Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Организационные изменения и оргкультура. 

Недолговечность первых исключает второе 

Елена Маркушина, июнь 2010 г. Размещено 05.07.2010.

Выход материла посвящен 5 июля - 

237-й годовщине первой победы 

русского флота на Чёрном море.

Коллеги нередко упрекают меня в излишней сдержанности на похвалу, когда обсуждаются итоги проектов улучшений. Всем известно, каким горячим сторонником самих попыток что-либо изменить к лучшему в организации я являюсь. Но по итогам таких попыток мне "вечно что-нибудь не нравится". На самом деле не нравятся мне только две вещи: то, как результаты проектов изменений оцениваются и то, как беспокоятся лидеры перемен об их долговечности. (Профессиональный подход в проектах изменений такая редкость, что считать это третьим поводом для огорчений уже и не стоит). 

Время покажет

Традиционно оценка результата ChM-проекта происходит (по времени):

  • "согласно календарного плана-графика работ";
  • перед приездом высокого начальства; 
  • под PR-акцию компании; 
  • в рамках усилий персонального брэндинга;
  • при окончательных взаиморасчетах с консультантами;
  • в традиционный отчетный период и т.д. 

При этом как будто забывается, что эффект от ChM-проектов является отложенным во времени. Иногда лишь через год-два можно будет сказать: "Революция, о которой так долго говорили большевики, свершилась". 

Чаще всего изменения не выдерживают проверку временем, и через какой-то период всё возвращается на круги своя. Когда на самом деле происходят изменения, мы много обсуждали в 2004-м, упоминали в разговоре о стрессах и договорились: успеху проекта изменений нужно отстояться. "Время покажет" - это как раз о результатах ChM-проектов. Пройдет череда обычных будней, что-то приживется, что-то утеряется. Оценивая сухой остаток, можно будет сказать, что это было на самом деле: попытка или успешный переход.

Организационные изменения лишь тогда можно считать состоявшимися, когда они становятся необратимыми, и новое качество объекта (в данном случае, культуры компании) сохраняется весь планируемый период. Новое состояние культуры (ценности реализуемые, а не провозглашаемые; процедуры; система оценок; система мемов) должно оставаться целевым (таким, каким его видели до начала проекта улучшений) в одной компании год-два, в другой "всю оставшуюся жизнь". 

Бабель и Бебель

Нередко подменяются понятия "объекта изменений" и "инструмента (или повода) изменений". На вопрос, какие изменения прошли за прошедший год, можно услышать ответы:

  • внедрили новую Систему Оплаты Труда
  • внедрили новую систему учета;
  • получили сертификат ISO 9000;
  • перешли с 1С 7 на 1С 8

и т.д. И вместе с тем:

  • производительность труда ухудшилась, привлекательность компании на рынке труда не изменилась, как и качество клиентского сервиса;
  • управленческие решения продолжают приниматься без учета сведений из учетной системы;
  • для российских клиентов факт получения компанией ISO-сертификата остался пустым звуком;
  • на конкурентоспособности компании и на качестве CRM-отношений апгрейт системы учета не сказался.

Задача должна ставиться иначе. Например. Для улучшения качества клиентского сервиса можно провести целый комплекс изменений, если сначала выявить, что именно мешает обеспечению высокого качества. И может оказаться, что централизация клиентских заявок не поможет делу. Но от сторонников автоматизации можно услышать: "Давайте внедрим CRM, тогда вы сможете видеть все рекламации". Видеть, чтобы что?...

CRM-система - всего лишь инструмент решения конкретных задач, и далеко не всегда он приносит с собой изменения. Складывать рекламации в кучку и оставить их в прошлом - две совершенно разные задачи, и первая действительно решается внедрением системы учета (модуля CRM в ERP-системе и т.п.) без каких-либо качественных изменений системы управления или культуры организации.

Изменения культуры могут понадобиться там, где не понимают, что, прежде чем улучшать качество сервиса, нужно, как минимум, начать слушать и слышать собственных клиентов. В одной компании, где внедряли 1С 8, на вопрос, что такое для вас Клиент, мне ответили: "Клиент - это признак в документе Реализация". И это не единичный случай. Культура, при которой клиент является досадным раздражителем ("пусть деньги заплатит, и чтобы больше мы его не видели") у нас, говоря мягко, широко распространена. Практика генерального менеджмента умозаключать за клиента, что ему нужно, что хорошо, а что плохо - повсеместна. Мне встречались случаи, когда к клиентским откликам подходили избирательно: восторженные отзывы пропускались через почтовый брандмауэр info@... далее, а критические нет.

Если мнением клиентов никто в компании не интересуется, и выстраивание диалога с Потребителем не является целевой задачей высшего менеджмента, то внедрение CRM ничего не изменит. Если выбрать целью не аккумулирование рекламаций, а их предупреждение (а сказать лучше - обеспечение клиенториентированности бизнеса), то могут потребоваться изменения в политике продаж, маркетинге, договорной практике, системе мотиваций и обучения. А что касается инструментов, то для того, чтобы услышать голос Потребителя, иногда бывает достаточно доработать сайт и связать его в внутренним порталом. 

Сила сцепления

Для проведения по-настоящему успешных улучшений у компании должны быть в наличии три фундаментальные вещи:

  • профессиональный подход к управлению изменениями;
  • управленческая логика (что чему служит, и что для чего делается);
  • вложения не только в качестве кирпичей, из которого новое качество складывается, но и в качество сцепляющего их раствора.

Именно устойчивости нового качества (или новой системы) - связующему раствору - я хочу уделить особое внимание.

Когда новое качество держится на людях, осуществляющих его физическую поддержку, то вместе с уходом этих людей в прошлое уходят и перемены. Оставленные после себя учетные системы, документы, внедренные регламенты НЕ являются гарантами того, что в компании произошел переход качества с процедурного уровня на культурный. Существует немало компаний, прекрасно оснащенных средствами автоматизации, но не заслуживающих доброго слова ни от клиентов, ни от собственных сотрудников.

Пока созданное нами не стало привычным делом или исторической достопримечательностью, оно является крепостью. Ей нужно выстоять перед натиском инерции, привычек, провокаций тех, кто не готов мириться с новой реальностью. Те "крепости", которые лично мне приходилось видеть, часто были построены из очень дорогих и тяжелых кирпичей, но ни градоначальник, ни начальник "крепости" не уделяли никакого внимания тому, что должно их удерживать от разрушения.

Сегодня многим известен метод реинжиниринга производственных процессов из Производственной Системы Toyota - Lean Manufacturing. Для создателей системы само собой разумеющимися являются: (1) обеспечение права рабочего при обнаружении ошибки остановить конвейер, (2) запрет на ограничение движения снизу вверх правдивой информации о состоянии дел.

Устойчивое функционирование производственных подразделений в Lean-системе невозможно без ринги, но являясь связующей основой Lean, ринги само по себе замешано на убеждении японских производственников в том, что для обеспечения встраивания качества рабочему необходимо предоставить всё для самостоятельного исправления ошибки и предотвращения её движения дальше по цепочке создания ценности. Если продолжать аналогии с крепостью, то изменения, необходимые для успешного существования Lean-системы  - её кирпичи - соединены между собой идеальным раствором (система андон*). Как мы помним из теории систем: идеальной является та система, которой нет, а функция её выполняется. Пирамида Джона Шука - практика Lean - напоминает знаменитые трулли - уникальный пример построек со стенами и крышей без раствора. Право рабочего остановить конвейер - это само собой разумеющееся для японского Lean-мастера или начальника цеха. Это мем - единица культурной информации, реплицирующаяся в каждом новом поколении рабочих.

*Андон — это такой шнур, который тянется вдоль всего сборочного конвейера на любом предприятии фирмы Toyota. Если работник замечает брак или технологическую ошибку, он обязан тут же дернуть за андон — и остановить конвейер для устранения неполадки.


Это и есть андон — сигнальный шнур, останавливающий конвейер. На иллюстрации слева — фрагмент путеводителя по заводу Кюшу для детей. На картинке изображен ответственный рабочий, недовольный качеством продукции. За ним видны два табло: ближнее показывает, на каком именно участке был остановлен конвейер, а табло, что висит под потолком, в центре цеха, показывает общую картину производства. Говорят, на АвтоВАЗе тоже есть подобная система, но пользуются ею только в случае аварий, а к качеству продукции она отношения не имеет.

Трудно поверить, что такое возможно на современном поточном производстве, но я своими глазами видел, как то и дело замирал конвейер тойотовского завода в Кюшу, где выпускаются внедорожники Toyota Kluger (Highlander) и Harrier (Lexus RX 300/RX 400h) и где скоро будет собираться новый Lexus IS. На больших световых табло высвечивается, на какой из ниток конвейера произошла остановка. Перерывы крошечные — всего на несколько секунд. Но в итоге конвейер каждый день простаивает по 15—20 минут. А при необходимости он может стоять целый час. И это в порядке вещей — главное, что на выходе получается действительно высококачественный продукт.

Остановку процесса ради улучшения качества японцы называют «дзидока». Дзидока лежит в основе особой производственной системы фирмы Тойота — Toyota Production System (TPS). Система TPS достойна отдельного рассказа, о ней пишут книги, и многие компании по всему миру пытаются внедрять TPS. От традиционного «потока» TPS отличается тем, что затраты снижаются не только и не столько за счет роста объемов производства, а благодаря его максимальной эффективности и постоянному совершенствованию.

TPS — уникальное ноу-хау. И тем удивительнее, что Toyota вовсю пропагандирует TPS и даже создает консалтинговые организации, помогая внедрять TPS в том числе и на предприятиях фирм-конкурентов. Зачем это японцам — ведь с точки зрения любого европейского или американского производителя конкурентов нужно сживать со свету, а не поддерживать?

Мне понравилось, что сказал на это Тони Фьюджита — американский маркетолог, который работает над запуском марки Lexus на внутреннем японском рынке. (Тоже, кстати, беспрецедентная акция — единовременно по всех стране открылись почти 150 автосалонов Lexus с вышколенным персоналом и высочайшими стандартами обслуживания.)

— Цель фирмы Toyota не в захвате мирового автомобильного рынка, а в стремлении к внутреннему совершенству. Только так мы сможем изменить к лучшему мир вокруг нас. И чем сильнее наши конкуренты, тем сильнее становимся мы сами.

Но еще лучше ответил президент Toyota Motor Corporation Катсуаки Ватанабе.

— Люди — основа эффективности TPS. И люди — главная ценность Тойоты. Мы должны создать им такие условия, в которых каждый человек максимально реализует свой потенциал и будет совершенствоваться. Поэтому любая компания, по-настоящему понимающая принципы TPS, в первую очередь заботится о людях. А раз так, то мы просто не имеем права монополизировать нашу систему...

Источник цитаты

Пример с Тойотой я привела вопреки моде последнего времени чаще упоминать ее промахи, а не достижения. Ни одна компания в мире не давала производственникам столько уроков и не оставила такого наследия, как Тойота. И особенно в том, что касается культурного базиса, на котором зиждется всё остальное. Большинство наших "крепостей" все же представляют собой совокупность "кирпичей", скрепленных не самым прочным "раствором". 

Для меня лично уделять внимание качеству раствора также естественно, как ринги для японского Lean-менеджера. Но почему? Почему для одних внимание к "раствору" естественно и очевидно необходимо, а для других нет. В поисках ответа на этот вопрос я пришла к выводу, что дело вовсе не в подготовке, количестве прочитанных книг или прожитых часов на производстве. Базовые исходные таких понятий, как развитие, совершенствование, лидерство формируются у человека на этапе его взросления, в детстве.

В 2001 году в статье "Спасая Пятый Элемент" мы упоминали исследование группы Фарида Муна, которая в поисках первопричин управленческой состоятельности исследовала 200 наиболее успешных руководителей из более чем 50-ти крупных компаний. В процессе многочасовых и достаточно интимных интервью, респонденты назвали в сумме 8 факторов успеха и проранжировали их. Первые пять факторов успеха относились к периоду детства и юности, а также были связаны с воспитанием.

Так как этот вывод применим и ко мне лично, то для иллюстрации мысли о кирпичах и растворе я приведу в пример крепость Чамболо. Это известное место силы в Крыму. Я выросла рядом с генуэзскими башнями и с раннего детства помню удивление старожилов тому, что построенные в начале XIV века (1357 г.), башни пережили многие землетрясения и войны. 23 июня (5 июля) 1773 года во время первой русско-турецкой войны башни стали свидетелями первой победы российского флота на Чёрном море (турецкая эскадра из четырёх кораблей была атакована двумя русскими: «Корон» и «Таганрог»). Во время Второй мировой авиабомба попала в старшую башню, но та устояла. Если камень, из которого возводились стены башен, известен современному исследователю, то секрет раствора не могут разгадать до сих пор. Существует легенда, что его замешивали на яичных белках.

Балаклавская бухта стала первым местом дислокации русского флота в Крыму, ещё до основания Севастополя. По приказу Екатерины II («Балаклаву исправя, как она есть, содержать ее поселенным тут греческим войском») в городе был размещен Греческий батальон, сформированный из греков, поступивших на русскую службу; он был призван охранять южное побережье Крыма. Грекам были выделены наделы вблизи Балаклавы, затем закрепленные в пожизненное пользование. Во время путешествия Екатерины II по Крыму в 1787 году у Балаклавы императрицу встречало «амазонское войско» под командованием жены капитана Греческого батальона Елены Ивановны Сарандовой.

Каждый раз, поднимаясь в школьные годы на утёс балаклавской бухты, я проходила мимо таблички "Охраняется государством". И вот 500 лет спустя государство (теперь Украина) решило вложить средства в реставрацию столь любимого туристами объекта. То, что случилось потом, является не менее яркой иллюстрацией к тому, как "построенное навечно" может быть разрушено непрофессиональным подходом. В 2007 году центральная башня, над которой потрудились реставраторы, обрушилась... после дождя. Украинская пресса писала: "Она простояла семь столетий, выдержала несколько войн и осад, и после последней реконструкции не смогла устоять под проливным дождем... Городская власть пока только констатирует, что вода смыла четыреста тысяч гривен, которые израсходовали в период с 2004-го по 2007-й на восстановление сооружения".

Послесловие от Эха Москвы

Раскрыт секрет чрезвычайной прочности строительного раствора, применявшегося в древнем Китае – раствор представляет собой смесь органики с неорганикой, причем структура неорганического компонента контролируется органической добавкой

В последнем номере ежемесячного журнала Американского Химического Общества (American Chemical Society) Accounts of Chemical Research представлена работа китайских ученых под руководством профессора физической химии из Университета науки и технологий провинции Жеджианг (Zhejiang University of Science and Technology) Бинцзянь Чжаня (Bingjian Zhang), в которой показано, что важным ингредиентом древних строительных растворов был рис. Древние китайцы, возводя пагоды, городские стены и усыпальницы, которые сохранились до наших дней, использовали прочный состав, в который входила как обычная для строительных растворов гашеная известь, так и глютеновый или клейкий рис. Это особый сорт риса, отличающийся высоким содержанием клейковины. Как сообщает сетевой источник newswise, профессор Чжань с соавторами показали, что 1500 лет назад китайские строители смешивали отвар клейкого риса со стандартным известковым раствором, т.е. оксидом кальция, к которому при определенной температуре добавлялась вода. Рисовый строительный раствор, возможно, является первым в мире композитным стройматериалом, состоящим как из органических, так и из неорганических веществ.

Рисовый раствор скрепляет прочнее и более устойчив к воздействию воды, чем чисто известковый раствор, и это, по словам Чжаня, знаменовало собой величайшую технологическую инновацию своего времени. Такой раствор использовался на важных строительных объектах, которые имели либо стратегическое значение, либо отношение к знати. Некоторые из построенных тогда сооружений с трудом поддаются современным бульдозерам и выдерживают сильные землетрясения (продолжение сообщения).

Высказаться 

Перейти на сайт Сообщества Лидеров Перемен

Перейти в раздел статей по управлению изменениями

 

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001