Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Как изменить культуру: уроки NUMMI

Статья опубликована в «Sloan Management Rewiev» MIT (Massachusetts Institute of Technology) № 2 (51) за 2010 г.

18.06.2010. Перевод Kinsmark Group. Цитирование материала допускается только с указанием прямой видимой ссылки на этот сайт.

Джон Шук — промышленный антрополог и старший советник в Lean Enterprise Institute в Кембридже (Массачусетс, США). Среди прочих книг он является автором «Managing to Learn: Using the A3 Management Process to Solve Problems, Gain Agreement, Mentor and Lead» (Lean Enterprise Institute, 2008). 

 

***

Весной 2010 года New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI), экспериментальное совместное предприятие Toyota Motor Corp. и General Motors Co., закроет свои двери. Меня, как человека, который присутствовал здесь с самого начала и который был свидетелем поразительной истории феноменального обновления компании, часто спрашивают: «Что вы сделали, чтобы добиться такого быстрого и кардинального изменения культуры в NUMMI?»

Я мог бы глядя свысока сказать: «Мы ввели систему производства и управления Toyota». Но этого объяснения недостаточно.

Лучше описать детально то, что мы сделали, чтобы превратить нефункционирующий кошмар — завод GM во Фримонте, штат Калифорния — в образцовый завод с тем же персоналом. Но прежде чем описывать то, что мы сделали, и что стало столь действенным, я скажу несколько небезынтересных вещей о том, что такое «культура».

Предыстория: Почему было создано NUMMI и как оно развивалось

Тойота наняла меня в конце 1983 года для работы на стороне Тойота в новом совместном предприятии с GM. Меня определили в новую группу в головном офисе компании в Toyota City в Японии для разработки и внедрения тренинговых программ поддержки предстоящей экспансии за океан. Всё только начиналось. У NUMMI ещё даже не было имени. Соглашение с профсоюзом автомобильной промышленности США было на стадии подписания. В NUMMI ещё не было ни сотрудников, ни менеджеров. NUMMI не было успешным, оно не было знаменитым, оно было лишь мечтой.
 

GM и Toyota запустили совместное предприятие на базе самого отстающего завода GM с самым худшим персоналом. Далее рассказ о том, что из этого получилось. И почему.Почему было организовано совместное предприятие? У GM было несколько целевых бизнес-показателей, которых они хотели достичь с помощью NUMMI. GM не знали, как производить маленькие машины с прибылью. Они хотели возродить завод и вернуть к работе незадействованную рабочую силу. И, что, возможно, в то время было не так важно, но всё же учитывалось — они были немного наслышаны о Производственной Системе Тойоты (TPS), и NUMMI дало бы им шанс увидеть её воочию; NUMMI стало бы для них возможностью научиться.

С другой стороны, Тойота и сама столкнулась с необходимостью производить машины в США. Она к тому моменту уже уступала Honda Motor Co. Ltd. и Nissan Motor Co., уже производящим машины в Огайо и Теннесси. Тойота могла бы решиться пройти этот путь в одиночку, что было бы быстрее и проще. Но целью Тойоты было научиться (и научиться быстро) производить машины на американском рынке. Какой путь мог быть лучшим? Начать на уже существующем заводе (Фримонт) с партнёром, помогающим сориентироваться в незнакомых водах.

Важно, однако, заметить, что с самого начала цели Тойоты по отношению к NUMMI состояли скорее в обучении нежели в достижении каких-либо конкретных бизнес-целей, которые традиционно ставятся перед совместным предприятием. А если и есть какая-либо вещь, которую Тойота умеет делать, так это учиться, особенно там, где это важно: внизу, на операциональном уровне компании. Именно такой подход к обучению был определён в NUMMI с самого первого дня.

Не удивительно, что работа на NUMMI давала невероятную возможностью для обучения мне лично. Прежде чем я бы смог помочь Тойоте научить GM или кого-нибудь другого, она должна была научить меня самого. Таким образом, в конце 1983 года Тойота направила меня на работу в головной офис на завод в Такаоке – материнскую компанию для NUMMI, которая производила Toyota Corolla. Я работал во всех главных процессах сборки автомобиля. Затем, работая с японскими коллегами, я помогал разрабатывать тренинговую программу для представления системы Тойота американским сотрудникам NUMMI.

В то время рабочая сила старого завода во Фримонте считалась невероятно «плохой». Многие считали ее самой худшей во всей GM. У рабочих была ужасная репутация, они часто бастовали (иногда стихийно), писали жалобы за жалобой и даже саботировали качество. Невыход на работу превышал 20% ежедневно. Да, и завод выдавал самое худшее качество во всей системе GM. Помните, это было начало 80-х, поэтому быть самым худшим в системе GM означало быть действительно никуда не годным.

Тойоту сильно беспокоил перенос возможно самого важного аспекта её производственной системы — собственного метода вовлечения персонала в такую неблагоприятную рабочую среду, какая была во Фримонте. Как рабочие с такой плохой репутацией смогут поддержать встраивание качества? Как они поддержат эту концепцию и практику командной работы?

Как выяснилось, воинствующие рабочие не стали главным препятствием. Было много проблем, но в итоге они все были преодолены. На самом деле профсоюз и рабочие не просто приняли систему Тойота, они страстно заключили её в объятия. Отсутствие на рабочем месте регулярно превышало 20%? Оно моментально снизилось до двух. Качество было самым худшим в GM? В течение года оно стало лучшим во всём GM. И всё это с теми же самыми сотрудниками, включая старых дебоширов. Единственное, что изменилось – это система производства и управления, и каким-то образом – культура.

Нужен новый образ мышления? Проделайте свой путь к нему

«О’кей, как вы изменили культуру? Что вы сделали, чтобы изменить таких проблемных рабочих и превратить их в отличных?».

Это замечательный вопрос.

Сказать, что культура изменилась потому, что мы внедрили TPS, сменили менеджеров или систему управления – это одно, и совсем другое – это точно определить, что действительно её изменило.

Человек, который выявил концепцию корпоративной культуры, был Эдгар Шейн из Слоуновской школы бизнеса MIT. И, что интересно, нет большего скептика, чем Шейн по отношению к утверждениям о легко проводимых общих изменениях в корпоративных культурах. Шейн учит, что культура невероятно важна. Но он также утверждает, что вы не измените культуру, пытаясь изменить её впрямую.

Пытаясь уловить, обнаруженные мною изменения в культуре NUMMI, я разработал простую модель в форме пирамиды, которая, как я позже обнаружил, была почти такой же, как модель Шейна, которую он создал гораздо раньше. 

 Рис 1. Уроки NUMMI соответствуют модели корпоративной культуры Эдгара Шейна. Он считает способом изменения культуры – изменение культурных артефактов – конкретных параметров организации, а именно: что люди делают, и как они себя ведут. Тот, кто хочет изменить культуру, должен определить желаемые действия и поведение, а потом привести рабочие процессы в соответствие с ними.

Типичный западный подход к организационным изменениям заключается в том, чтобы начать пытаться заставить всех думать в правильном направлении. Это приводит к изменению их ценностей и отношений, что, в свою очередь, естественно приводит к тому, что они начинают делать правильные вещи.

Чему научил меня мой опыт работы в NUMMI, так это тому, что для изменения культуры надо, в первую очередь, менять не мысли людей, а их поведение — действия. Те из нас, кто пытается изменить культуру наших организаций, должны определить то, что мы хотим делать, образ действий как наш, так и других людей, наработать навык и сделать всё, что необходимо для закрепления этих поведенческих моделей. Культура изменится как результат этого.

Вот что имеется в виду, когда говорят: «Проще проделать путь к новому образу мышления, чем продумать путь к новому образу действия».

Что приводит нас к вопросу, как мы изменили поведение (и, как следствие, культуру) в NUMMI?

«Остановка конвейера» (или что значит на деле дать рабочим средство для успешного выполнения их работы)

Лучшим примером того, как была изменена культура в NUMMI — является знаменитая система остановки конвейера (андон). Все сотрудники GM и NUMMI, которые прошли обучение в Японии, имели опыт работы в системе андон в том или ином её варианте. Одно из решений, которое необходимо было принять во время установки производства на совместном предприятии, было устанавливать ли андон. Конечно, для Тойота здесь вопроса не возникало, это было данностью. Система андон воплощает приверженность Тойота развитию средств, позволяющих рабочим встраивать качество.

Вторая часть статьи доступна резидентам сообщества Kinsmark и зарегистрированным пользователям на странице материала.

Источник

Раздел Альтернативный менеджмент

Бережливое производство и Lean не одно и то же

Статьи по Lean

Президент Тойота в Конгрессе США

Высказаться 

 

 
Яндекс цитирования
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001