Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Музыка японская, слова американские, исполнение наше

Евгений Карасюк (журнал "Секрет фирмы" N 19 (35) 20.10.2003

Размещено 05.04.04

Россия, словно губка, впитывает управленческие новации развитых стран. «Имплантация» методик из-за рубежа нередко происходит с подачи самих иностранцев. Вот что делается, например, на российском заводе американской компании Caterpillar, где нашим рабочим пытаются привить японскую культуру производства.

Made in Japan

Методика «5C» разработана в середине прошлого века в Японии. Один из ее идеологов – Каору Исикава, всемирно известный теоретик менеджмента качества. В частности, ему принадлежит идея о создании в начале 1960-х годов знаменитых кружков качества. Первой «5C» у себя внедрила японская компания Nippondenso (с 1996 года корпорация Denso), входившая в то время в 150 крупнейших компаний мира. Пример поставщика автомобильных компонентов оказался заразительным: успешный опыт начали перенимать другие японские фирмы.

Дмитрий Куприянов, гендиректор и член совета директоров управляющей инвестиционной компании Basis, дважды проходил  стажировку в Японии. Он считает, что в «5C» отразились характерные признаки японской промышленности – конвейерный принцип работы и предельная автоматизация труда. В первую очередь методику взяли на вооружение производители электроники и машиностроительные заводы. Много комплектующих, сложные сборочные процессы – от рабочего требуется высокая дисциплина и точность действий. «В Японии дорогая рабочая сила и очень развита культура рационализаторства. А "5C" помогает повысить производительность рабочих, экономит трудозатраты, а в конечном итоге время и деньги»,– объясняет господин Куприянов.

Наряду с другими методиками японской школы управления «5C» получила распространение на Западе, и в первую очередь в Соединенных Штатах. Спрос на японские разработки в Америке появился в начале 1970-х годов, а к середине 1980-х достиг своего пика. Во многом это связано с успехами японских производителей на рынке США. Директора американских заводов, специалисты по персоналу и консультанты сотнями посещали Страну восходящего солнца, стремясь раскрыть секреты своих японских конкурентов. В интервью The New York Times один из менеджеров-американцев так описывал впечатления от «5C»: «Сначала ничего особенного я не увидел: никто не работал в суперскоростном режиме. Но затем до меня дошло: они все работали на прибыль. Никто не слонялся в поисках запчастей или указаний».

Пять слов на букву «С»
Генри Форд, отец конвейера, любил говорить, что даже самый тупой работник найдет сто способов обмануть самого квалифицированного мастера. Если повысить сознательность работника, проблема, волновавшая Форда, решается сама собой. Вопрос: как это сделать?

Смысл системы «5C» в том, чтобы изменить поведение и образ мышления работника, воспитать в нем уважение к порядку и дисциплине. Но самоконтроль у работника появится не раньше, чем он привыкнет к каждодневному выполнению элементарных требований, подробно описанных методикой. «5C» – это первые буквы японских слов Сейри-Сейтон-Сейсо-Сейкетсу-Сицуке.

Сейри – организация. Надо освободить участок от лишних предметов, а также организовать на нем систему хранения инструментов и материалов.

Сейтон – порядок. Важно расставить инструменты и материалы по своим местам, расположив их на максимально удобном для работы расстоянии. Нужно придумать систему обозначений, которая облегчит поиск предметов (наклейки на полки, каталоги и т. п.).

Сейсо – чистота. Следует поддерживать чистоту на участке. «Чисто там, где убирают ежедневно, уделяйте внимание уборке каждый день, и она станет легче, наведите чистоту и порядок даже в самых незаметных местах, и пусть ваш участок будет идеально чистым».

Сейкетсу – наглядность. Необходимо выделить места, требующие особого внимания: «обозначьте на приборах опасные и оптимальные режимы работы», «инструкции, правила, режимы работы приборов должны находиться на видном месте рядом с оборудованием».

Сицуке – ответственность. Нужно принимать участие в жизни своего рабочего участка, улучшать дисциплину и безопасность, постоянно совершенствовать рабочие процессы: «стань хозяином на рабочем месте и возьми на себя ответственность за чистоту участка», «участвуй в уборке, поднимай упавшие предметы», «пусть уборка, порядок и системный подход станут нормой твоей жизни».

Бывшие сотрудники Всероссийского центра охраны труда, частные консультанты Владимир Растимешин и Татьяна Куприянова уже 12 лет занимаются исследованием «5C». Они участвовали в проектах по внедрению этой методики более чем на тридцати российских предприятиях. Используя простые приемы организации рабочей среды, можно добиться заметных результатов, считают консультанты,– роста производительности, снижения брака, улучшения качества. Это создаст основу для внедрения более сложных организационных технологий, кстати, тоже японских – ТРМ (производительное обслуживание оборудования с участием всего персонала), ТQМ (всеобщее управление качеством), JIТ (точно в срок).

С точки зрения Татьяны Куприяновой, принципиально важно, чтобы все работники понимали и принимали инициативы своих менеджеров и были вовлечены в процесс. «Чтобы разбудить коллектив, нужно у всех создать ощущение причастности к общему делу. Невозможно вскипятить воду в одном углу бассейна»,– говорит Татьяна Куприянова.

Твердая четверка

Американская компания Caterpillar внедрила систему «5C» на всех своих предприятиях. То же в течение последних двух лет она пытается сделать в России. В нашей стране на заводе компании работает свыше 700 человек.

Caterpillar – крупнейший в мире поставщик дорожно-строительной техники. Построенный финнами в 2000 году в Тосно, небольшом городке Ленинградской области (42 км от Петербурга), завод Caterpillar – одна из местных достопримечательностей. На фоне мрачных окрестностей современное сооружение из стекла и металла смотрится роялем в кустах. Заводоуправление качеством интерьера не уступает типовому бизнес-центру. Миловидные секретарши свободно говорят по-английски, выбор одежды персонала ограничен дресс-кодом. Словом, рядовой офис западной компании.

На стенах – плакаты с информацией о программах, действующих на заводе. Видное место занимает глянцевый постер, посвященный системе «5C». По стилю напоминает комиксы: веселая гусеница в фирменной экипировке демонстрирует, что нужно делать на каждой из пяти ступеней (в переводе с английского «caterpillar» – гусеница).

Директор завода в Тосно 53-летний уроженец Теннеси Гилберт Холмс работает в Caterpillar с 18 лет. В России он с 1994 года, а до этого пять лет был начальником отдела технической поддержки на заводе Caterpillar в Индонезии. «Основная задача «5C» – сделать так, чтобы процессы были предсказуемыми, стабильными и безопасными. К решению этой задачи мы стараемся привлечь весь персонал, особенно высококвалифицированных рабочих»,– говорит господин Холмс.
– Как высоко вы оцениваете результаты?
– По пятибалльной шкале я бы поставил им твердую четверку. Поскольку есть еще над чем работать.
– Японский метод организации производства в сочетании с менталитетом наших рабочих будоражит воображение…
– Культурные различия действительно существуют. И все же думаю, что «5C» – универсальная система. Это как в метро: поезд приходит на платформу, останавливается и открывает перед вами двери. Деваться некуда, вы можете войти только через дверной проем. Строго по центру, ни правее, ни левее. Программы, подобные «5C», нужны, чтобы создать на производстве атмосферу порядка и безопасности.

Back in USSR

В цехе до нас доносятся лишь обрывки фраз директора. В индустриальном грохоте все говорят друг с другом на повышенных тонах, чтобы расслышать хоть что-то. «Рабочее место перед вами оборудовано по системе «5C»»,– едва не кричит господин Холмс. По какой-то причине место пустует. Но есть вещественное доказательство – чудо-шкаф, напоминающий картотечный. Его конструкция, как поясняет гид-директор, позволяет работнику не тратить время на поиски материала и инструмента. Все на виду, легко извлекается. Каждый ящик подписан, а шкаф расположен на оптимальном расстоянии от работника. К сожалению, тусклое освещение мешает оценить качество уборки на участке. Так что об идеальной чистоте в «самых незаметных местах» сказать ничего не могу: не заметил.

«Пару вопросов, если позволите»,– обращаюсь я к первому встретившемуся мне рабочему. Тут же выясняется, что никакой это не рабочий, а мастер с десятилетним стажем. Работал еще на Кировском машиностроительном (до того как в 1994 году Caterpillar учредил с этим заводом СП «Невамаш»; позже американцы выкупили долю партнера). «Порядок, дисциплина, техника безопасности – за этим и в советское время строго следили»,– считает мой собеседник.

Действительно, научная организация труда (НОТ), имеющая определенное сходство с «5C», была популярна в Советском Союзе. На заводах СССР активно внедрялись эффективные способы хранения и перемещения сырья, материалов, инструментов. Приветствовались удобные технические приспособления, надписи и указатели. «Так раскрывался творческий потенциал нашего народа,– поясняет Владимир Растимешин.– Внедрялось колоссальное число изобретений, рацпредложений. Это позволяло повышать производительность и улучшать условия труда».

Однако в 1970–80-е годы процедура регистрации изобретений и рацпредложений усложнилась, большинство из них не оформлялось. А в 1990-х активность заводских рационализаторов почти полностью прекратилась.
– Ваше начальство считает, что система «5C» многое изменила на предприятии к лучшему,– говорю я мастеру.
– Да я бы не сказал. Начальство видит то, что хочет увидеть. Всегда было так. И на нашем заводе, хоть он и иностранный, полный марафет наводишь только к приезду «генералов». Единственное, о людях здесь больше заботятся. Кормят хорошо, да и вообще, соцобеспечение на уровне…

Неожиданно мастер замолкает. Я замечаю, что за нами пристально наблюдает человек в деловом костюме, напоминающий шефа службы безопасности. Это американец по имени Джон, директор по связям с общественностью европейского офиса Caterpillar. Он приехал специально для того, чтобы помочь Гилберту Холмсу в общении с прессой.

Порядок вещей

Лейла Джавадова, специалист по обучению и развитию кадрового отдела завода в Тосно, процесс внедрения «5C» описывает так. Сначала из народных масс выбираются «пилоты» – как правило, это рабочие, имеющие авторитет в коллективе. Они проходят обучение – немного теории, но больше практики: отберите все нужное и избавьтесь от лишних вещей, но для начала попытайтесь понять, как часто вы пользуетесь теми или иными предметами. Кроме того, как говорит госпожа Джавадова, «5C» предполагает строгий порядок – скажем, паллеты не должны находиться за определенной линией. Каждую неделю цеха инспектируют.

На собраниях пилоты могут пообщаться с любым сотрудником (например, с технологом) и предложить ему какие-нибудь усовершенствования. На заводе разработан график их внедрения. Между участками проводятся соревнования, а по их итогам ежеквартально выбирают победителя.

Я интересуюсь у Лейлы Джавадовой, как они поощряют людей.
– Материальных вознаграждений мы не практикуем,– отвечает она.– Но рабочие за счет завода могут сходить с семьей в McDonald’s или боулинг-клуб. К тому же не стоит недооценивать роль внутреннего PR. У нас выходит специальная газета, посвященная «5C», в ней мы рассказываем о лучших участках и их представителях. Такие люди пользуются признанием и уважением в коллективе, у них даже есть специальные значки отличия и кепочки.
- Странно, в цехе ни одного рабочего в кепочке я не заметил.
– Ну, не все их носят. Только по желанию,– объясняет госпожа Джавадова.
– Как вы измеряете результаты «5C», как вообще вычисляется эффективность программы?
– Если вы ждете от меня количественных показателей, процентов превышения плана или цифр роста производительности труда, то назвать их не могу. Просто затрудняюсь. Значение «5C» больше культурно-бытовое. У рабочих лучше структурируются мысли, от них можно получить внятные замечания и предложения. Но откровенно говоря, таких людей не так уж много.

Утверждать, что культура производства на предприятии сильно улучшилась, Лейла Джавадова не берется: «Россия не Япония». Поэтому внедрение «5C» идет не так легко, как хотелось бы. «Но мы работаем в большой корпорации. Следовательно, несем определенные обязательства»,– говорит она. Есть вещи, которые просто должны быть. «5C» – одна из них.

Голос снизу

В заводской столовой стоящие в очереди рабочие живо обсуждают какое-то телешоу. Дождавшись паузы, я обращаюсь к человеку в черной засаленной спецовке:
– Скажите, что вы думаете про успехи внедрения на вашем предприятии программы «5C»?
В ответ раздается что-то нечленораздельное.
Тут к беседе присоединяется другой рабочий:
– Вы его не спрашивайте, он новенький.
– А вы сами давно работаете?
– Три года, участок упаковки готовой продукции.
– Ну вы-то тогда наверняка должны знать, что такое «5C».
– Программа что ли компьютерная?

Похоже, он путает японскую систему с российской бухгалтерской программой «1С». Кстати, вечером того же дня на ужине в честь приезда журналистов один из сотрудников компании убеждал меня, что «5C» – то же самое, что и 6-сигма.

Пробую зайти с другой стороны:
– Хорошо, а что изменилось в условиях вашей работы за последние два года?
– Увеличилась нагрузка. Раньше мы только в Бельгию поставляли детали, а сейчас пол-Европы снабжаем (произведенные в Тосно комплектующие идут на сборочные предприятия Caterpillar в Бельгии, Франции, Германии, Швеции и Великобритании.– СФ). Курить в цеху запретили. Вот это, считаю, зря. Неудобно постоянно бегать в курилку, да и время тратишь.

Как сообщает корпоративная газета Caterpillar, «в марте 2003 года Тосно посетил вице-президент корпорации Жерар Виттекок, который внедрил систему "5C", будучи директором завода в Бельгии. Во время своего визита на завод в Тосно Ж. Виттекок уделил особое внимание "5C", планам работы завода на 2003 год, побеседовал с рабочими и остался доволен их отношением к "5C"». Любопытно, о чем же они говорили?

«5C» и 2M

Импорт в Россию японской методики, да еще при посредничестве американцев, вызывает легкое недоумение у Александра Наумова, доцента Высшей школы бизнеса МГУ: «Американцы – наивные люди. Если результат внедрения системы оправдался хотя бы на 40–60% у них дома, они пытаются распространить ее на другие страны. Но высока вероятность, что будет только видимость успеха. Такое, к примеру, мы можем наблюдать в ситуации с ISO 9000. Сертификат о внедрении программы сегодня есть у многих наших предприятий. Но что происходит в реальности, если присмотреться? Грязь и местные Кулибины ломают западную технику».

Мнение Владимира Растимешина и Татьяны Куприяновой на этот счет не столь категорично. Они просто не советуют своим клиентам внедрять «5C» в чистом виде – необходима адаптация к местным условиям. Поэтому японской методике консультанты разработали российский аналог. Система под названием «Упорядочивание», как утверждают ее авторы, в отличие от «5C» учитывает особенности мышления российского персонала.

«Прежде всего, мы отказались от японской терминологии – в коллективах ее не принимают. Во многих случаях реакция рабочих даже негативна»,– говорит господин Растимешин. Российские консультанты также советуют в рамках программы инициировать обсуждение с участием всего коллектива, проводить анкетирование – оно позволит понять, что каждый рабочий хотел бы улучшить на своем месте. «Когда менеджер спрашивает совета у русского рабочего, его это подкупает. В Японии так делать не принято»,– поясняет Владимир Растимешин.

По словам Татьяны Куприяновой, у японских рабочих есть некоторые проблемы с концентрацией: они могут удерживать в сознании один объект, но расщеплять внимание, проводя сразу несколько усовершенствований, им уже тяжело (кстати, это признавали и консультанты из Японского центра производительности труда, сотрудничавшие с российскими коллегами). | Выпускники программы "Психология управления" знают почему (доп. Е.М.).| По словам господина Растимешина, «5C» в ее классическом варианте – это строгая последовательность действий, где следующий шаг возможен только после того, как сделан предыдущий. «В нашем случае некоторые процессы можно запускать параллельно. Практика показывает, что в России рабочим это по силам»,– считает он.

С точки зрения Дмитрия Куприянова, «5C» нужно внедрять очень осторожно – убеждая и поощряя персонал. В Японии особая культура исполнительства, там рабочий не испытывает дискомфорта от того, что каждое его движение рассчитывается и программируется. Но русским, полагает господин Куприянов, важно иметь некоторую свободу в принятии решений – пусть это даже касается времени на перекур.

Юрий Адлер (страничка Юрия Павловича у нас), академик Российской академии проблем качества и член Международной гильдии профессионалов качества, главным препятствием для «5C» считает два «М»: менталитет и менеджмент. «Для успешного действия методики что-то должно поменяться в головах наших людей, в их образе жизни. «5C» заставляет быть обязательным, педантичным, аккуратным – причем везде, не только на работе»,– утверждает господин Адлер. Что до менеджмента, то без его поддержки рабочему никогда не одолеть пятый, самый сложный принцип программы – соблюдать ее правила каждый божий день.

Высказаться 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001