Rambler's Top100
Михаэль Шумахер. Проблемы Лидерства
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Обучение как средство реформирования компании.

Ранее вышедшие материалы о Ford

Интервью президента Ford Australia Жака Нассера журналистам Fast company, опубликовано "Искусство управления" N 2, 2001 г.

Лидер компании Ford Motor, приступил к работе в Ford Australia в 1968 году. Семья Нассера приехала в Австралию из Ливана и поселилась в Мельбурне, где прожила долгие годы. В юности Нассер занимался бизнесом, в том числе сборкой велосипедов и организацией дискотек. Его отец, независимый бизнесмен, с одобрением наблюдал за успехами сына на ниве предпринимательства. Поэтому нет ничего удивительного в том, что он с большим беспокойством встретил решение Жака поступить на службу в крупную компанию. «С чего это тебе взбрело в голову работать на чужого дядю?» — возмущался отец. Он был собственником до мозга костей и видел смысл именно в управлении своим делом.

Жак Нассер - Jacques NasserСегодня, проработав в компании Ford 31 год, Нассер предлагает своим работникам относиться к бизнесу так, как это делал его отец. Он хочет, чтобы они понимали: увлеченность и успех приходят только тогда, когда мыслишь и действуешь как собственник компании. (Ведь работники действительно владеют 20 процентами находящихся в обращении акций.) Другими словами, Нассер предлагает им рассматривать компанию с точки зрения акционеров. Как разъясняет Нассер в этом интервью, это совершенно новая точка зрения для компании.

Долгое время компания функционировала как система независимых «княжеств», объединенных под флагом региональной или функциональной экспертизы.

«Как правило, княжества Ford не враждуют друг с другом, хотя и такое случается, - говорит Нассер, - но их абсолютно не волнует, что происходит с компанией в целом». Он вспоминает собрание двухлетней давности, в котором принимали участие 200 руководителей высшего звена. «Они знали все о работе своих собственных подразделений, но ни один не мог сказать, каковы активы компании, ни один не мог указать ее экономическую добавленную стоимость или соотношение Р/Е».

Билл Форд занимает должность председателя совета директоров, и это дает возможность Нассеру сосредоточиться на оперативном управлении компанией. Предлагаемый им подход поможет удовлетворить, если не завоевать, потребителей, а, значит, и.финансовые рынки 21-ого века. Но как заставить измениться компанию, в которой работают 340 000 человек в 200 странах мира?  С помощью обучения - считает Нассер. В течение последних трех лет он проводит интенсивную лавинообразную образовательную программу, которая охватывает всех штатных сотрудников Ford. «Все началось с того, что самых высокопоставленных руководителей компании обязали донести смысл трансформации Ford до своих непосредственных подчиненных. Те, в свою очередь, должны были разъяснить, как и зачем проводятся преобразовании.

Хотя программа реформ компании Ford и основана на обучении, она вовсе не ограничивается традиционными занятиями в классе. Обучение в Ford достигается за счет разносторонних инициатив, среди которых обсуждение стратегии и конкуренции небольшими группами, обязательная общественная деятельность и обоюдная обратная связь. В учебном центре проводится трехдневный семинар, в конце которого выдается задание.

В течение 100 дней участники программы должны найти новый значительный источник доходов или снижения себестоимости. Учебные инициативы Ford, по словам Нассера, оказались настолько эффективными, что он намерен распространить их на работников с повременной оплатой. «Компанию Ford нельзя переделать в одночасье, - поясняет он. - Однако не подлежит сомнению, что мы должны в корне изменить наше отношение к работе, мы должны изменить нашу ДНК. Лучший известный мне способ добиться этого – обучение».

Ford производит автомобили уже почти столетие. Зачем вдруг понадобилось менять мировоззрение компании? В противном случае через пять лет той компании, которую мы привыкли видеть, уже не будет. Это основной довод, и я считаю его в высшей степени убедительным. Ни одна компания не выживет в мире, управляемом быстро меняющимися вкусами и нуждами, потребителей, если она не располагает на каждой ступеньке служебной лестницы лидерами, способными быстро принимать решения. Если руководители думают медленно и действуют неэффективно, если они не успевают за потребителями и конкурентами, они не смогут добиться рентабельного роста и безошибочного использования средств. Рынки капитала безжалостны. Им нет дела до потрясающего качества работы одной из команд разработчиков, или финансовых результатов одного из регионов, или высочайшей производительности одного штамповочного завода. Рынки капитала требуют, чтобы вся компания была здорова. Готова ли она удовлетворять потребности клиентов как сейчас, так и в будущем? И в то же время обеспечить высокую доходность инвестированного капитала?

Здесь в игру вступает еще один важный фактор. Рынок все чаще и чаще начинает требовать комплексного подхода к бизнесу, при котором функции, региональные представительства, подразделения, отделения и команды компании тесно связаны между собой и работают в одном ключе.

Раньше к нам приезжали люди из штаб-квартиры и предлагали новые подходы к работе. Мы их кормили, поили и в ответ на все их слова послушно кивали головами. Затем мы сажали их в самолет и до следующего визита начисто забывали все, что они нам говорили.

Мы считали, что никто лучше нас не знает, как нужно управлять Ford Europe. Мы были экспертами. Больше мы себе такого поведения позволить не можем.

Попытка преобразования Ford, таким образом, базируется на двух концепциях: сотрудники должны занять позицию акционеров, а компания должна быть способна быстро реагировать на потребности клиентов и даже предвосхищать их. Обе идеи не новы. Неужели это первая попытка привить их сотрудникам Ford?

До сих пор у нас не было нужды внедрять эти концепции. Вот что я хочу прояснить прежде всего. Мне совершенно не хочется, чтобы нынешняя управленческая команда Ford выглядела героями на белых конях, спешащими на помощь попавшей в беду компании. Вы можете иронизировать по поводу успехов нашей фирмы, но Ford уже 95 лет в бизнесе, и это само по себе огромное достижение.

Историю Ford можно разбить на три периода. Первый — от основания компании в 1905 году до начала 20-х. Второй - с середины 20-х до конца 50-х, и, наконец, третий - с начала 60-х до начала 90-х. Первый период — это период колонизации для большинства крупных американских компаний. Владельцы посылали своих сыновей в Великобританию, Канаду или Аргентину, чтобы основать там такое же предприятие, как и дома. Я полагаю, что Генри Форд был интернационалистом по духу. Прошло всего лишь несколько лет после учреждения компании в Соединенных Штатах, как он уже по всему миру открывал сборочные заводы, которые были уменьшенными копиями детройтской компании. Неудивительно, что все машины выглядели одинаково. Все они были моделями «А» или «Т». Конкуренции в этот период практически не существовало, настолько она была неорганизованна.

Следующим был период интенсивного национализма. Во всем мире возросло чувство национальной гордости. Национальный подъем ощущался везде, правда, в Германии он принял уродливые формы. Во Франции, Великобритании, Германии и Австралии внезапно появились автомобильные компании, и что же? Все они начали производить свои собственные машины. Правительственная политика благоприятствовала национальным интересам: вводились ограничения импорта, обязательные капиталовложения и тому подобные меры. Нации хотели подчеркнуть свою независимость и рассматривали автомобильную индустрию как прекрасную область для инвестиций, развития технологии и создания рабочих мест. Конкуренция в этот период шла в основном на межнациональном уровне. Даже крупные международные компании стали работать большей частью в своих регионах. Европа экспортировала, Америка экспортировала, вот так и велась конкурентная борьба.

С появлением NAFTA и общего европейского рынка начался третий период - период усиления региональных тенденций. Страны сохранили свои политические системы и общественные ценности, но начали формировать общие торгово-экономические блоки. В этот период и был основан Ford Europe. Именно тогда закрепилось большинство наших региональных и функциональных княжеств. Принимая во внимание обстоятельства, эта система очень хорошо зарекомендовала себя. Я бы даже сказал, что княжества были безупречны в своем предназначении. Они выжимали каждую крупицу эффективности из региональной модели.

Например, в период национализма Ford практиковал несколько способов ведения бухгалтерского учета - в одной Европе их было 15. Региональная модель снизила их общее количество до 4: одна в Европе, одна в Соединенных Штатах, одна в Азиатско-тихоокеанском регионе и одна в Южной Америке. Но даже при таком уровне эффективности, эта модель больше не работает.

Сегодня мы движемся к четвертой стадии экономической эволюции. Эта стадия характеризуется глобализацией капитала, коммуникаций, экономической и торговой политики, рабочей силы, маркетинга, рекламы, брэндов - всего, чего угодно. Немцы и японцы производят автомобили в Соединенных Штатах, корейцы - в Восточной Европе, и даже Малайзия экспортирует машины и запчасти. Добавьте сюда тот факт, что автомобильная индустрия все больше и больше опирается не только на механику, но и на электронику. Этот бизнес требует все более инвестиций в технологию и интеллект.

Я считаю, что относительно глобализации двух мнений быть не может. То есть нельзя сказать: «Мы собираемся остаться региональной или национальной компанией». Некоторые из наших конкурентов до сих пор продолжают повторять: «Мы вполне счастливы. Мы: живем в Европе и великолепно себя здесь чувствуем. Ну и может быть, мы немного займемся Азией и немного Южной Америкой». Возможно, это неплохая стратегия на короткое время, она подходит некоторым типам компаний, но для организации с масштабами и традициями Ford такая установка нежизнеспособна.

Дни, когда основные конкуренты находились с нами в одном городе, безвозвратно ушли. Амбициозные автомобильные компании разбросаны по всему миру. Среди них есть игроки мирового класса, такие как Toyota или Honda. А ведь обязательно появятся и другие, еще неизвестные нам конкуренты. Сопоставьте все это, и вы поймете, что сегодня перед нами стоит сложнейшая задача. Появляются новые рынки, новые конкуренты вступают в борьбу, и значит, как никогда нужны яркие таланты и свежие идеи. И в то же самое время мы должны расти. Нельзя заработать деньги, закрывая заводы и свертывая производство. Они приходят только с ростом компании.

Ford не сможет строить компанию, если будет придерживаться мировоззрения, которое не предполагает мгновенной реакции на предпочтения потребителей и не уделяет достаточного внимания рынкам капитала.

Вот почему мы затеяли процесс реорганизации Ford в глобальную компанию с единой стратегией, ориенти­рованной на финансовые рынки и потребителей.

Переход от Escort к Focus потребовал кардинального изменения корпоративной культуры.

Мы осознали, что изменение должно произойти на уровне личности. Каждому менеджеру, каждому дизайнеру, каждому инженеру и каждому рабочему необходимо изменить образ мышления. И единственный способ добиться этого, по моему мнению, состоит в обучении. Мы обнаружили, что это удивительно эффективный подход к реформированию организации. Учебные программы, которые мы проводим в течение последних трех лет, позволили компании заработать $2 миллиарда за счет увеличения доходов и снижения затрат. Это стало возможным благодаря тому, что они изменили свое мировоззрение.

Многие руководители интуитивно становятся учителями. И в рабочей, и в неформальной обстановке они делятся своими взглядами на стратегию и конкуренцию, а также помогают работникам совершенствовать свои навыки. Я и сам учу уже долгие годы, просто раньше не осознавал этого. Я рассказывал об истории Ford, на которой я был воспитан. Рассказывал об успехах и неудачах, которые пережил в различных подразделениях компании. Эти истории позволяли мне показать людям удачные примеры и предупредить их о возможных ловушках.

Вот что изменилось: мы узаконили учебу как средство реформирования, ввели его в постоянную практику и представили самой широкой аудитории.

Мы используем множество различных программ. Но все они сводятся к одному: люди учат других людей понимать новую стратегию Ford. В процессе этого обучения мы растим новых лидеров реформ.

Учить - это то же самое, что распространять знания? Я думаю, нет лучшего способа быстро и эффективно распространить знания по организации, чем обучение, но это еще не все. За последние 30 лет мне довелось поработать на Ford в десяти странах. Я пережил военную хунту в Аргентине и финансовый кризис на Филиппинах. Я боролся с гиперинфляцией, с закрытыми и открытыми рынками, с японскими конкурентами - с чем угодно. В эти 30 лет я уместил, наверное, столетний опыт. Теперь я могу похоронить его в себе, а могу поделиться с работниками компании.

Что делает обучение эффективным инструментом проведения реформ? Посмотрите, что обычно происходит с программами реформ в больших компаниях.

Приезжают множество консультантов и демонстрируют сотрудникам слайды и презентации PowerPoint. Они читают людям лекции о необходимости преобразований и способах их проведения. А потом люди, прослушавшие эти лекции, говорят: «Что они могут знать? Они же здесь не работают. И все остается по-старому. Но как только учителями становятся сотрудники компании, все меняется. Они вынуждены действовать по-другому. Учитель говорит своим работникам: «Вот во что я верю. Вот как мы должны вести бизнес». После этого отречься от реформ очень трудно. Ведь ими придется жить и дышать каждый день. Так обучение вносит дисциплину в процесс реформирования.

Нельзя быстрее изменить мировоззрение работников компании, переводя их из одного княжества в другое.

Этого недостаточно. Зарубежные командировки  могут помочь приобрести более широкий взгляд, однако они не заменят обучения. Учитель должен объяснить, зачем вообще нужны реформы, почему необходимо расширять кругозор. Обучение приоткроет завесу таинственности над планами руководства. Стоит спуститься на
ступеньку-другую в иерархии нашей компании, и услышишь мифы по поводу нашей политики, далеко не всегда соответствующие реальности. В результате, между высокопоставленными руководителями компании и людьми, которые претворяют стратегию в жизнь, вырастает стена. Сотрудники знают, что наверху хотят перемен, но не понимают зачем, поэтому им на это наплевать.

Обучение позволяет заменить старые мифы новыми. Когда я впервые приехал в Дирборн, я решил пригласить своих подчиненных взглянуть на мой офис. У меня побывали тысячи наших работников. И знаете, что они спрашивали? «А где джакузи?». Кто-то пустил слух, что, приехав в Дирборн, я заказал себе шикарный офис со спортклубом и джакузи. Люди пришли - и не обнаружили никаких джакузи. Они и впрямь считали, что высокопоставленные руководители настолько далеки от компании, что проводят свое рабочее время, нежась в джакузи.

С помощью обучения мы пытаемся создать новый фольклор, новые истории о том, что возможно в компании  Ford. Вот как можно построить новую культуру - с помощью историй. Все мои истории имеют одну и ту же мораль: работать в Ford - значит беспокоиться обо всей компании, а не только о своем непосредственном месте работы.

В одной из моих самых любимых историй речь идет об отделе исследования потребителей здесь в Дирборне. Некоторое время назад им в голову пришла идея изменить внешний вид передней решетки Explorer. Они спросили мое мнение, и я ответил отказом, но они настаивали. В один из уик-эндов они пригласили 100 человек, очевидно с помощью одной из фирм, специализирующейся на социологических опросах, и попросили их записать свои впечатления о 15 выставленных решетках. Точную сумму не помню, но обошлось это очень дорого. Дело вот в чем. Если мы не будем чувствовать желания наших клиентов - мы погибнем. Участники опроса выбрали решетку Explorer. Еще бы - ведь эта решетка выражает самую сущность Ford, и мы не имеем права терять время и деньги, подвергая это сомнению. У нас и без того хватает сложных задач. Эта история наглядно показывает, что

необходимо знать, чего хотят потребители, и понимать, что такое брэнд.

Я нахожу эффективные подходы и учусь тому, что знают мои сотрудники. Например, несколько лет назад я начал встречаться с небольшими группами высокопоставленных руководителей и говорить с ними о стоимости компании и ее значении в нашей повседневной работе. Сначала я часами говорил о финансовых коэффициентах, пока кто-то не осмелился спросить: «А что такое соотношение Р/Е?» Только тогда я осознал, как мало людей в компании думают об акционерной капитале. Они даже не понимают, в чем его смысл. То же самое касается роста. Никто не мог ответить, почему мы должны расти. Эту тему обсуждали всего лишь несколько  человек, занимающихся финансами. Даже высокопоставленные руководители, всю жизнь проработавшие в одной функциональной области, плохо представляли, отчего зависит стоимость компании и как оценить ее общую производительность с точки зрения финансовых рынков.

Нельзя разбивать инициативу на отдельные программы. Ни одна из них не превосходит остальные, они дополняют друг друга. И все они строятся на одном и том же принципе - принципе «передаваемой точки зрения».

Наша первая учебная программа называлась Capstone. Она была организована в 1996 году Алексом Тротманом, который в то время был председателем совета директоров и президентом, и его управленческой командой. Целью программы было обучение 100 руководителей компании. Эта программа продолжается и по сей день.

Executive Partnering рассчитана на молодых менеджеров, обладающих потенциалом лидеров. Мы закрепляем их за семью руководителями высшего звена сроком на восемь недель. В течение этого времени молодой менеджер как тень следует за своим руководителем. Они вместе путешествуют, ужинают, посещают учебные мероприятия, встречаются с клиентами и покупателями. Молодые менеджеры видят весь спектр деловых задач, с которыми каждый день сталкиваются руководители: неизбежными парадоксами лидерства, проблемами размещения ресурсов, противоречиями между неотложными делами и долгосрочными проектами.

Мы организуем программу таким образом, чтобы одновременно обучение проходили трое молодых менеджеров. Помимо пополнения личного опыта, они сообща работают над какой-нибудь срочной задачей. Это помогает им в сжатые сроки развить навыки совместной работы и научиться быстро разбираться в смежных областях.

Как показывают отзывы обеих сторон, Executive Partnering - одно из наших самых успешных учебных мероприятий за все время. Эта программа оказалась настолько успешной, что мы решили распространить ее на другие ступени иерархии компании.

Еще одна программа вашей учебной инициативы - рассылка под названием «Давайте поговорим о бизнесе». Я рассылаю свои сообщения каждую пятницу около пяти часов вечера примерно 100 000 работникам, по существу всем, кто пользуется электронной почтой. Это еще один способ распространить информацию без искажений практически по всей компании и вызвать обсуждение на всех уровнях. Кроме того, рассылка предоставляет мне возможность объяснить, что происходит с компанией с точки зрения рынка капитала. Я очень подробно говорю об изменении курса акций и стоимости компании. Я цитирую аналитиков с Уолл-Стрит, привожу их советы, как поступать с нашими акциями: продавать, покупать или придерживать. Я рассказываю, какие действия предпринимают наши конкуренты. К примеру, я изложил свое мнение относительно слияния Chrysler и Daimler-Benz. Я также описываю, что происходит в мировой экономике. В прошлом году я использовал рассылку, чтобы высказать свое суждение об изменении обстановки на полях сражений автомобильной промышленности.

Ценность этой рассылки подтверждает огромное количество отзывов. Люди читают ее. Они задают мне вопросы. Они присылают предложения по повышению эффективности работы. Они подстегивают мое мышление. Вот в чем суть обучения.

Учебная инициатива поможет изменить мировоззрение компании и повысит качество ее работы. Я знаю, что многие люди - прекрасные актеры, но я видел потрясающие изменения, которые произошли в их представлениях о бизнесе. Эти изменения труднее уловить, чем изменения в культуре, но они существуют. Они начинают совершенно по-другому оценивать свою карьеру, вклад в процветание компании и конкуренцию. В Австралии мне уже доводилось наблюдать, как резко меняли люди свое отношение к работе.

Ford Australia представлял собой то же самое, что и все остальные подразделения. Единственное отличие состояло в том, что в нем работало 15 000 человек, а не 340 000. Компания была настолько обособлена, что ее отделения даже не взаимодействовали друг с другом. Никто и не думал объединить усилия ради общей цели. Тем не менее, Австралия была в то время закрытой зоной, поэтому, несмотря на внутренние распри, компания преуспевала. Затем рынок открыли, и со всех сторон неожиданно хлынули конкуренты; Япония, Европа, Корея.

Доля рынка моментально уменьшилась, а потом компания начала терять деньги, качество снизилось, и все стало разваливаться. Руководство подразделения потеряло доверие правительства и профсоюзов, на компанию ополчилась пресса. Настроение работников было ужасным. Ситуация была очень серьезной и руководители из высших кругов Ford считали, что спасти австралийское отделение невозможно, а некоторые думали, что оно того и не стоит.

Я не был согласен с этим, потому что помнил, каким был Ford Australia в прежние времена. Обстоятельства изменились, но осталось ядро компании, состоящее из хороших преданных людей. Им всего лишь нужно было наладить отношения между собой. Это было именно обучение - мы помогали людям осознать, как много значит сотрудничество в бизнесе. Я все время повторял своим людям: «Вот куда мы идем, вот зачем мы туда идем, вот как мы туда доберемся». В течение двух или трех лет мы только и делали, что учили.

Люди учились, и компания начала подниматься. Мы вырвались вперед по качеству Если прежде руководители профсоюзов не желали разговаривать с нами, то теперь наши отношения, основанные на честности и доверии, можно было считать образцовыми. У работников компании вы­работался характер победителей - и мы действительно стали победителями. Мы начали выпускать автомобили в срок и в рамках бюджета. Мы начали зарабатывать деньги.

Теперь я широко применяю свой австралийский опыт в подразделениях Ford по всему миру, и уже сейчас видно, что в них происходят такие же положительные перемены. Однако у меня нет ни малейшего сомнения, что этот процесс бесконечен. Пройдет три года, и он все еще не будет завершен. Но вот что я вам скажу: благодаря обучению сегодняшний Ford совершенно не похож на Ford пятилетней давности. Если сделать надрез и исследовать каждый кровеносный сосуд, то можно увидеть, что мы - другие, наша ДНК изменилась. Я не думаю, что мы когда-нибудь повернем назад.

Высказаться

Перейти в раздел ДиректоRU

Перейти на сайт Сообщества Лидеров Перемен Kinsmark

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001