сама
турбулентная обстановка доставляет
удовольствие, они не могут без переживаний,
окрашенных определенным эмоциональным
образом. Иногда говорят "он женат на
своей профессии". Личности, безусловно,
любопытные, но с каким-то неблагополучием
внутри. И представьте, иногда не самая
идеальная компания и такой, возможно в
иных сферах жизни даже неудачник, находят
друг друга и у них всё хорошо. Только тут
уже о развитии компании говорить не
приходится, акценты перетекают в
эмоционально-психологическую сферу. Иными
словами, вам нужно совпасть с кандидатом
по степени вменяемости.
Вот вы сказали "повезёт, так повезёт".
Если будете по одёжке принимать, можете
наткнуться на "шахматиста"... Что это
вы так оживились, наслышаны? Нет?.. "Шахматисты"
- это такие импруверы, которые отсутствие
знаний в предметной области компенсируют
неплохим знанием человеческой природы.
Они видят компанию не как систему
процессов разного рода, а как шахматную
доску, в ролях и лицах. Всё управление для
них сводится к манипуляциям и политике.
"Иван Иванович подчиняется Семёну
Михайловичу, который опирается на двух
пешек. Если их нейтрализовать, то Иван
Иванович может сделать ход конём и
получится то-то и то-то". И они не
развивают, они играют в шахматы. Здесь нет
ничего, относящегося к нашей профессии по
сути, но по жизни, как это не печально,
иногда быстрее, дешевле и проще, а главное
эффективнее, заменить Петю Васей. И тут
возникает вопрос, как взрастить в голове
босса идею убрать Петю. Импруверы (не
демагоги, а практики) страсть как не любят
заниматься политикой и учиться этому не
хотят.
С.С. Так, а как он выживать будет?
Е.М. Дело в том, что импрувер (если он
попадает не в молодую или стройную фирму, а
в компанию с проблемами) одной
вещи должен научиться обязательно.
Назовём её, скажем... "валять дурочку".
Есть у меня один знакомый, стилю работы
которого я давно мечтаю обучиться для
сложных случаев... Как бы
вам это... А! Коломбо! Если вы смотрите
телевизор, сериал был... Инспектор Коломбо!
С.С. Питер Фальк в помятом сером плаще.
Его никто не любит, кроме миссис Коломбо,
но ему всё равно и так далее.
Е.М. Ого! Вы киновед и кинолюб?
С.С. Жена киновед, а я кинолюб.
Е.М. Понятно. Именно так!... Второй
обязанностью я бы назвала совершенно
ясное понимание того, что ты сможешь
изменить в компании, а что не сможешь
сдвинуть никогда и как эти "никогда"
будут влиять на то, что сможешь. Это опять
же вам не проверить, но можно приблизиться
к взаимному пониманию данного вопроса в
диалоге о миссии с плавным переходом к
корпоративным ценностям, привычкам и
убеждениям.
Третье - это правильный выбор
инструментов, перечня "как". Многие
вещи можно делать самыми различными
способами. Тут ... а что это вы пишите там?
С.С. Да тут мысль пошла в связи со
сказанным. Я думал, что он должен быть... не
то, чтобы самостоятельным, но менее
нуждаться в моём внимании. Поставил задачу,
спросил как со всех. А сейчас я думаю,
правильно ли я задачу ставлю и должен ли
вообще её ставить? Следуя вашим материалам
припоминаю и догадываюсь, что он мне не
будет давать готовых рецептов, чтобы я не
перестал думать и доходил до всего сам, да?
Я рассчитывал на прямое, открытое,
практически лобовое общение, но что-то мне
говорит, что мне придётся самому
заниматься дешифровкой ... с-с-с-поди.
Е.М. Очень мне нравится эта мысль.
Такую стоит подумать.
С.С. Так вот про способы...
Е.М. А, да. Понимаете, бывают ситуации,
которые решаются только через конфликт
интересов, иногда переходящий во
внутриполитический, так его назовём. Если
вы по мнению ваших замов чего-то не должны
знать о состоянии дел, чего-то такого, что
нуждается в изменениях и что никак не
обойти, то они, понятно, постараются не
делать конфликт явным. Как минимум. Я
уверена, что любой зам не заинтересован
или опасается падения своих акций в ваших
глазах. Часто в подобных ситуациях замы не
особо щепетильны в методах, и у вас
существует опасность быть втянутым в
конфликт персоналий. Хочется вам ими
заниматься? Вряд ли. На этом тоже легко
попасться. Чаще горят руководители,
трепетно относящиеся к отношениям. Лучше
пусть бизнес рухнет, но "Паша хороший".
Импрувер, если не знающий, но
догадывающийся (если вами отодвинут на
дистанцию), будет весьма ограничен в
методах подачи сигналов. Часто он не может
зайти в кабинет и сказать что-то влоб. Но он
всегда, я прошу вас это отметить, всегда!
будет подавать вам сигналы. Даже из ссылки.
В этом его отличие от тех, кто предпочтёт
окопаться и не высовываться, не
отсвечивать вообще. Помните? "Ничего
нельзя изменить в компании, не задев
гордости людей, который уверены в том, что
нет ничего лучше сделанного ими".
Поэтому будете догадываться,
дешифровываться, допускать. А как же?
Что касается методов и инструментов, то
опять же, надо выбрать подходящий.
Обозначить все, но выбрать как флаг
сначала что-то одно. Совершенствовать
управление можно под флагом ISO 9000, а можно
под оаошным флагом Кодекса корпоративного
поведения. Можно развивать корпоративную
этику, можно посмотреть на это через
экологический менеджмент. Можно
загореться идеей создания процессной
модели под франшизу, можно под проект
автоматизации. Здесь должен работать
старый добрый системный формат IDEF0, где
выход есть вход для следующего процесса.
То есть цель (последующий процесс или
проект) должна предъявлять требования к
дню сегодняшнему. "Мы должны делать это
именно так, потому, что если мы захотим
потом то-то и то-то..."
Если у вас производство, то
совершенствовать его процессы можно не
только в целях простого отлова узлов
потерь и сокращения издержек, но и в
целях создания бережливого
производства. Пока у меня мало
информации об этом, но пройдет немного
времени и начнётся бум на новый подход к
производству по методу вытягивания, не
меньший, чем был на реинжиниринг.
Вот вы мне писали, что у вас
разветвленная структура и вы хотите дать
больше самостоятельности отделениям. Это
очень хорошо при одном "но". Есть
опасность ударится в другую крайность - от
перегруженной вертикали власти качнуться
в сторону удельных княжеств. Я понимаю,
почему так обострился ваш интерес к
импрувменту. Тут тоже есть что выбрать в
плане инструментов и методов. Без вложений
в идеологический цемент и регламентацию
вам не обойтись, а там уж смотрите, как это
делать, через "предаваемую
точку зрения", через корпоративный
университет...
С.С. А если он не знает как?
Е.М. Но он обязан знать, как вести себя
в данном случае, так как его обязанность -
постоянно или по особому заказу
заниматься бенчмаркингом.
Он должен уметь добывать информацию,
которой не обладает сам. Ему даже
приказывать не надо подробное, и так
понятно, что если компании нужна
информация по какому-то вопросу, то нужен
эксперт-практик. И это обстоятельство
накладывает на искомого вами кандидата
очевидную обязанность - иметь связи и
уметь их заводить, уметь выслушивать
компетентное мнение и вытягивать из него
искомое компанией зерно. Не обращаться к
консультантам каждый раз за деньги, а
приносить в клювике информацию. Я
пересекалась с претендентами, которые,
знаете, как из леса: они никого не знают и
их никто не знает. Самодостаточность здесь
неуместна. Если человек не один год в
профессии и реализовывал проекты, то у
него должен быть наготове целый перечень
партнеров, готовых работать с ним. Как вы
понимаете, от просто тусовочной
известности это разительно отличается.
С.С. Так где же мне искать его вы так и не
сказали?
Е.М. Ну раз вчерашнее будущее - это
настоящее, а наше настоящее в смысле
информационного поля - это Интернет, то ... в
Интернете, я думаю.
С.С. Пока мы говорили, у меня возникли
новые вопросы, но я хотел бы отдельно
обсудить их. Я помню, что должностная
инструкция - это самый последний документ
к цикле оргпроектирования, но я обязуюсь
подумать лишь над разделами "права",
"обязанности", "ответственность"
и показать вам в ближайшее время. Так что,
как там говорят у журналистов: "Продолжение
следует".
Ключевые слова статьи:
импрувмент | improvement |
организационное | развитие | лидерство |
оргструктура | RCL | лидеры перемен |
Гастев | Богданов | Керженцев | Ерманский |
Витке | Щедровицкий | Анохин | Альтшуллер |
Сенге | Катценбах | Питерс | Розенцвейг |
автоматизация | KPI | бизнес-процессы | PDCA | SbA
| фракталинг | селф-менеджмент | self-management |
change-management | бизнес-модель | бизнес-анализ |
TQM | управление качеством | иммунитет
бизнеса | генеральный менеджмент |
целеполагание|
Материал связан со страницами:
Высказаться
Смотреть пример
резюме директора по развитию
Перейти на сайт Международной
Гильдии Лидеров Перемен
|
