Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



О книге Эдгара Шейна

"Организационная культура и лидерство"

Материал связан со страницами:

Елена Маркушина и редакционная коллегия, 09.08.2002 г.

Книга Эдгара Шейна «Корпоративная культура и лидерство» попала в список тех изданий, которые наша редакция считает достойными отдельного упоминания. В России информационный голод на литературу в области управления изменениями. Добавьте к этому неразвитость отечественной научной мысли в данной области, умножьте сумму на российскую традицию преклоняться перед зарубежными авторитетами, и вы гарантировано получите ситуацию, когда неверные, искаженные переводом или попросту вредоносные идеи завладеют умами наших соотечественников.

Еще ни одна книга на тему организационных изменений или оргкультуры не заслуживала такого «внимания» со стороны практиков. Именно её можно считать апофеозом безнаказанного вторжения теоретиков в сферы практического менеджмента, познаваемого только изнури. Не с того безопасного расстояния, на какое удалены от реалий бизнеса научные лаборатории, и вовсе не посредством сбора отзывов и мнений обнажаются причинно-следственные связи социокультурных явлений организации... Однако, не считая наше суждение истиной в последней инстанции, мы готовы опубликовать и другие мнения наших коллег.

Правильные качества хорошего автора

Заметим, прежде всего, что книга принадлежит перу заслуженного и уважаемого (в научных кругах) человека. Эдгар Шейн - профессор Слоуновской школы бизнеса MIT, основатель направления “Организационная психология» и автор многочисленных бестселлеров. Последнее не удивительно, в том числе и потому, что армия теоретиков и консультантов поистине грандиозна (создать впечатление глубокого понимания предмета для этой аудитории несложно, поэтому, если вы встретите восторженный отзыв о книге, поинтересуйтесь, человеку какой профессии этот отзыв принадлежит).

Вероятно, именно авторские данные, как только становятся известными новому читателю, оглушают его как при контузии, отбивая способность мыслить самостоятельно и исключая попытки какой бы то ни было критики. Вот именно воспитание разборчивости у коллег-практиков и им сочувствующих и есть едва ли не основная цель нашего объединения в Сообщество (в той его части, что касается просветительских усилий).

Ожидаем вопрос: какого чёрта мы позволяем себе критические высказывания, не имея в багаже ни учёных степеней, ни публикаций в Science, ни  стажа работы на кафедрах, ни высокого индекса РИНЦ – ни-че-го. Ответ прост. Никто из нас не рассматривает изложенное в книге в той системе координат, в которой она создавалась автором.

Один глубоко уважаемый мною учёный муж как-то сетовал, что случайный знакомый по одной из конференций – генеральный директор холдинга – избегает общения с ним... о бизнесе...

Никто из практиков, обладающих глубинными знаниями, не станет спорить (именно спорить, а не вести дискуссию) с профессором. У нас нет цели нанести ущерб его репутации «своими дилетантскими высказываниями». Всё дело в том, что в системе координат SbA (практической отрасли; support by action, а не теории или консалтинга) на первом месте стоят искания, выводы и рекомендации практиков. Мнения теоретиков здесь попросту не имеют веса. Кто бы ни был автором бестселлера, как бы ни был именит профессор, к какой бы выдающейся теоретической школе он бы ни принадлежал – ничего из этого само по себе не имеет значения на территории практики.

Нам часто приходится видеть, как сделав неосторожный шаг на территорию SbA, популярная идея рассыпается в ничто, как очередная идея-вирус, собрав дань с неразборчивых бизнес-лидеров, вдруг обнажает свою несостоятельность в реальной жизни, уступая место новой моде. Как агрессивны восторженные массы к тому сорванцу, что дерзнул сказать о королевской идее, что она голая. Как, сбросив с глаз пелену очарования, люди вспоминают Маркса: «Практика – критерий истины, основа познания».

Инструменты диагностики, анализа и изменений организационной культуры, выработанные практиками, вынуждены в наши дни пересекать границы отраслей, государств и континентов посредством гуманитарных связей. Не думаете же вы, что RCL (лидеры перемен) из отрасли SbA ждут, когда из авторитетных бизнес-школ придут формуляры с рекомендациями, указаниями и готовыми рецептами, как нам работать! Теория менеджмента, в отличие от прочих других научных теорий, должна идти после практики, а не до неё. Но людям высокого слова, а не дела, так важно удовлетворить потребность третьей ступени пирамиды Маслоу – «принадлежность к группе» настоящих, истинных, традиционных  ученых – что они будут делать всё для того, чтобы об этом коренном отличии менеджмента вспоминали как можно реже.

Что же нам так не понравилось именно у Шейна?

Очевидное невероятное

Книга – дуршлаг. Так иногда говорят об изложении, где на несколько свежих и важных суждений приходится один, но очень весомый ляп. Один мой коллега признался, что ему пришлось использовать закладки двух цветов, так как кроме ценных мыслей нельзя было не выделить «абсолютно поразительные и удивительные».

Например, оказывается, что родоначальник организационной психологии не знаком с достижениями когнитивистики, например открытиями генетики, столь важными для познания человека и социальных процессов. А практики без степеней и кафедр, практикующие в области организационных изменений, нередко владеют социально-ролевым анализом (результат синтеза этологии, генетики, поведенческой экономики и ряда других наук о человеке) - прикладным и очень точным инструментом диагностики и прогнозирования организационного поведения.

Никому из практикующих организационных эволюционистов не придет в голову сравнивать организации разного векторного кода лишь на том основании, что все они юридические лица (компании). Никто из практикующих лидеров перемен не станет анализировать поведение и культуру без учета базовых исходных – векторного кода. Любой профессиональный практик управления изменениями знает, что управленческие стереотипы, столь фатально по мнению Шейна влияющие на организационную культуру, являются сублимацией модели персональной глубинной программы (определяет социально-ролевую обреченность индивида), транслируемой властью здесь и сейчас; что организационная культура с Культурой имеет не только общее слово, но и колоссальные различия. В частности по тому, как происходит репликация мемов (Р. Докинз) в этих разных случаях. Но, это уже, вероятно, слишком сложно для консультантов и ученых, выражающих искреннее пренебрежение к исследовательской деятельности практиков, и уверенных в том, что в SbA собрались недалёкие люди, способные на осознание только простых категорий.

Любой директор по развитию знает, что собрав тысячу субъективных мнений о поведении или организационной культуре, нельзя получить из них одно объективное. Однако оценки персонала по методу "360 градусов" еще широко применяются. Такой "метод" мог родиться только в умах теоретиков. Этой опасной моде – делать выводы с чужих слов – многие бизнес-лидеры стали следовать с легкой руки профессуры МВА. Считается: чем больше народа опросить, тем достовернее выводы. Как будто один человек заблуждаться может, а вот массы – никогда. Копернику и Джордано Бруно эта идея очень бы понравилась.

Эта же подмена происходит, когда консалтинговые фирмы, опросив 300 (3 000, 30 000) руководителей начинают размахивать этой цифрой во вступлении к очередному групповому бестселлеру. Эта цифра должна убедить читателя в том, что они всё поняли о компаниях этих руководителей, и не просто поняли, а так глубоко постигли, что имеют право на выводы, рекомендации и обобщения. Повторю: еще никогда от сложения ста субъективных мнений не получалось автоматически одно объективное. Но эта простая мысль опасна для тех, кто на её игнорировании зарабатывает.

Это привело к тому, что многие ген. директора, даже находясь по соседству с бизнес-процессами компании, не считают нужным хотя бы изредка непосредственно наблюдать их изнутри (не говоря уже о непосредственном участии). СЕО, а еще чаще собственники, получают картину происходящего, интерпретируя цифирь из учетных систем (часто "кривую") и выслушивая рассказы о происходящем вокруг от своих заместителей. Вместо того, чтобы научиться лично выявлять и видеть проблемы, они занимают свой день общением с замами поочередно и группами. Если принять во внимание тот факт, что человек на работе более, чем где бы то ни было движим своим личным социально-ролевым (векторным) кодом, своими установками по умолчанию, то легко понять, почему его представления о собственной компании имеют мало общего с реальностью. Вот почему интервью и рассказы боссов в деловых журналах не могут являться сколь-нибудь достоверным источником информации о том, как в компании всё устроено на самом деле. Что же говорить о консультантах, которые пришли туда на время с целью анкетирования?..

"Так выпьем же за правильный выбор системы координат"

Для каждой компании существует своя идеальная модель и свой путь достижения совершенства. Такой тонкий вопрос, как сроки прохождения кризисов взросления, наиболее слабо проработан у теоретиков. Неудивительно, верно? Континум "культура-время" весьма однобоко познаваем наблюдением со стороны. Что это было: убеждение автора данной книги или ошибка перевода, но культура компании, культура бизнеса и культура организации – вовсе не синонимы. Это разные вещи.

В управлении изменениями мы сталкиваемся с повсеместным  непониманием того, что развитие бизнеса и развитие организации не одно и то же. Когда приходит запрос на помощь в поиске директора по развитию, приходится уточнять «развитию чего». Так и у Шейна смешались в кучу примеры организационного и исполнительского бизнес-поведения, кайзен и импрувмента.

Пока вы практикой вопроса не занимаетесь, то и не обязательно различать оттенки. Но как только вы приступите к делу, вам не уклониться. Вам придётся узнать, придётся почувствовать разницу. Если вы не совсем "профнепригодны" к change-management, жизнь сама научит: покажет, как выглядит процесс вызревания перемен, как он происходит, как требует ровно столько времени, сколько нужно именно тут, именно теперь. Жизнь объяснит, что управление изменениями в культуре мало похоже на рулёж, что оно не терпит ускорений. И сколько бы примеров того, «как это было в аналогичных компаниях», вам бы ни привели, к вашей фирме это будет иметь едва лишь косвенное отношение. Временные понятия (быстро, медленно, скоро и т.д.) у каждой компании свои, хотя есть и закономерности, которые измеримы в границах отрасли, страны, экономического цикла. И как говорится: «Сколько беременных женщин в одной комнате вы бы ни собрали, раньше, чем через 9 месяцев они не родят».  

Ах, эти модные "поговорить" и  "лидерство"

Главы, посвященные лидерству, не стану даже комментировать.

По всему происходящему вокруг видно, что скоро терпение творческих людей, наблюдающих за процессами в науке, культуре, бизнесе и обществе, закончится, и мы всё чаще начнем получать со страниц журналов, голубых экранов и кафедр призывы о том, что нам пора учиться отделять правду от лжи. Чем больше конъюнктура будет уходить в сторону моды на лидерство, тем громче будут обсуждаться провалы как людей, "назначенных" лидерами, так и компаний, на вечное лидерство претендующих. Может кому-то именно это и поможет остановиться и разобраться в том, что такое лидерство, руководство, главенство и другие НЕсинонимы, на самом деле.

Шейн как психолог, конечно, не мог не сесть в любимую лужу всех психологов. Мы очень благодарны ему за этот пример, так как теперь можно пояснять на нём свою точку зрения.

Шейн представляется непримиримым по отношению к тем, кто выступает "за легкореализуемые перемены". Должна быть проблема, должна и – внимание! – о ней нужно поговорить. Наговориться вдоволь, пока стороны (а точнее, психолог) не решат, что достаточно. Главное заблуждение Шейна ИМХО проходит через его книгу красной нитью. Суть его в том, что для того, чтобы изменить поведение людей, нужно сначала изменить их мышление. Не возьмусь и предположить, какой ущерб корпоративному быту российских компаний нанесет эта идея, будь она взята на вооружение. Акцент в постулате: "Тот, кто хочет изменить культуру должен определить желаемые действия и поведение, а потом привести рабочие процессы в соответствие с ними", сделан на "определить", но подход к реализации и трактовка этого у консультантов и практиков совершенно разная.

Мы стали свидетелями опасного тренда. Менеджеры из предприятий реального сектора, с воодушевлением принимая рекомендации Чарльза Хэнди в построении карьер портфельного типа (см. наш материал прошлого 2001 года "Спасая Пятый Элемент"), всё смелее предлагают свои услуги другим компаниям - это хорошо. Они готовы там участвовать в проектах перемен, однако возможность улучшений там, где они работают на постоянной основе, обсуждают крайне неохотно. По мнению таких менеджеров, бизнес-лидеры их собственных компаний безнадежно далеки от понимания необходимости улучшений: "Меня там никто не слушает", "я пытался разъяснять", "моего ресурса не хватает, чтобы донести..." и т.д. Но никто из них не пытается делать, просто делать иначе ту работу, которая находится в сфере их непосредственной ответственности.

Если бы я провела сознательные годы в консалтинге, то, возможно, повелась бы на такие аргументы. Но я проснулась вовремя, чего и другим желаю. Иначе по поводу намерения "поулучшать в другом месте" я бы подумала: "Вот молодец! Если на работе это никому не нужно, то стоит применить талант¹ в другом месте. Не пропадать же добру!". Но всё дело в том, что для практика подобные аргументы не состоятельны. Мне очень хорошо известны обстоятельства, которые делают разговоры о деле привлекательнее самого дела.

Агент Перемен является Личностью, и как всякая Личность, он обладает рядом определенных качеств. Так, например, он напрочь лишен страхов, свойственных другим людям в схожих обстоятельствах. Если он ещё и сильная личность, то сам становится изменением. Среда меняется лишь от одного его присутствия. А если он что-то делает, то в полном соответствии с собственными декларациями, подавая окружающим пример того, как именно надо поступать. Сравните это с глубоким страхом оказаться белой вороной, вызвать недовольство начальства своими "несанкционированными действиями", вызвать диалог, далекий от приятного. 

Слабая личность хочет только приятных разговоров. Она хочет защищенности и гарантий. Поэтому ей важно прежде всего договориться и получить устные гарантии того, что будущее не принесет неприятных сюрпризов. Попробуйте предложить такому человеку чуть-чуть отойти от болтовни, например договориться об определениях среди управляющих и письменно зафиксировать результат. Энтузиазм заметно снизится. 

Надо ли говорить о том, что слабые личности не понимают сути лидерства и не способны к лидерскому поведению. Психологи заработали себе нелюбовь со стороны практиков во многом тем, что даже самые именитые из них сегодня тащат свои представления о Личности и о том, как она должна поступать, в реальный бизнес, куда в силу качеств собственной личности они не пойдут ни за какие деньги. Обратите внимание: Абрахам Маслоу был очень аккуратен в советах бизнесменам...

Вот почему вступительным взносом в наше профессиональное Сообщество Лидеров Перемен Kinsmark является письменное изложение персонального опыта улучшений. Не советов, наблюдений или манипуляций - а непосредственных действий и осознанной ответственности за них. Способность менять мир вокруг себя, не меняя других и является основным талантом агента перемен. И тренируется такая способность не в разговорах, а в деле.

Эффективность практики изменений оргкультуры проистекает от понимания простой мысли: никакими разговорами (даже манипулятивными) нельзя изменить мышление человека, который: а) имеет персональный генетически обусловленный социально-ролевой код, конфликтующий в навязываемо идеей; б) если человек не хочет меняться. Джон Катценбах, когда писал в своей книге об RCL «Организации не меняются, меняются люди» имел в виду именно добровольную мотивацию на изменение.

А Сирил Норткот Паркинсон еще в середине прошлого века показал экономистам (и особенно маркетологам), что человек не может хотеть того, чего он не видел. «Предложение рождает спрос», а не наоборот, как еще недавно нас учили в экономических ВУЗах. Паркинсон писал: «Талант управленца, чем он тоньше и искуснее - тем незаметнее. Замечают отсутствие таланта, когда директор вдруг заболевает или уходит на пенсию. Пока он на работе, всё идет как бы само собой". Как бы сами собой идут перемены там, где работают истинные профессионалы. Не только авторам книг вроде этой это трудно понять.

Организационная культура и лидерство

Агенты Перемен, привнося изменения в культуру организации практически на себе, сами становясь изменением лично показывают (а не рассказывают), что значит сосуществовать рядом, работая по-другому. Они привлекают в свои ряды тех, кому интересно попробовать. Они проживают такие "пробы" вместе с персоналом, они оставляют людей в покои для собственных оценок, они пробуют снова, вместе наблюдая, собирая плоды, делая выводы.

Изменение в организационной культуре является СЛЕДСТВИЕМ от осознания людьми того, что ПРИМЕНЁННЫЕ ими новые практики, подходы, инструменты, взгляды на деле оказались лучше прежних

«Делай с нами, делай как мы, делай лучше нас» - так называлась одна детская телевикторина, которую показывали по ТВ во времена моего детства. Это название можно назвать сегодня девизом моей команды, когда мы беремся за изменения в организации и, особенно там, где они касаются корпоративной культуры. Но организационные консультанты (вчерашние выпускники психфаков) будут разговаривать, лечить, требовать подтверждений тому, что «теперь вы понимаете», «теперь все, как надо». Как надо кому?.. Возможно, я бы просто не стала ничего сообщать по поводу книги Шейна, если бы это обстоятельство не было так важно именно для России. 

Изменение культуры, правил, системы ценностей – это прежде всего инакомыслие. В стране с глубоко печальным и мрачным опытом искоренения инакомыслия, на уровне массового бессознательного срабатывают паттерны, сформированные советской психиатрией. Оставьте книгу Шейна психологам. Пусть её почитают наши персональщики (все равно их не отучить лечить). Пусть её воспримут неокрепшие умы самостийных улучшенцев, пассионарные порывы и чувства которых перемешаны с  устойчивой претензией по отношению к своему генеральному директору: и тут он не так, и здесь не то, и донести необходимо это, а разъяснить вот то. Кто-то на ниве переделывания других людей (но не себя же) надорвется, да успокоится, а кто-то, я надеюсь, догадается, что перед ним новая дверь и придет к нам.

Ричард Бринсли Шеридан смог в течение своей жизни создать мем, существующий и сегодня. Его произведение «Школа злословия» вспоминается, когда я перечитываю здесь написанное. Мне думается, что нам здесь, в журнале, стоит открыть рубрику «Школа злословия о менеджменте», в которой мы сможем публиковать альтернативные мнения о деловых бестселлерах и популярных суждениях. Будем благодарны профессору Эдгару Шейну за его труд и невольное принуждение нас к большей открытости.

Высказаться 

 

Отзыв о книге читателя

Курс "Анализ и диагностика генетически обусловленных социально-ролевых предпочтений в экономических системах"

Все выпуски "Школы злословия о менеджменте"

Перейти в библиотеку

Перейти на сайт Сообщества Лидеров Перемен

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001