Rambler's Top100
Ленин. План ГОЭЛРО
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Альтернативный менеджмент 

Елена Маркушина 01.09.2005.

Данный материал является эпохальным для нашего сайта. Наконец нашлись трое смельчаков, которые дерзнули объединить подходы Деминга, концепцию Управления Качеством (с ISO не путать), достижения японской управленческой школы (такие как TPS , QFD или статистическое управление процессами) в рамках новой парадигмы управления. Они назвали Это Альтернативным Менеджментом и, на мой взгляд, правильно сделали. Руководители, которые долгие годы занимались в своих компаниях "регулярным менеджментом", должны узнать, что ему есть альтернатива. 

Мы отчасти горды тем, что входим в элитарный круг тех, кто не только знает, что "так жить нельзя", но всегда жил и живёт по-другому. И это тихое диссидентское счастье как Знание того, что "все там будем". Все, кто успел войти в эту реку. Сберегающие технологии, поумневшее производство, а также экологичные коммуникации внутри компаний вскоре станут нормой всего лишь потому, что иначе не выиграть в Конкуренцию. Ваши конкуренты - отсталый народ, а специфика бизнеса не предполагает ничего подобного? Что ж, значит вор нашёл оправдание. Именно так. Вы ведь обокрали себя, лишив шанса научиться получать кайф от интеллектуального поиска и инсайта. И вообще - почему вы это читаете?!

Книга "Альтернативный Менеджмент"Новый деловой и учебный 2005-2006 год мы начинаем представлением успеха наших партнёров. Такие книги нужны России. Наши открытия на данном поприще, а также открытия наших клиентов и партнеров, многочисленные материалы этого сайта теперь войдут в "Особый отдел". В нём вы всегда сможете найти ориентиры для развития своей компании. Хотя, как сказал Деминг: "Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью".

Отзыв читателя

Почти Нагорная проповедь об альтернативном менеджменте, или Чем альтернативный менеджмент отличается от традиционного.

Эпизод книги Дедикова, Фидельмана и Адлера "Альтернативный менеджмент". Альпина Бизнес Букс, 2005 г.

«Блаженны алчущие и жаждущие

правды, ибо они насытятся».

Матфей, глава 5, стих 6.

На протяжении многих тысяч лет изначальным и единственным при­нципом управления был — «кнут и пряник». Он применялся и приме­няется до сих пор повсеместно: и в политике, и в экономике, и в семейных отношениях. Постепенно уходит жестокость, но идея вины человека и его наказания, как основная движущая сила управления, остается неизменной. Мы все вышли из этого мира репрессивного менеджмента. Мы впитали его принципы, приемы и методы с молоком матери, они вросли в нас, стали неотъемлемой частью нашего мировоззрения, нашей психологии, нашего поведения. Абсолютное большинство менеджеров и простых работников даже не представляет, что возможна иная система отношений в компаниях, основанная на принципиально новых подходах. Эта книга для тех, кто готов заглянуть в новый мир менеджмента, и, быть может, со временем отва­жится шагнуть туда, кто готов принять вызов времени.

Том Питерс «Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений!»: «Как пугающе! Как здорово! Готовы ли вы к этому?»

Речь пойдет о системе организации работы фирм, которая коренным образом отличается от традиционной, и, чтобы подчеркнуть эту огромную разницу, мы называем ее альтернативным менеджментом. Надо сказать, что это название родилось не сразу. Но то, что это другая форма менеджмента, стало ясно с самого начала. Он, безусловно, новый по отношению к привычной для всех нас системе руководства. Вначале мы хотели назвать его «новым менеджментом», но отказались от этого намерения. Хотя в России, а, может быть, и в большинстве других стран он появился недавно, но в мире он, в общем-то, известен, например, в массовом порядке прижился и развивается в Японии.

Нам говорили, что слово «альтернативный» не очень удачное, посколь­ку такое определение как бы настраивает на борьбу с чем-то. Мы хотим подчеркнуть, что ничего подобного нами в этот термин не вкладывается. Мы не намерены с чем-то бороться (как вообще можно бороться с тем или иным способом управления?), мы лишь хотим подчеркнуть, что данная система не совместима с существующей почти повсеместно системой уп­равления, которую мы называем традиционным менеджментом.

Мы уже сказали о том, что в основе нового управления лежит опыт Японии. Эта страна, как всем хорошо известно, сумела сделать удивительный прорыв в экономике и всего за несколько десятилетий превратилась из страны с полуфеодальным укладом в самое современное государство планеты, с экономикой, которая на равных ведет конкуренцию с США и Западной Европой, и, как правило, выходит победителем в этом соревновании. И это при том, что ее территория в десятки раз меньше, чем у России, у США и у Западной Европы, а природные ресурсы там вообще отсутствуют. К примеру, российский бюджет начинается с цены на нефть на международном рынке и этим же заканчивается, а у Японии нет ни нефти, ни газа, ни залежей металлических руд, ни угля. В 1945 г. эта страна была подвергнута атомной бомбардировке, потерпела сокрушительное поражение во Второй мировой войне, многие города и села, а также все крупнейшие промышленные предприятия лежали в руинах. Долгие годы она жила в усло­виях американской оккупации.

Изабель Альенде, писатель: «Историю своей жизни вы пишете сами — и от вас зависит, создадите ли вы собственную легенду или нет».

Иногда наши оппоненты говорят, мол, связывать экономические успехи Японии во второй половине XX века только с альтернативным менеджмен­том неправильно, так как главная причина бурного развития японской экономики заключается в том, что американцы оказали этой стране огромную финансовую помощь. Тезис, безусловно, важный и требующий внимательного рассмотрения. Финансовая помощь Японии со стороны США в первое десятилетие после окончания Второй мировой войны, действительно, имела место. Однако даже среди специалистов нет единства в оценке значимости этих финансовых инъекций. Одни называют ее несущественной (на уровне 10% совокупного государственного бюджета страны за этот период времени}, другие, главным образом американцы, подчеркивают, во-первых, ее своевременность (по принципу «дорога ложка к обеду»), а во-вторых, отмечают, что в отдельные годы она составляла больше трети годового бюджета Японии. Выводы делайте сами. 

Всего США передали Японии в виде экономической помощи чуть более 2,1 млрд. долл. в период 1945—1951гг. и около 4,7 млрд. долл. в виде специальных поставок — с 1950 г. по 1957 г. За это же время Япо­ния потратила на обслуживание оккупационных войск порядка 550 млрд. иен, что тогда было эквивалентно 4,8 млрд. долл. Для сравнения следует сказать, что согласно плану Маршалла только за два послевоенных года странам Европы было выдано кредитов на сумму более 7,2 млрд. долл. Но ни одна из этих стран не сумела показать таких высоких темпов развития, как Япония, не смогла добиться столь очевидных успехов в обеспечении высочайшего качества товаров, столь стремительного отрыва в вопросах научно-технического развития. 

Если быть объективными, то надо признать, что оказанная США определенная финансовая помощь Японии в те годы имела важное значение, но столь же очевидно, что не она стала решающим фактором в успешном развитии японской экономики. Мы считаем, что именно альтернативный менеджмент способствовал процессам революционного перерождения экономики Японии и вывел ее в число мировых лидеров. Достижения этой страны поистине впечатляющи: по показателям внутреннего валового производства она занимает второе место в мире после США, при том условии, что население Японии в 2 раза меньше, чем население США, территория меньше в десятки раз, нет сырьевых ресурсов, тогда как США — одно из богатейших в этом отношении государств мира. 

У Японии самые большие золотовалютные запасы в мире, здесь самая дорогая в мире земля — рыночная стоимость территории этой страны, как подсчитано специалистами, в 4 раза выше стоимости территории США, один квадратный метр земли в центре Токио стоит до 400 тыс. долл.; здесь самые большие в мире денежные накопления населения — более 14 триллионов долларов! 

Существует мнение, что японский метод менеджмента возможен только в условиях так называемой «рисовой культуры», то есть в странах Востока, где традиционно сильны общинность, дисциплина, способность к изнурительному и кропотливому труду. Но что из того, о чем мы говорим, обусловлено исключительно этой пресловутой культурой? Почему тогда в соседних странах, за редким исключением (Южная Корея, которая восприняла очень много из японских подходов к корпоративной культуре; Гонконг, Сингапур — искусственно созданные центры финансовых операций), феномен «рисовой культуры» не работает? И при чем здесь способность гнуть спины под палящим солнцем на залитых водой рисовых чеках, когда Япония шагнула уже в эру инновационной индустрии? Она последовательно выводит за границу массовое промышленное производство, оставляя себе в основном разработку принципиально новых технологий и материалов.

Есть десятки, может быть, даже сотни компаний в США и странах Западной Европы, которые с той или иной степенью успешности пытаются внедрять у себя элементы японской системы менеджмента. Главные причины того, что здесь пока нет столь впечатляющих результатов, как в Японии, заключается, по нашему мнению, в том, что, во-первых, в Старом и Новом свете властвует индивидуализм, из-за которого столь важный для настоящего прорыва командный стиль работы приживается плохо, а во-вторых, нет должной системности и последовательности в применении этих методов. И тем не менее на фоне других предприятий и фирм большинство последователей идей альтернативного менеджмента выглядят более чем привлекательно.

Нельзя не сказать и о том, что в США сделана достаточно удачная попытка «скрещивания» основных методов, свойственных японской системе управления, с американскими особенностями организации дела. В результате получился достаточно эффективный метод «шесть сигм», который с каждым годом завоевывает все больше сторонников.

Основной же недостаток системы «шесть сигм», как нам видится, заключается в том, что она остановилась на пороге принципиальных философских решений, которые не побоялись принять в Японии (об этом подробнее ниже), и поэтому, на наш взгляд, она ограничена я может рассматриваться лишь как переходная ступень от традиционного к альтернативному менеджменту.

В целом сегодня можно с полным основанием говорить о том, что всё процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы альтернативной управленческой модели.

Джек Уэлч, генеральный директор General Electric: «Наша политика подчинена базовому соображению: конечны­ми источниками конкурентного превосходства являются желание и способность организации постоянно учиться и быстро преобразовывать новые знания в действия».

Существуют примеры использования принципов альтернативного менеджмента в России. Наиболее последовательно и системно он реализуется в Московском перестраховочном обществе, где работают авторы. О том, что этот способ организации дела дает компании и работающим в ней людям, будет подробно рассказано в следующих главах. 

Положительные результаты получены на небольшом инструментальном заводе «Инструм-Рэнд» в г. Павлово Нижегородской области — об этом предприятии мы уже упоминали в предисловии. Мы не можем утверждать, что руководство этой компании — последовательные сторонники именно японского метода управления. Этот завод — совместное российско-американское предприятие, в поэтому там скорее используется метод «шесть сигм», но с российской спецификой, которая приближает их систему организации труда к альтернативному менеджменту. И об этом уникальном предприятии мы будем постоянно упоминать в различных разделах книги.

Информированные читатели могут возразить, что мы много говорим о японском менеджменте, но ведь в этой стране в последние годы свирепствует серьезный финансовый кризис. Да, действительно, это так. Правда, на наш взгляд, это кризис от избытка денег. Японцы столько их заработали, что не знали, куда направить эти излишки, поэтому стали вкладывать в рисковые проекты, выдавать плохо обеспеченные кредиты и т. д. Имеет место относительная недокапитализация самой японской экономики, так как большая часть капитала инвестируется за рубежом, да и при тех ценах на землю, какие существуют в Японии, при том уровне заработной платы, какой здесь стал привычным, иного ожидать трудно, если в эти процессы не вмешается государство. 

По нашим оценкам, это обстоятельство осознано японским обществом, и уже делаются определенные шаги в данном направлении. Так что, как мы думаем, в скором времени о финансовом кризисе в Японии нужно будет говорить исключительно в прошедшем времени, а эта страна выйдет на новый более высокий виток развития.

Концепция современного менеджмента появилась не вдруг: она — закономерный результат долгого развития теории и практики управленческого мастерства. Это развитие можно проследить, начиная от идей «конвейеризации производства», доктрины возвеличивания «вала» в начале прошлого века, на смену которой в середине двадцатого столетия пришли системы всеобщего качества, научной организации труда. Затем наступила эпоха идей гуманизации управления, социальной ответственности, а также реинжиниринга и коучинга. Она совсем не академична, хотя ей посвящено значительное количество серьезных трудов, и все они имеют сугубо практическое значение. Но вернемся к нашей теме. Так чем отличаются друг от друга традиционный и альтернативный менеджменты?

«Кто виноват и что делать?», или «Что виновато и кто делает?»

В этих вопросах заключено первое принципиальное различие двух систем управления. Традиционный менеджмент имеет широкий диапазон руководства: от жестко авторитарного, когда руководитель — это бог, а и герой в одном лице (он все знает лучше всех, все решения принимает только сам, все остальные сотрудники не больше чем простые исполнители «божественных» указаний) до псевдодемократического, когда руководитель держится с подчиненными запанибрата, доступен и прост в общении, советуется с ними, но суть системы управления от этого не меняется.

Любой руководитель, если будет честен перед самим собой, должен признать, что для него каждая сложная ситуация в его фирме — это всегда поиск виновного. Все руководители, конечно, не раз попадали в ситуацию, когда в гневе или раздражении (или, что еще хуже для окружающих, с пугающим внешним спокойствием) требовали не приходить к ним, пока не будет найден тот, кто виноват в случившемся, не появляться без рапорта о наказании виновного или без предложений о таком наказании. Мало кто и менеджеров набирался мужества сказать, что на самом деле виноват он сам или что неприятность произошла из-за недостатков системы, а вовсе не по вине конкретных сотрудников.

И еще одно системное следствие традиционного менеджмента: из 100 менеджеров не более 2-х получают удовольствие от работы, остальные 98 испытывают стресс, ужасный стресс. Это заключение великого американского специалиста в области управления доктора Э. Деминга.

Согласитесь, здесь действительно выражена жестокая правда работы менеджера: проблемы валятся, их становится все больше и больше, ситуация становится стрессовой, как следствие — инфаркты, нервные расстройства и т. д.

Альтернативный менеджмент в своей основе содержит гениально простую формулу того же Деминга — «98/2». Она означает, что на 98% проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы, с железной неизбежностью определяются присущими ей недостатками. Что же такое система?

Под системой мы понимаем совокупность процедур, распоряжений, инструкций, полномочий, положений, внутри корпоративной культуры. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Иными словами, система — это среда, в которой находятся люди и, ориентируясь на нее, выстраивают свое поведение. Очень удобно представить систему в виде комплекса процессов, которые идут в фирме. Под процессами мы понимаем совокупность действий, которые совершаются сотрудниками компании для выпуска продукции или предоставления услуги, это причинно-следственные, логически обусловленные, последовательные и взаимосвязанные операции. 

Можно привести такой пример из сферы страхования: для того чтобы заключить со страхователем договор страхования в компании происходит ряд операций, после которых клиент получает полис, — это и есть процесс. Однократная цепочка операций, от поступления заявления страхователя на страхование до выдачи полиса, называется одной реализацией.

Боб Хазард, президент сети отелей Quality International: «99% всех сотрудников хотят выполнять работу хорошо. Как они ее исполняют, зависит от того, на кого они работают».

Статистический анализ проблем, которые возникают у любой фирмы, приводит к выводу, что 98% причин, которые лежат в основе дефектов, кроются в системе и только 2% связаны с действительными ошибками людей или их злонамеренными действиями. Если в вашей организации не отработана как следует технология дела, люди перегружены работой настолько, что при всем желании не могут выполнять ее вовремя, если на ваш завод поставляется некачественное сырье, если станки устарели, инструмент плох, — то, сколько бы вы не наказывали людей, ничего не изменится. Этот же человек, которого вы только что наказали, или даже новый сотрудник, пришедший на место с позором уволенного «бракодела», поставленный в те же самые условия, почти со стопроцентной вероятностью будет допускать те же самые ошибки, тот же самый брак, — ведь изменения системы не произошло, она не улучшилась и, следовательно, будет воспроизводить те же самые дефекты, с которыми, казалось бы, вы уже покончили раз и навсегда, наказав виновных.

И еще один весьма важный аспект для любого менеджера. На что следует тратить свои силы, время и нервы: на то, чтобы попытаться устранить 2% причин дефектов и недостатков или все-таки 98%? Ответ при такой постановке вопроса очевиден — нет смысла искать виновного, есть смысл совершенствовать систему, и этот вывод очень неудобен для первых лиц, поскольку все пальцы показывают на себя.

Следует отметить, что эта формула не сразу обрела такое количественное выражение. Вначале Деминг говорил о соотношении 85/15, затем 94/6; и только в конце жизни, а он ушел от нас в 1993 г., когда ему было 93 года появились цифры 98/2. Что же такое совершенствовать систему? Это означает постоянно измерять параметры реализаций, которые интересуют потребителей и фирму, по всем процессам, производить анализ собранной статистики реализаций и постоянно совершенствовать процесс. Оказывается, здесь мы тоже практически ничего не знаем, нас этому никогда не учили. Тут нужно пройти определенные пороги, связанные с получением совершенно новых знаний. 

Так, если мы возьмем в качестве примера время, которое проходит пока страховая компания, получив заявление клиента на страхование, вёя даст ему полис, то мы увидим, что при каждой реализации процесса время выдачи полиса изменяется. Если мы думаем, что этот период равен 3 дням, т, е. 72 часам, то это не так — это и 73, и 74, и 70 часов и т. д. Сам по себе процесс всегда имеет вариабельность, то есть разброс значений по тем или иным параметрам, это неотъемлемое свойство любого процесса вообще. Никогда одинаковых значений не бывает, это очень важно, так как обычно дальнейшие действия руководителя при обнаружении вариабельности бывают следующими: если величина выше среднего, то сотрудника премируют, отмечают его хорошую работу; если ниже среднего, то сразу начинается поиск виновного. Традиционные критерии вмешательства менеджеров в процессы совсем иные, чем нужно было бы для более эффективной работы.

Альтернативный менеджмент, исходит из учения американского статистика Шухарта об управляемости процессов. Управляемость — это такое состояние процесса, когда вариабельность на выходе не превышает верхнего и нижнего пределов, отстоящих друг от друга на 6 сигм. Знакомое словосочетание, не так ли? Да, действительно, в части статистических методов альтернативный менеджмент и метод «шесть сигм» сближаются, потому что своими корнями они уходят в математическую статистику, где наиболее весомые достижения в первой трети прошлого столетия имела англоязычная школа.

Правда, в методе «шесть сигм» интервал между верхней и нижней границей равен 12 сигмам. В управляемый процесс нельзя вмешиваться произвольно, по наитию, а требуется особая система работы о его совершенствованию. В то же время, если отдельные измеряемые показатели в процессе выходят за верхний или нижний пределы (мы здесь имеем упрощенное представление о понятиях «управляемый и неуправляемый процессы», просто чтобы продемонстрировать, в чем заключается отличие альтернативного менеджмента от традиционного даже в этой сфере), то требуется выявление той особой причины, которая привела к таким последствиям, и разработка мер по ее устранению. Для устранения выявленной особой причины достаточно полномочий той команды, которая занята в соответствующем процессе. Для того чтобы совершенствовать управляемый процесс, надо привлечь ресурсы: административные, финансовые, материальные, и поэтому здесь уже требуется вмешательство руководства компании.

Приведем такой пример: наверное, многие читатели ходили в тир и стреляли по мишеням. Как мы отслеживаем нашу стрельбу? Если попал 9 раз в девятку и один раз в десятку, значит, я хорошо стреляю. Если попал равномерно от шести до десяти и пару раз в «молоко», то это уже неудовлетворительно. Вот попадание в «молоко», т. е. сильное отличие от обычного разброса показателей на выходе процесса, и есть следствие проявления «особых причин». Может быть, стрелок промахнулся, потому что его толкнули под локоть, и это грубое внешнее воздействие, не присущее вообще процессу стрельбы. Можно начать усиленно тренироваться, но это не улучшит ситуацию, если стрелку придется стрелять в тесноте, когда его снова могут толкнуть. Для того чтобы улучшить показатели на выходе, нужно устранить особые причины, мешающие нормальному функционированию процесса, а уже потом заниматься улучшением кучности стрельбы. И это совершенствование не имеет конца, потому что попадать в десятку постоянно не удастся никогда, и вопрос только в том, нисколько часто нам удается это делать, и, если это число попаданий в центр мишени постоянно увеличивается, значит, идет совершенствование процесса.

Одним из важных направлений улучшения системы альтернативный менеджмент считает последовательное преодоление «архетипов системного мышления», которые, по мнению известного специалиста в области современного менеджмента П. Сенге, представляют собой серьезные препятствия для перемен в компании. Среди них: «исправление недостатков», эскалация, «бесплатные ресурсы», «героизм», «пределы роста», «деньги к деньгам», «смещение целей», «рост и недоинвестирование».

«Исправление недостатков». Указанный архетип перекликается с приведенным выше методом «критериев вмешательства» и сводится к тому, что применение кратковременного корректирующего воздействия на симптомы проблемы в состоянии лишь затормозить ее проявление, но, в конечном счете, лишь усугубляет ее, загоняя болезнь вглубь. Альтернативный менеджмент через анализ симптомов стремится ближе подойти к самой проблеме, понять ее корни, провести сравнительный анализ возможных последствий, которые могут возникнуть в результате намечаемых мер, принять долгосрочные решения на системном уровне, имеющие наиболее благоприятный для компании исход.

«Бесплатные ресурсы». Это то, что принадлежит всей фирме и никому конкретно, своего рода колхозная собственность. Все начинают бороться за их получение, потому что они бесплатны. Чаще всего они достаются не тем, кому более всего нужны, а тем, кто понапористее. Кроме того, «бесплатные ресурсы» очень быстро заканчиваются, так и не дав какого-либо ощутимого результата. Наконец, они вносят элемент внутрифирменной конкуренции, что разрушающе воздействует на всю компанию. Альтернативный менеджмент преодолевает этот архетип, распределяя все ресурсы фирмы на конкретные направления деятельности. В частности, в Московском перестраховочном обществе ресурсы разделены по бюджетам конкретный андеррайтеров и менеджеров. Результат не замедлил сказаться сразу же — преодолен синдром «тумбочки», откуда можно просто так взять деньги, носители бюджетов начали считать каждый рубль, оценивать эффективность всех без исключения затрат, прекратились разговоры: «Почему он получил, а мне не дали?». Как следствие, возросла эффективность работы всей компании.

«Героизм». Решение возникающих проблем за счет знаний и умений отдельных сотрудников, их «героических» усилий, то есть исходящих за рамки обычной системы деятельности. Если это приводит к положительному результату, то очень часто возникает механизм несистемного подхода к преодолению проблем. Как итог, долгосрочные кардинальные меры не принимаются, причины проблемы не устраняются, а ставший уже традиционным «героизм» со временем теряет свою эффективность. Более того, «героев» начинает не хватать для решения все возрастающего числа проблем. И как результат — дела идут хуже и хуже. Альтернативный менеджмент учит, что подходить к любой проблеме нужна исключительно» системно. Каждое чрезвычайное усилие должно становиться предметом тщательного специального анализа, после которого необходимо принимать долгосрочные решения, снижающие зависимость фирмы от краткосрочных корректив и исключающие замену одних методов другими, но столь же краткосрочными.

«Пределы роста». Проблема поддержания оптимального темпа в развитии бизнеса и самой компании. Как правило, фаза роста определяется одним или несколькими факторами, которые объединяются общим понятием «усиление процессов обратной связи». Такие процессы обладают свойством трансформироваться в процессы уравновешивающей обратной связи. Причины такого перехода могут носить как объективный характер, так и субъективный, например, неуверенность в том, что можно обеспечить запланированный рост бизнеса, начинает гасить усилия людей по достижению намеченных рубежей. В Московском перестраховочном об­ществе предусматривается ежегодное увеличение объема бизнеса в 1,5 —2 раза в период до 2011 года. Это уже стало привычным и никого не пугает. Но когда впервые заговорили о таких темпах, для многих менеджеров это был настоящий шок, так как все привыкли планы строить от достигнутого. Мы смогли уйти от такого подхода к планированию и стали формировать планы, опираясь на точку зрения сотрудников в решении стратегических задач развития компании, и проблема пределов роста исчезла.

Гарри Беквит, эксперт по менеджменту: «Самое ценное в планировании — вовсе не его конечный результат, т. е. сам план. Главная ценность планирования заклю­чается в самом процессе, в том исследовании и обсуждении, которые ему сопутствуют».

«Эскалация». Втягивание в жесткую конкуренцию по принципу «адек­ватный ответ на угрозу». Альтернативный менеджмент не нацелен вообще на борьбу с конкурентом, способную лишь истощить ресурсы компании, он ориентирован на конкуренцию за счет повышения качества и усиления привлекательности товаров и услуг.

«Деньги к деньгам». Широко распространенный метод приоритетного Финансирования наиболее успешных подразделений и менеджеров. Их бюджеты увеличиваются за счет недофинансирования других не менее важных направлений деятельности. Происходит однобокое развитие компании, которая из-за этого теряет устойчивость. Альтернативный менеджмент исключает такой однобокий подход, так как рассматривает фирму как систему. Наша компания вышла на решение этой проблемы через формирование централизованного стабилизационного фонда, куда направляются отчисления по установленным нормативам с каждого рубля начисленной в наш адрес клиентами перестраховочной премии до того, как формируется источник сметы расходов, и откуда на платной и возвратной основе финансируются менеджеры и представительства, имеющие дефицит бюджета. Таким образом, успешные сегодня менеджеры финансируют тех, у кого имеется дефицит бюджета. Тем самым обеспечивается равномерное развитие всех направлений деятельности фирмы.

Клаус Кобьёлл «Мотивация в стиле экшн»: «Секрет заключается в том, что вы как менеджер и руководитель должны сами ограничить собственное вмешательство в работу всех подразделений вашей компании».

«Смещение целей» происходит, когда в условиях ограниченных ресурсов самым простым выходом видится снижение параметров качества. На­пример, в страховых организациях в убыточные годы ужесточаются, подчас сверх всякой разумной меры, требования к документам по страховым случаям. В результате начинается волокита с рассмотрением претензий, чаще следуют отказы в удовлетворении претензий по сугубо формальным основаниям (типа «не там поставлена запятая»), качество страховой услуги снижается, это, естественно, приводит к снижению уровня развития бизнеса— вследствие чего происходит увеличение нехватки ресурсов. На промышленных предприятиях перестают выдерживать установленные нормативы, начинается выпуск товаров, по которым идет множество рекламаций, в результате потребитель отворачивается от такой продукции, тем более что существует негласное правило: нельзя покупать товары, выпущенные в последние дни отчетного периода.

«Рост и недоинвестирование». Проблема, которая хорошо знакома всем российским структурам. Столкнулось с ней и Московское перестраховочное общество. Два года подряд компания выходила на предельный уровень объема собранной перестраховочной премии, который допускается установленным органом страхового надзора коэффициентом финансовой устойчивости, рассчитываемым как отношение собираемой за год страхо­вой и перестраховочной премии к размеру собственных средств (4,5). Вот почему в последнее время увеличение капитала компании было ключевой задачей топ-менеджеров. Нам удалось в 2004 г. решить эту проблему: в состав участников компании вошли крупные инвесторы — К.А. Бендукидзе в «ИнвестФинанс», а капитал Московского перестраховочного обще­ства увеличился почти в 6 раз, достигнув величины, эквивалентной 25 млн. По нашим оценкам, запаса капитала нам должно хватить на ближайшие три-четыре года, после чего необходимо будет новое увеличение уже до 100 млн. долл.

Есть огромные позитивные моменты для деятельности менеджера в новой системе управления. Альтернативный менеджмент конструктивен и эффективен не только в изменении самой фирмы, но он положительно меняет содержание и характер работы первого лица. Уходят в прошлое каждодневные стрессы, связанные с необходимостью тушения все новых и новых «пожаров», то есть неожиданных проблем, которые часто возникают, если система не совершенствуется последовательно и постоянно. Уходит в прошлое стремление включать первое лицо практически во все процессы, потому что его слово окончательное. Очень любопытно наблюдать, как у руководителя, находящегося в командировке или на отдыхе, все время звонит мобильный телефон, и он отдает распоряжения, командует издалека. 

Для сравнения — в прошлом году Московское перестраховочное общество проводило заседание совета директоров, на котором решались стратегические вопросы, за границей. Руководитель компании и часть топ-менеджеров принимали участие в работе совета. В течение недели не было почти ни одного звонка по т. н. «производственному вопросу» и ничего ровным счетом не случилось. Компания работала в своем обычном режиме, процессы шли как и положено, вопросы решались людьми, которые взяли на себя ответственность за определенные участки работы и им были предоставлены все необходимые полномочия. Таким образом, у руководителя появляется время и возможность думать о вопросах стратегии, о методах дальнейшего развития новых отношений в коллективе. А самое главное, появляется удовольствие от того, что он делает, радость от результатов преобразований. Это — большая награда за смелость шагнуть в мир альтернативного менеджмента.

К рассматриваемой формуле Деминга «98/2» можно относиться по-разному. Для нас она - аксиома, которая находит свое подтверждение каж­додневно в практике конкретной работы. Если это правило перенести на прежний стиль работы, то и там, несомненно, найдется множество ему подтверждений. Мы, во всяком случае, в своей профессиональной деятельности и жизненном опыте не смогли отыскать обратные примеры. Ниже об этом будет рассказано более обстоятельно.

Альтернативный менеджмент держит в центре своего внимания потребителя. Именно клиент определяет, что нужно сегодня производить, какими потребительскими свойствами должен обладать товар, какие параметры качества должны включать в себя услуги. Он создает предпосылка для того, чтобы высокое качество стало целью всех сотрудников, чтобы выявление дефектов было неотъемлемой составной частью любого производственного процесса, чтобы отношение персонала к клиентам было гибким и отзывчивым.

Значительно сложнее ответить на вопрос, кто должен совершенствовать систему и как ее совершенствовать. Это, прежде всего, не должно и, более того, не может быть уделом узкого круга специалистов. Основная ответственность за совершенствование системы, безусловно, лежит на первом лице, которое не может делегировать ее никому другому. С другой стороны, если совершенствованием деятельности компании занимается только первое лицо, то эта работа заведомо обречена на неудачу. Участвовать в совершенствовании системы должны все сотрудники фирмы.

Об авторах:

Дедиков Сергей Васильевич, по образованию юрист. Работал в прокуратуре, затем народным судьей. С 1990 года — советник, заместитель генерального директора в Российском союзе промышленников и предпринимателей. С1992 года занимался предпринимательской деятельностью. С 1995 года по 2О03 год — адвокат Межреспубликанской коллегии адвокатов. С 1994 года — советник, заменитель генерального директора ACKG-Холдинга. С1996 года вице-президент, член правления Московского перестраховочного общества. Член Экспертного совета при Федеральной службе страхового надзора, комитета Всероссийского союза страховщиков по перестрахованию. Автор книг по страховому праву, учебников по финансовому и коммерческому праву, учебного пособил по адвокатской деятельности, более 200 статей на правовые темы и по вопросам предпринимательства.

Фидельман Григорий Носонович, по образованию физик. Кандидат физико-математических наук. Работал в научно-исследовательских институтах в Новосибирске и Москве. С1988 — генеральный директор Страховой компании АСКО (Москва), затем возглавлял АСКО-Холдинг. С 1996 года — президент Московского перестраховочного общества. Вице-президент Всероссийского союза страховщиков (ВСС), председатель комитета ВСС по перестрахованию, член экспертного совета по страхованию при Государственной Думе РФ. Автор ряда статей по менеджменту и перестрахованию.

Адлер Юрий Павлович, по образованию инженер. Кандидат технических наук, академик Российской академии проблем качества, профессор Московского Института Стали и Сплавов (МИСиС). Работал в научно-исследовательских и учебных институтах. С 1990 года занимается консалтингом в области качества и менеджмента, с 1999 года — советник Московского перестраховочного общества. Член Международной гильдии профессионалов качества, член ряда зарубежных обществ качества. Автор многих книг и статей по проблемам качества и менеджмента.

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001