Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Зачем практичным руководителям теория управления?

Клэйтон Кристенсен, Майкл Рэйнор. Harvard Business School Publishing (Distributed by New York Times Special Features 2003 г.). Искусство управления N 5 за 2003 г. Доступ открыт 20.09.2007.

Представьте, что почувствовав себя плохо, вы обратились к врачу. Но прежде чем вы успели рассказать симптомы, он выписывает рецепт со словами: «Принимайте по дне таблетки три раза в день и перезвоните мне через педелю». «Но я не успел рассказать, в чем проблема, - говорите вы. - Откуда вы знаете, что ваш рецепт мне поможет?» «Почему бы и нет, - отмечает врач. - Он прекрасно помог двум предыдущим пациентам».

Ни один компетентный врач не станет так работать, и ни один разумный пациент не позволит проводить над собой такие эксперименты. Однако профессора и бизнес-консультанты зачастую дают своим клиентам весьма общие рекомендации, и менеджеры им следуют, полагая, что если некоторая последовательность действий помогла другим, то их компании она тоже поможет.

Вот что произошло с Lucent Technologies, крупнейшим поставщиком телекоммуникационного оборудования В конце 90-х годов в компании была начата структурная перестройка. Вместо привычных трех дивизионом, были сформированы 11 автономных бизнес-подразделений. Руководители Lucent утверждали, что новая структура позволит вывести компанию на новый уровень темпов роста и прибыльности. Такие методы тогда были в моде: децентрализация и выделение автономных подразделений, казалось, помогли нескольким крупным международным конгломератам. Кроме того, большинство молодых быстрорастущих компаний работали автономно и стремились быть максимально приближен­ными к клиентам. Естественно, этот рецепт должен был помочь и в случае Lucent. Но не помог. Как могло случиться, что не раз проверенная формула в случае Lucent оказалась бессильна?

Руководители и их консультанты действовали как врач и пациент в зарисовке в начале статьи. Рецепт, которому они следовали, - формирование небольших бизнес-единиц, максимально приближенных к покупателям, - помогает компаниям стать подвижнее в случае, когда они продают модульные продукты. Крупнейшие клиенты Lucent управляют гигантскими телекоммуникационными сетями. Они приобретали не готовые продукты, а сложные решения - системы, требующие аккуратной сборки и точной настройки. Разрабатывать, продавать и обслуживать такие системы должны команды специалистов, на пути которых не возводятся искусственные препятствия в виде границ между независимыми подразделениями. Руководители Lucent взяли на вооружение теорию, которая никак не подходила к их ситуации.

Вы говорите, теория? Менеджеры часто высмеивают теории, потому что это слово ассоциируется с понятием «теоретический», которое для многих значит «непрактичный». Но так быть не должно. Теория - это утверждение, предсказывающее результат совершенных действий. Любое решение, любой план основаны на той или иной теории. Но подобно месье Журдену из пьесы Мольера «Мещанин во дворянстве», который не знал, что всю жизнь говорит прозой, большинство менеджеров не осознают, что они постоянно пользуются теориями.

Хорошие теории позволяют нам делать предсказания. Например, теория гравитации позволяет нам предсказать, что человек, шагнувший с обрыва, упадет вниз. Поэтому нам не нужно проверять на практике, что произойдет. И действительно, поскольку достоверно что-то знать мы можем только о прошлом, построение теорий — единственный способ предсказывать будущее хоть с какой-то степенью определенности. Кроме того, теории помогают нам интерпретировать настоящее, то есть разбираться, что происходит и почему. С помощью теории мы можем отделить сигналы, несущие важную информацию о грядущих переменах, от шума, который лишен стратегического значения.

Показать, что теории играют центральную роль в процессе принятия управленческих решений - первая из трех связанных между собой задач, которые мы хотели бы решить с помощью этой статьи. Кроме того, мы обсудим, как разрабатываются теории и как их можно улучшать с течением времени. И, наконец, мы хотели бы помочь менеджерам выработать определенное чутье, чтобы, читая статьи или книги, они понимали, какие из них заслуживают доверия. Наша главная цель - помочь руководителям стать разборчивыми потребителями управленческих теорий, чтобы лучшие работы, появляющиеся в университетах и консалтинговых компаниях, правильно использовались, а не слишком хорошие не могли нанести серьезного вреда.

Откуда берутся теории

Создание хорошей теории происходит в три этапа. Первый этап - детальное описание явления, в котором мы хотим разобраться. В физике таким явлением может быть поведение частиц при высоких энергиях, в бизнесе - инновации, которым сопутствует успех па рынке. На диаграмме эта стадия изображена в основании пирамиды. Дело в том, что хорошую теорию не построить до тех пор, пока явление не будет тщательно исследовано и описано во всей своей полноте. 

Стадии разработки теорииИсследователи, несомненно, становятся на путь создания плохой теории, если, понаблюдав за несколькими успешными компаниями, обнаруживают ряд общих характеристик и заключают, что видели достаточно, чтобы написать статью или книгу о том, как любая компания может добиться успеха. Такие статьи могут использовать следующие аргументы:

  • Поскольку европейские сотовые операторы добились столь серьезных успехов после того, как был принят единый стандарт сотовой связи GSM, американские операторы могли бы расти более быстрыми темпами, если бы сумели договориться о едином стандарте.

  • Если вы примете на вооружение лучшие практики установления партнерских отношений с ведущими в своем классе поставщиками, то добьетесь не меньших успехов, чем перечисленные компании.

Такие выводы опасны, поскольку заставляют нас поверить, что если какой-то рецепт помог нескольким компаниям, то он поможет любой. Чтобы добиться понимания, исследователи обязаны сделать следующий шаг - выделить различные категории наблюдаемого явления. Так, например, медики различают инсулинозависимый и инсулинонезависимый диабет. Точно так же, к примеру, специалисты в области управления разбивают стратегии диверсификации на вертикальные и горизонтальные.

Категоризация позволяет описать сложные и непонятные явления так, чтобы выделить его самые главные отличительные черты. После этого становится возможным следующий шаг - формулировка гипотезы о том, что служит причиной наблюдаемого явления и почему. Это уже теория.

Как исследователи совершенствуют свои незрелые теории или гипотезы? Петля на диаграмме показывает, что этот процесс происходит в несколько итераций. С помощью теории исследователи предсказывают различные аспекты наблюдаемого явления в различных категориях, которые они определили на второй стадии. Если теория в состоянии достаточно аккуратно предсказать то, что они наблюдают, тогда они всё с большей уверенностью могут использовать ее для составления прогнозов в самых разных обстоятельствах.

В ходе дальнейших исследований часто обнаруживаются такие аспекты явления, которые не удастся обосновать или предсказать с помощью существующей теории. В этот момент нужно вернуться к стадии категоризации и пересмотреть набор выбранных категорий. Затем формулируется другая, улучшенная теория. Новая теория должна объяснять не только предыдущие наблюдения, но и те аспекты явления, которые ранее казались аномальными. Другими словами, теперь теория рассматривает наблюдаемое явление в более широком спектре обстоятельств.

Чтобы понять, как улучшают теории, давайте посмотрим, как менялось наше понимание международной торговли.

В течение продолжительного времени считалось, что страны с дешевыми и обильными ресурсами должны обладать преимуществами в тех отраслях экономики, в которых данные ресурсы используются для производства товаров и услуг. Так, например, страны с дешевой электроэнергией получат сравнительное конкурентное преимущество в тех отраслях экономики, в которых производство требует использования большого количества электроэнергии. Те же страны, в которых дешев труд, добьются успеха в отраслях, требующих широкого использования рабочей силы. Эта теория доминировала до тех пор, пока Майкл Портер не заметил несколько аномалий, с которыми она справиться не могла. Япония, у которой нет железной руды и почти нет угля, превратилась в весьма успешного производителя стали. Италия стала крупнейшим поставщиком керамической плитки, хотя стоимость электричества там весьма высока, а большую часть глины приходится импортировать.

Портеровская теория кластеров возникла из попыток как-то объяснить наблюдаемые аномалии. Кластеры, как постулировал Портер, приводят к обострению конкуренции, что заставляет компании оптимизировать свои важнейшие функции: научные исследования, подготовку персонала, логистику. Выводы Портера не отменяли более ранние теории конкурентных преимуществ. Он просто заметил, что предсказания этих теорий оказываются верны далеко не в любых обстоятельствах. Так, к примеру, успехи канадской бумажной промышленности можно объяснить наличием в стране огромных лесных массивов, а успех Бангалора в компьютерном программировании - недорогой образованной рабочей силой. Но конкурентные преимущества некоторых отраслей экономики Японии или Италии можно объяснить только существованием промышленных кластеров. 

Портеровская теория утверждает, что в тех случаях, когда страна обладает большим количеством каких-то ценных ресурсов, она должна воспользоваться этим преимуществом. В других обстоятельствах, когда страна не обладает ценными ресурсами, ее власти должны поощрять возникновение кластеров и таким образом способствовать созданию конкурентных преимуществ, основанных на процессах. Правительства Сингапура и Ирландии воспользовались теорией Портера и с помощью кластеров заметно повысили благосостояние своих стран. Мы подробнее разберем три аспекта процесса создания теорий. Сначала мы разберем, почему важно выяснить причины наблюдаемых результатов (а не просто описывать признаки, эмпирически связанные с результатом). Затем обсудим процесс категоризации, который позволяет теоретикам перейти от робких попыток понимания к надежным предсказаниям. Наконец, расскажем о необходимости изучения неудач.

Установление причинно-следственной связи

Hа ранних стадиях процесса создания теории исследователи обычно обращают внимание па самые очевидные признаки наблюдаемого явления и на их основе проводят категоризацию. Но это только необходимый первый шаг на пути построения теории. Требуется время, чтобы выработать категории, соответствующие причинам происходящих событий.

ИкарВспомните историю попыток людей летать. Ранние исследователи обнаружили сильную корреляцию между способностью летать и наличием крыльев и перьев. Но когда люди попытались воспользоваться лучшими практиками самых успешных летунов, привязали к рукам покрытые перьями крылья и стали прыгать с обрыва, яростно махая руками, они не достигли успеха. Потенциальные авиаторы не сумели попять фундаментальной причинно-следственной связи, обеспечивающей возможность полета. Когда исследователи категоризируют мир по самым очевидным признакам (есть крылья или нет крыльев, есть перья или пет перьев), самое большее, чего они могут достичь, - высказать утверждение о корреляции, то сеть заключить, что наличие указанных признаков как-то связано с возможностью летать. На этой стадии исследователи и лучшем случае могут описать свои результаты в терминах степеней неопределенности: «так как такой высокий процент существ с крыльями и перьями способны летать, когда машут крыльями (хотя страусы, куры и киви не могут), вероятнее всего, я тоже полечу, если привяжу к рукам крылья, оклеенные перьями, и буду яростно махать, спрыгнув с обрыва». Те, кто пользуются исследованиями на этой стадии как руководством к действию, часто попадают и неловкую ситуацию, поскольку путают корреляцию между признаками и событиями с причинно-следственной связью. Они делают все, что считают нужным, для достижения успеха, но тем не менее терпят неудачу.

Огромное количество статей и книг о менеджменте используют корреляции между признаками и событиями вместо причинно-следственных связей. Спросите себя, видели ли вы когда-либо работы, которые:

  • противопоставляют компании, получившие венчурное финансирование, и проекты, поддерживаемые корпоративным капиталом (подразумевая, что источник финансирования - одна из причин успеха, а не просто признак, который каким-то образом связан с компаниями, добивающимися успеха по тем или иным неизвестным причинам):

  • соглашаются, что компании, управляемые простыми, скромными людьми, приносят своим акционерам больше доходов, чем компании, чьи руководители известны своей экстравагантностью (подразумевая, что определенные личные качества руководителей могут служить причиной лучших финансовых результатов компаний);

  • утверждают, что компании, диверсифицировавшие спою деятельность далеко за пределы основного бизнеса, показывают худшие результаты, чем те, которые сконцентрировались на основном бизнесе (и, таким образом, заключают, что признаки диверсификации или централизации могут служить причиной увеличения или уменьшения доходов акционеров);

  • приходят к выводу, что 78% женщин - владельцев собственных домов от 25 до 35 лет - предпочитают один продукт другому (и утверждают тем самым, что такие признаки, как владение собственным домом, возраст или пол, могут служить причиной предпочтения одного продукта другому).

Ни одно из таких исследований не устанавливает причинно-следственных связей. Все они сообщают о корреляциях между признаками и событиями, и, пожалуй, мы не можем ожидать большего до тех пор, пока не разберемся в причинах, приведших к тому пли иному результату. В первом случае, например, исследования показали, что 20% молодых компаний, получивших поддержку венчурных капиталистов, добились успеха, 50% - ни живы пи мертвы, а остальные потерпели сокрушительное поражение. По данным других исследований, процент успеха молодых компаний, получивших финансирование со стороны венчурных капиталистом, намного ниже. Но на основе этих данных, не стоит делать вывод, что определенное предприятие непременно добьется успеха, если получит поддержку венчурных капиталистов. Сначала нужно понять механизм - как венчурный капитал помогает молодым компаниям добиваться успеха.

К сожалению, многие профессора и консультанты к области менеджмента намеренно остаются на первой стадии создания теории, ошибочно полагая, что сумеют увеличить полезность своих теорий с помощью обработки огромных баз данных на самых мощных компьютерах и проведения регрессивных исследований, признанных установить степень корреляции между признаками и событиями со все более высокой статистической достоверностью. Менеджерам, которые следуют советам таких исследователей, стоит рассчитывать только на удачу - на то, что если они приобретут рекомендуемые признаки, то каким-то образом добьются не меньших успехом.

Прорыв, ведущий от категоризации к пониманию фундаментальных причинно-следственных связей, обычно происходит не благодаря обработке нее больших массивов данных, а в результате аккуратных наблюдений на местах. В качестве примера можно вспомнить прогресс в понимании производственных методов компании Toyota. В начале наблюдатели заметили, что по темпам роста японские производители автомобилей намного опережают американских. Была проведена категоризации по самому очевидному признаку - национальной культуре.

Когда первые исследователи стали посещать заводы Toyota в Японии, чтобы ознакомиться с ее методами производства, они обнаружили более существенные признаки - минимальные складские запасы, систему составления рабочих графиков на базе карточек «канбан» и так далее. Но, к сожалению, опять поторопились с выводами и написали книги, убеждающие менеджеров, что если они создадут производственные системы, обладающие этими признаками, то, как и Toyota, смогут значительно сократить расходы, повысить производительность труда и качество продукции. Многие производители попытались перенять указанные признаки, и хотя некоторые из них все-таки добились заметных улучшений, их результаты не сравнимы с теми, которых добилась Toyota.

Исследования Стивена Спира и Кента Боуэна помогли сделать следующий шаг. Они попытались объяснить фундаментальные причины,  по которым Toyota удается постоянно сокращать издержки, улучшать производительность труда и качество продукции. Спир провел значительное время на нескольких сборочных предприятиях Toyota в Японии. Он обнаружил определенный шаблон, по которому были спроектированы все рабочие процессы, - от подготовки рабочих до установки сидений в автомобиле и сервисного обслуживания производственного оборудования.

В поисках большей предсказуемости

Полёты человека стали возможны после того, как исследования Даниила Бернулли в области гидродинамики помогли ему понять механизм возникновения подъемной силы. Но даже после этого полеты не стали полностью предсказуемыми. Потребовались дальнейшие исследования, чтобы обнаружить, при каких обстоятельствах работает указанный механизм.

Первые аэропланы, созданные конструкторами на основе работ Бернулли, часто разбивались. Конструкторам и пилотам пришлось выяснять, какие обстоятельства привели к очередной катастрофе. Они, по сути, перестали задавать вопрос «Какие признаки связаны с успехом?» и сосредоточились на вопросе «При каких обстоятельствах использование этой теории приводит к неудаче?». Так они поняли, что если самолет выбирает слишком большой угол атаки, то создается недостаточная подъемная сила. Кроме того, они обнаружили, что в некоторых турбулентных потоках области относительно разреженного воздуха, образующиеся под крыльями, приводят к резкому сваливанию самолета в штопор. По мере того как конструкторы и летчики начали распознавать обстоятельства, требующие новых технологий или новых способов управления самолетом, полеты человека стали не только возможны, но и предсказуемы.

В науке об управлении подобные открытия происходят, когда специалисты не только устанавливают причинно-следственную связь между предпринятыми действиями и их результатами, но и описывают обстоятельства, при которых эта связь приводит или не приводит к успеху. Это позволяет им определить, что нужно менять в процессе управления в зависимости от ситуации. Другими словами, хорошие теории зависят от обстоятельств: они объясняют не только то, какие действия приводят к желаемым результатам, но и как причинно-следственная связь может приводить к разным результатам в разных обстоятельствах.

Например, две группы исследователей, независимо друг от друга, изучали вопрос, почему компаниям так не просто приносить своим акционерам высокие доходы на протяжении длительного времени, и пришли к прямо противоположным выводам. Крис Зук и Джеймс Аллеи и книге «Profit from the Core» замечают, что, как правило, наилучшие результаты па протяжении длительного времени показывают компании, которые расширяли сферы своей деятельности в смежные области. Ричард Фостер и Сара Каплан в книге «Creative Destruction», в свою очередь, приходят к выводу, что, поскольку даже самые прибыльные сферы деятельности со временем теряют свою привлекательность, менеджеры должны поддерживать своеобразные лаборатории предпринимательства и быть готовы к созданию нового основного бизнеса.

Авторы помогли нам сформулировать критически важный вопрос, который может привести нас к стадии предсказуемости цикла построения теорий. «При каких условиях концентрация сил на основном бизнесе поможет компании показывать превосходные результаты, и в каких случаях необходимо действие сил творческого разрушения?». После того как исследователи определят набор различных ситуаций, в которых могут оказаться менеджеры, и затем сформулируют теорию, учитывающую влияние различных обстоятельств, их рекомендациям можно будет следовать с большей уверенностью.

Теории, учитывающие влияние различных обстоятельств, помогают менеджерам понять, что конкретно в их сегодняшнем положении послужило причиной успеха выбранных стратегии и тактики. Кроме того, они помогают определить момент, когда обстоятельства изменяются до такой степени, что приходится использовать новые методы управления. Теории, достигшие такого уровня развития, помогают сделать успехи не только возможными и предсказуемыми, но и устойчивыми. Работа по совершенствованию теорий не завершается никогда. Так, несмотря на то что теория кластеров Майкла Портера крайне полезна, есть возможность выяснить, в какие моменты и по каким причинам существующие кластеры начинают распадаться. Это приведет к созданию еще более надежной теории конкурентного преимущества стран.

О пользе неудач

Заметьте, насколько важно исследователям, выдвинувшим гипотезу об устройстве причинно-следственного механизма, учитывать обстоятельства, при которых компании делают все, что им было предписано, по все же терпят неудачу. К сожалению, многие наблюдатели настолько сконцентрированы па причинах успеха, что забывают изучить причины неудач. Увлечение исследованием успешных компаний и того, что называют «лучшими практиками», - важнейшая причина, по которой банальности и поверия возникают с поразительной регулярностью, а зачатки многих теорий не получают дальнейшего развития. Менеджеры следуют советам, потому что они им нравятся, а затем полностью отказываются от них, стоит только возникнуть обстоятельствам, в которых рекомендованные действия не ведут к запланированным результатам. Чаще всего они приходят к выводу: «Теория не работает».

Вопрос «При каких случаях она не работает?» может послужить магическим ключом для установления причинно-следственных связей с учетом изменяющихся обстоятельств. По причинам, которые нам не до конца понятны, многие авторы статей и книг о менеджменте боятся воспользоваться этим ключом. В результате целый ряд многообещающих исследований были неверно использованы и дискредитированы, поскольку их сторонники утверждали, что теории будут работать в любых обстоятельствах, вместо того чтобы попытаться выяснить, в каких обстоятельствах теории работают, а в каких - нет, и почему.

Хорошие врачи ставят диагноз па основе анализа состояния конкретного пациента. Отношения между менеджерами и исследователями более отстраненные. Для того чтобы исследование могло принести пользу, оно должно быть проведено и описано таким образом, чтобы читатели могли самостоятельно поставить диагноз своим компаниям. Когда менеджеры задаются вопросом: «Применима ли эта теория к моей отрасли?» или «Применима ли эта теория к продаже услуг в той же степени, в которой она применима к продаже товаров?», они на самом деле пытаются выяснить обстоятельства, при которых данная теория работает или не работает. Большинство из них пострадали хотя бы раз от неаккуратного применения теорий. Чтобы знать наверняка, в каких обстоятельствах находятся их компании, они должны знать, в каких обстоятельствах они не находятся. Вот почему определение категорий, обусловленных обстоятельствами, настолько важно в процессе построения полезной теории.

Мы заметили, что схемы категоризации, следующие отраслевым границам, почти никогда не могут служить фундаментом надежной теории, поскольку обстоятельства, в которых теории достигают успеха или терпят неудачу, редко совпадают с границами отраслей. Книга «The Innovator's Dilemma», к примеру, описывает, как один и тот же механизм привел к смещению лидеров рынка молодыми компаниями в самых разных отраслях экономики: производстве жестких дисков и персональных компьютеров, тяжелом машиностроении, производстве стали, розничной торговле, производстве мотоциклов и ПО для бухгалтерского учета. Обстоятельства, при которых работает наша теория, не имеют ничего общего с тем, в какой отрасли экономики работает та или иная компания. Дело в том, притягательна или нет та или иная инновация для бизнес-модели компании. Механизм -процесс распределения ресурсов - заставляет лидеров рынка выигрывать в конкурентной борьбе в тех случаях, когда инновации привлекательны для их бизнес-модели. И тот же самый механизм делает их беспомощными, когда они попадают под разрушительную атаку молодых компаний, чьи продукты, модели получения прибыли и покупатели не привлекательны для бизнес-моделей лидеров рынка.

Мы можем доверять теории только тогда, когда она, как в этом примере, объясняет, как рекомендованные ею действия должны изменяться в зависимости от обстоятельств. В этом важнейшая причина, по которой успехи менеджеров-новаторов кажутся нам настолько случайными. Теории, основанные на неумелой категоризации, носят слишком общий характер. Поэтому их применение в разных обстоятельствах часто приводит к провалу. До тех пор пока нам не удастся выработать теории, применимые в разных обстоятельствах, мы не сможем добиться предсказуемости и мире менеджмента.

Вернемся к примеру Lucent. Компания выздоравливает: доля рынка в важнейших продуктовых группах стабилизировалась, клиенты удовлетворены работой компании и даже курс акций начал потихоньку расти. Изменения к лучшему произошли, по иронии судьбы, в результате не только отмены большинства решений по реорганизации, принятых в 1990-х годах, но и благодаря усилению централизованной структуры. Нынешние руководители осознали, какой ущерб нанесли компании попытки децентрализации, и, следуя теории, учитывающей сложность продуктов и рынков, на которых работает Lucent, стремятся воссоздать эффективную структуру, соответствующую базовым технологиям и продуктам Lucent.

У этой истории очень простая мораль - в бизнесе, как и в медицине, всех болезней не вылечить с помощью одного и того же рецепта.

В 90-е годы менеджеры Lucent находились под большим давлением. Акционеры требовали быстрого роста. В компании в то время была отлаженная, в меру бюрократизированная централизованная структура. Поскольку подавляющее число быстрорастущих компаний в то время были устроены иначе, руководители Lucent заключили, что им следует перенять чужой опыт. Тем более, что к этому их склоняли работы ряда специалистов по теории управления. Никто не обратил внимания, что Lucent попыталась перенять признаки небольших, быстрорастущих компаний. Следовало использовать теорию, соответствующую конкретным обстоятельствам, в которых находилась Lucent.

Как стать разборчивым покупателем теорий

Стремясь побыстрее справиться с поставленными перед ними задачами, менеджеры ожидают быстрого ответа на вопрос: как отличить хорошие теории от плохих? Другими словами, как распознать теории, схемы категоризации которых основаны не на случайных совпадениях, а на причинно-следственных связях между обстоятельствами, действиями и их результатами? Вот несколько идей, которые помогут вам оценить, насколько та или иная теория или набор рекомендаций соответствуют обстоятельствам, в которых находится ваша компания.

Остерегайтесь теорий, призывающих к революционным изменениям всех аспектов работы организации. Их авторы торопятся с выводами. Не верьте тем, кто утверждает, что их теории работают в любых обстоятельствах и для любых компаний. Есть ряд серьезных причин, но которым организации устроены именно так, а не иначе. Нам нужно знать не только где, когда и почему что-то должно измениться, но также что должно остаться неизменным. В большинстве случаев новые схемы категоризации не опровергают устоявшихся представлений не опровергают устоявшихся представлений, а помогают научиться думать и действовать в зависимости от обстоятельств. Работы Портера о международной конкурентоспособности не опровергли классическую теорию международной торговли. Вместо этого они указали, в каких обстоятельствах совершенно новый способ действий ведет к получению конкурентного преимущества.

- Если авторы теории проводят классификацию наблюдаемого явления на основе его признаков, работа представляет собой всего лишь первый шаг к построению надежной теории. Самое большее, на что вы можете рассчитывать на этой стадии, - установить связь между характеристиками изученных компаний и показанными ими результатами. Такая связь может быть описана в терминах общих тенденций выборки (20% всех компаний, получивших финансирование от венчурных капиталистов, добились успеха, проекты, поддержанные корпорациями, завершаются успехом значительно реже.) Но если использовать эту связь в качестве руководства к действию в конкретной  компании, результаты могут быть самыми неожиданными.

- Корреляции, замаскированные под причинно-следственные связи, часто выражены прилагательными; скромные руководители приносят доход акционерам, венчурное финансирование помогает молодым компаниям добиться успеха. Настоящая теория должна включать в себя механизм - описание принципов действия. Поэтому теория о том, как финансирование помогает компаниям добиваться успеха, могла бы предполагать, что венчурные капиталисты выделяют средства постепенно, шаг за шагом, помогая тем самым начинающим компаниям нащупать жизнеспособную стратегию. Такой способ финансирования заставляет компании быстро отказываться от неудачных инициатив и искать новые подходы. Корпоративные финансисты, напротив, проявляют излишнюю щедрость по отношению к новым проектам, позволяя их руководите­лям намного дольше следовать ошибочным стратегиям. Затем они полностью прекращают финансирование, лишая проекты возможности изменить стратегию в поисках наиболее эффективной. Во время интернет-бума венчурные капиталисты проявляли излишнюю щедрость к начинающим компаниям. Но тот факт, что деньги были венчурными, не помог предотвратить предсказуемые неудачи.

- Помните: результаты исследований никогда нельзя считать последним словом. Обнаружение обстоятельств, в которых теория не в состоянии точно предсказать результат, скорее триумф, чем неудача. Прогресса можно достичь, только совершенствуя теории так, что они начинают работать в ситуациях, в которых ранее были бессильны. Поэтому без постоянного изучения неудач теория менеджмента не может развиваться.

Когда принцип caveat emptor недостаточен

Менеджерам, ищущим новые идеи, не у кого получить совет, насколько полезна та или иная теория. Редакторы журналов по менеджменту регулярно публикуют целую палитру мнений по каждому важному вопросу. Читатель должен сам решать, какую теорию использовать на практике.

Но на рынке идей следовать принципу caveat emptor (возлагать ответственность за применение теорий на покупателя) - значит уклониться от ответственности исследователя. Большинство менеджеров не могут себе позволить испытание идей на практике с целью проверки их полезности: слишком многое поставлено на карту. Понимание того, что представляет собой хорошая теория, поможет исследователям точнее описывать механизмы, которые приводят к значимым результатам. Мы надеемся, что исследователи не будут останавливаться на измерениях степени корреляции между признаками и результатами. Мы также надеемся, что они осознают полезность вопроса: «В каких условиях данная теория не применима?». Изучение этого вопроса поможет им расшифровать ряд обстоятельств, в которых могут оказаться менеджеры, и затем сформулировать причинно-следственные связи, учитывающие эти обстоятельства.

Мы рассчитываем, что более глубокое понимание того, чем отличается полезная теория, поможет менеджерам выбирать, какие статьи читать, па менее шатких основаниях, чем научные степени или былые заслуги их авторов.

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001