Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Наш ответ Чемберлену-сан 

Елена Маркушина, октябрь 2008 г.

По материалам статьи «TOYOTA. Единство и борьба противоположностей», журнал Harvard Business Review, август 2008 г .

Почему все носятся с этой Toyota?

Возможно потому, что кризис менее всего сказывается на продажах ее автомобилей. В сентябре 2008 г . объемы продаж Chevrolet снизились на 2% - до 16 353 авто, Ford - на 13% - до 12 600, Hyundai - выросли на 6% - до 16 110 автомобилей, Nissan - на 53% - до 14 372 авто. Toyota - на 66% - до 18 233 автомобилей (http://www.headlines.ru/go.php?http://news.usedcars.ru/global/id_42414/)

Возможно отзывы от работающих на этих заводах чересчур противоречивы.  

Возможно потому, что несведущему человеку эта компании кажется непостижимой, а от того еще более притягательной. «Toyota – явление необъяснимое: у нее нет ни одного из характерных признаков успешного предприятия. В чем-то она даже напоминает разоряющуюся или стагнирующую компанию-гиганта».   

Возможно потому, что они первыми безнаказанно сделали то, что еще никому не удавалось - победили американцев на их территории.

Возможно потому, что именно эта компания стала родиной передовых управленческих технологий (Lean, QFD, TBP), которые кажутся простыми до гениальности и весьма соблазнительными для любителей заимствований.

Я решила попробовать сопоставить сведения о Toyota с тем, что предлагает в массе своей отечественный опыт. Это как с деловой игре «скульптура с натуры», где «вот тут у них крышка, а у нас в этом месте что?... ».

Сведений, как и книг, о Toyota много. Чего стоит хотя бы «Машина, которая изменила мир» Вумека и Джонса. Об отношении Toyota к Покупателю или о пожизненном найме в деловом мире ходят легенды. Однако в Toyota нет ни коммунизма, ни офисного рая. А тот для кого идеальная компания – стабильная розовая нирвана, бывают весьма разочарованы узнав, что идеал по-японски и по-русски – две большие разницы.

В поисках авторитетных исследований Toyota я обратилась к самим японцам, которые заметили и описали ее противоречивость. Исследователи заключают: «Культура противоречий играет в успехе Toyota столь же важную роль, что и TPS (производственная система Toyota), но ни соперники, ни эксперты до сих пор этого не поняли»

Что такого есть у Тойоты, чего у нас нет?

В таблице, которую я привожу ниже, слева  размещены качества Toyota  в том виде, как они описаны у авторов исследования . Хиротака Такеучи, Эми Осоно и Норихико Симидзу - авторы – преподаватели высшей корпоративной стратегии при университете Хитоцубаси в Токио, авторы книги «Extreme Toyota…».  

Благодарю коллег, принявших участие в сборе иллюстраций для правой колонки.

N

Цитаты статьи

На нашей почве чаще всего

1. Эффективность сама по себе не является гарантией успеха.

Чиэ – мудрость опыта – на передовой, там, где люди сталкиваются с огромным разнообразием ситуаций.

- А что тогда успех, если не эффективность?

- Мудрые у нас либо на высоких должностях, либо на пенсионном дембеле, но не на передовой.  

- добавьте свой вариант

2. Перспективные идеи собирают отовсюду: из цехов и офисов, из центра и с далекой периферии - Инициатива наказуема исполнением.

- Мне/тебе больше всех надо что ли?

- Право на жизнь имеют идеи только одного автора.

- Мы в центре сами знаем, как вам нужно работать не периферии.

- Движение идеи в центр – испорченный телефон.

- Сукно всегда наготове.

- А кто сказал, что эта идея перспективная?

- Говорите сразу сколько это стоит.

- добавьте свой вариант

3. Toyota намеренно устраивает так, чтобы в одно месте стекались разные мнения по тому или иному вопросу. - А что это здесь у вас такое?

- Лучше рассыпать мнения, тогда и проблема не так заметна.

- добавьте свой вариант

4. По любым меркам своим начальникам компания платит очень мало. В 2005 году топ-менеджеры зарабатывали в 10 раз меньше, чем на Ford. Высокие зарплаты – порой последний и единственный для компании способ удержать профессионалов. Когда предложить людям больше нечего, остаются деньги. 

- добавьте свой вариант

 5. В Toyota медленно поднимаются по служебной лестнице: Стать директором департамента в 25 лет – модно и круто, мудрость и житейский опыт не в счет.
 6. В 2006 году средний возраст ее вице-президентов составлял 62 года К сорока годам российские карьеристы часто перегорают, им просто не хватает здоровья нести на себе ответственность и нагрузку топ-уровня.

- добавьте свой вариант

 7. Еще одна странность – то влияние, которым пользуется семейство учредителей Тойода, хотя оно контролирует всего лишь 2% акций. Все строго: сколько акций (паев и т.д.) столько и прав влиять на управление и ценности. 2% акций? А вы вообще кто?

- добавьте свой вариант

 

"На первом этапе своего исследования мы открыли 6 основных противоречий: одно влияет на стратегию компании, остальные – на корпоративную культуру".

1. Toyota не спешит, однако совершает гигантские скачки. - Лихорадочный маркетинг, массовая амнезия (мы это делали год назад, но как не делили). 

- Если раньше мы долго запрягали, но быстро ехали, то теперь мы зачастую долго запрягаем и не едим никуда. 

- добавьте свой вариант

2. Компания постоянно растет, но все время боится, что это вот-вот кончится.

… высшее руководство постоянно вдалбливает в головы своих сотрудников, что «нет причин для самоуспокоения» и «это можно было сделать лучше». Любимой присказкой бывшего председателя правления Хироси Окуда было: «Перестраивайте бизнес, покуда дела идут хорошо». А Ватбэ любит говорить, что «нет плохих перемен».

- Да зачем что-то менять, ведь все и так хорошо?

- Вот мы сейчас пройдем этот этап, и наступит благоденствие… надолго.

- Достигнув определенного уровня мы должны удержать свои достижения.

- Вот только не надо ничего менять, ничего хорошего из этого не выйдет.

- Ну дайте пожить спокойно хотя бы год!

- Вот раньше было хорошо, а теперь все хуже и хуже.

- добавьте свой вариант

3. Toyota работает эффективно, но при этом сотрудники вроде бы тратят время впустую.

В командировки на места ездит намного больше народу, чем у конкурентов, а высшее руководство тратит невероятно много времени на посещение дилеров.

- Подозрение «вы не работаете» нормальное состояние начальства.

- В командировки на места должны ехать региональные менеджеры, маркетологи, но не генеральные менеджеры – не царское это дело.

- Дилеры подписали с нами дилерский договор и никуда не денутся, зачем к ним ездить? Пусть они едут к нам.

-- добавьте свой вариант

4. Toyota бережлива, но на важных для себя направлениях сорит деньгами.

В японских офисах на время ланча выключают свет… В то же время Toyota тратит бешеные деньги на оборудование, дилерские сети и повышение квалификации персонала.

- Логика в одобрении руководством трат порой непостижима.

- Ценностные установки в бюджетном процессе отсутствуют на второй план если они вообще с ним связаны.

- Обучение считается бесполезной тратой денег или глупостью (мы кузница кадров – готовим спецов для конкурентов)

-- добавьте свой вариант

5. Упрощает систему общения внутри компании, но создает разветвленные каналы коммуникаций.

… существует неписаное правило: говорить короче и проще. В презентациях они умудряются в одной картинке отразить всю историю вопроса.

Корпорация поддерживает сложную структуру коммуникаций между людьми, так как хочет, чтобы «все всё знали»

- Чем слайдов больше, тем презентация круче.

- Никто ничего не знает.

- Директора могут посетить выставку в Италии и никому в офисе не рассказать об итогах поездки.

- Существует «привилегированный класс» информированных – руководители. Подчиненных не стоит нагружать «лишней» информацией.

- Если вы узнали что-то раньше начальника службы безопасности, не признавайтесь – попадете в немилость.

- Информирование персонала – распускание слухов.

- Информация для внутреннего сайта подвергается строгой цензуре.

-- добавьте свой вариант

6. В Toyota строгая иерархия, но сотрудники свободно говорят начальникам «нет». Здесь принято высказывать иную точку зрения открыто и открыто говорить о проблемах, а не слепо исполнять распоряжение. Мы удивились, услышав в ходе интервью нелицеприятные мнения о компании и ее топ-менеджменте, но наши респонденты были вполне уверены в том, что критикуя высшее руководство и их решения, они поступают правильно. - Спорить с начальством не просто дурной тон – это рискованно. Спорят либо дураки, либо наглецы, не дорожащие рабочим местом.

- Лояльность боссу – первейшая добродетель топ-менеджера, и он должен подтверждать ее особенно в диалоге с журналистами.

- «Команда» условно делится на 2 лагеря: личных приспешников – тех, кто работает на хозяина – и тех, кто работает на компанию. Чем больше первых, тем хуже идут дела.

- Критика руководства – прямая угроза авторитету этого руководства. Авторитет – родственник культа личности.

- Начальству нужно сообщать только хорошие новости.

- При первой же возможности сорняки сталинизма, семена которых летают между офисами, укореняются в компании, так что «критиканы», «правдолюбцы» и «инакомыслящие» становятся кормовой базой. А когда есть база, плодятся и хищники, а на двери кабинета службы персонала появляется виртуальная табличка «Стучите».

 -- добавьте свой вариант

 

"Нам удалось выявить 6 источников напряжения, порождающих противоречия в компании. Три движущие силы подталкивают Toyota к росту, к постоянным переменам и экспериментам. Это, естественно, усложняет организацию и процесс принятия решений и расшатывает системы контроля и обмена информацией. И чтобы ветры перемен вовсе не сдули компанию с лица земли, она поставила себе на службу три силы интеграции".

  Три силы экспансии  
 

"В каждой организации приходится слышать: «У нас такой порядок». Toyota активно сопротивляется окостенению привычек, заставляют сотрудников искать новые сегменты рынок, думать о географической экспансии, выдавать на-гора идеи."

1. Ставить неральные цели

Идея максимализма в клиенториентированности

- Принцип достаточного минимума граничит с нищетой и желанием, если можно, то не шевелиться вовсе.

- Нереальные цели? С этим нет проблем. Только в этих целях нет дерзости, вызова, интереса, но с избытком желания посмотреть как ты будешь барахтаться один… без ресурсов… без решений… без полномочий.

-- добавьте свой вариант

2. Отвечать местным требованиям - Люди везде одинаковы.

- Наши стандарты бизнеса потому и стандарты, что везде одинаковы.

-- добавьте свой вариант

3. Экспериментировать… в строго установленном порядке.

Она взяла на вооружение принятые во всем деловом мире четырехэтапный процесс непрерывного совершенствования PDCA (Plan-Do-Check-Act), «отшлифовала» его, и получился процесс TBP (Toyota Business Practices). 8-этапный TBP – это структурный подход к рационализации.

  • Выявить задачу
  • Разбить ее на составляющие 
  • Сформулировать цель
  • Найти корень проблемы
  • Разработать контрмеры
  • Воплотить их в жизнь
  • Проконтролировать как результаты, так и процессы
  •  Стандартизировать удачные технологии
Пример из области «управление проектами».

 

 

 

 

 

 

 

 

-- добавьте свой вариант

 

"Атмосфера Toyota поощряет людей к тому, чтобы признавать любые ошибки и открыто говорить обо всех проблемах, с которыми они столкнулись. На протяжении нескольких десятилетий в компании насаждалась открытость, и благодаря этому родилась культура, для которой характерна удивительная терпимость к неудачам".

 

Три силы интеграции  

1.

Хранить верность ценностям основателей.

В систему ценностей компании входят:

- установка на непрерывное совершенствование (кайдзен);

- уважение к людям и их способностям, работа в команде, скромность;

- принцип «покупатель прежде всего»; важность прямого опыта, информации из первых рук (генти генбуцу)

- Непрерывно совершенствоваться должны все, кроме руководителей и двух-четырех неприкасаемых, с которыми он начинал бизнес и которые так и занимают ключевые посты.

- Уважение к людям очень хорошо выходит на словах и на корпоратах, но с трудом дается каждый рабочий день.

- Перегородки везде: между начальниками и их починенными, между компанией и рынком, но любимая стена между фирмой и покупателем. Ее охраняют тщательней других.

-- добавьте свой вариант

 

4 HR-установки:

- Завтра лучше, чем сегодня

- Выиграть должны все

- Видеть воочию (генти генбуцу). Посещая завод и дилерский центр в Санкт-Петербурге Фудзио Чо не только говорил об этом, но и вел себя в соответствие с этим принципом.

- Покупатель на первом месте, дилеры – на втором, производитель – на последнем.

- Дальше будет только хуже.

- Если я или моё подразделение от этого выиграет, то проигрыш соседей меня не волнует.

- Мы тщательно оберегаем себя от лишней информации, называя это дипломатией и нежеланием видеть что-либо в чужом огороде  - садовник обидится.

- Сначала поставщик, потом дилеры, потом… после дилеров хоть потоп.

-- добавьте свой вариант

2.

Не разбрасываться людьми.

Главные критерии при оценке менеджеров – не цифровые результаты, а умение работать и учиться.

В анкете оценки присутствуют также:

- личное обаяние (дзиньбо) – способность внушать доверие и уважение

- Небари  Цуйоса – устойчивость к неудачам (буквально «сила сцепления»).

Главные заповеди Toyota: кайдзен и уважение к людям.

- Отрапортуй, что план поступлений выполнен на 82% и тебе простят то, что работа по внедрению финансового контура в ERP-системе тобой завалена, а учиться тебе уже который год некогда.

- Личное обаяние может стать плохим помощником в карьере если босс ревнив, а право на внушение узурпировано.

- Устойчивость к неудачам у нас называется «как с гуся вода» и имеет несколько иное значение.

-- добавьте свой вариант

3.

Внимание первых лиц

Такахиро Фудзиока (глава заводов в Такаоке и Тсутсуми), каждый день бывает в цеху, а вечером, случается, выпивает с рабочими  (такие посиделки называются номикаи) – и так до 4-х раз в неделю. Люди, отвечающие на самом высоком уровне за сбыт, совещаются с дилерами, посещая их лично.

Правило «пять-раз-спроси-почему».

- Пройти по цехам и дать нагоняй – это запросто. Вместо утренней зарядки. А вот разделить с рабочими трапезу… Мы можем и до 5-ти раз в неделю ели надо, но без начальства.

- Высокопоставленные ответственные за сбыт считают, что посещать дилеров должны специально выделенные для этой работы менеджеры. Им же самим ближе роль говорящей головы на сцене во время дилерских конференций.

- Вы задаете слишком много вопросов.

-- добавьте свой вариант

 

5 элементов уникальной системы коммуникаций

1.

Передавайте информацию по горизонтали:

Йокотен – развертываться или раскладываться в стороны. Информация в Toyota идет от человека к человеку как вирус и проникает повсюду.

Обейа – нет офисным перегородкам

Миерука - визуализация

- Больше трех не собираться.

- Что-то зачастили Иванов с Петровым в отдел Сидорова. Замышляют чего?

- Внутренняя ISQ запрещается, а ее самовольная установка выслеживается и агрессивно пресекается.

- Кабинет, когда он не вызван спецификой труда создается как элемент престижа и статуса. По наличию кабинетов у замов судят по отношению к ним первого лица.

- Таблицы, цифры, описания и… догадки вместо графиков и динамических картин.

-- добавьте свой вариант

2.

Позвольте людям свободно возражать.

Спорить с боссом вполне допустимо; сообщать ему плохие новости просто необходимо; не обращать на него внимания – зачастую простительно.

- Вот только спорить со мной не надо!

- И зачем вы мне об этом рассказываете?

- От вас я только и слышу, что…

- Неделю назад я что сказал вам сделать?

-- добавьте свой вариант

3.

Чаще общайтесь с людьми лично.

Можно идти против распоряжений, но не учесть чужое мнение – серьезный проступок.

Вообще непонятно, о чем они…

 

-- добавьте свой вариант

4.

Выявляйте скрытые знания – превращение глубинного, основанного на опыте, скрытого знания, которое хранится в головах сотрудников, в знание оформленное, открытое и доступное всем. - Скрытые знания – гарант защищенности и причина сопротивления, например, внедрению CRM.

-  Скрытые знания не нужно записывать, просто расскажи, как ты это делаешь.

- Я понял, я знаю, но поделюсь со всеми если вы мне заплатите.

-- добавьте свой вариант

5.

Создавайте вспомогательные структуры - Что не принадлежит к единой структуре, то не управляемо.

-- добавьте свой вариант

 

Брать пример с Toyota – значит не копировать ту или иную методику, а создавать культуру.

 

вернуться в текст

Высказаться 

Перейти на блог

Перейти на сайт Гильдии Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001