Rambler's Top100
Просмотреть марку >>
О нас
Учителя и авторитеты
Они просто сделали это
Статьи по разделам
Приятное с полезным
События. Фотоальбом.
Книги и полезные ссылки
Гостевая книга
Обратная связь
Партнеры журнала
Карта сайта
Поиск

TOP



Почему же ничего не выходит?

Размещено 21.02.03.

Беседа с Джеффри Пфеффером - профессором организационного поведения стэнфордской бизнес-школы. © 1999-2000, Fust Company Inc. Аll Rights Res

Знаем мы сейчас очень много. Каждый год в мире издаются тысячи книг о бизнесе. Только в Соединенных Штатах различные организации тратят ежегодно больше шестидесяти миллиардов долларов на обучение, преимущественно на обучение ведению бизнеса. Компании платят миллиарды долларов в год консультантам. Более восьмидесяти тысяч студентов каждый год получают дипломы по специальности менеджмент в школах бизнеса Соединенных Штатов. Прежде всего они учатся искусству совершенствовать способы ведения бизнеса в своих будущих компаниях.

Но все эти великие знания не снимают один досадный вопрос: «Почему же ничего не выходит?» Этот феномен достоин специального изучения. Если мы так хорошо подготовлены и информированы, почему же мы так неэффективны? Или, как формулируют этот вопрос стэнфордские профессора Джеффри Пфеффер и Роберт И. Саттон в своей книге «Пропасть между знанием и действием: Как умные компании превращают знания в дела» (The KnowingDoing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge Into Action. Harvard Business Scool Press 2000), «Почему в компаниях не происходит ничего нового, несмотря на то, что после стольких книг и семинаров доклады руководителей становятся все более блестящими?»

В поисках ответа на этот вопрос Fast Company обратилась к Джеффри Пфефферу, пятидесятитрехлетнему профессору организационного поведения в стэнфордской бизнес-школе. Ниже приводятся шестнадцать причин, по которым знания не применяются на практике. Надеемся, наши советы помогут вам начать в своей компании реальные преобразования.

Что бы что-то сделать, надо что-то делать!

Одним из виновников сегодняшней ситуации мы считаем литературу об управлении знаниями, едва ли не культ управления знаниями, выросший за последние несколько лет. Апостолы новой веры проповедуют: компаниям необходимо наращивать интеллектуальный капитал. Это, бесспорно, правда, но не вся правда. Апостолы забывают о том, что знания лишь тогда чего-то стоят, когда применяются на практике.

Причина, по которой мы оказались в пропасти между знанием и действием, заключается в следующем: чтобы что-то сделать, надо что-то делать! То есть надо засучить рукава и взяться за нелегкий труд претворения идей в жизнь. Куда проще и безопаснее сидеть в стороне и вести интеллектуальные беседы, собирать огромные базы данных, вкладывать средства в техническую инфраструктуру  и при этом ничего не делать.

Сравните эти теории с тем, как поступал в начале века Эдисон или как поступает в наши дни Билл Гросс, основатель idealab!. На рубеже веков лаборатория Эдисона была местом, где собирались люди, работавшие и головой, и руками. Эдисон не только сделал великие изобретения; он создал место, где люди превращали свои идеи в вещи. Иногда что-то взрывалось, и тогда они начинали все сначала. Ближайшая современная аналогия - это idealab!, которая, вопреки названию, имеет дело не только с идеями. Это легендарный пример организации, которая не только генерирует идеи, но также апробирует эти идеи и реализует. Там царит дух, живший в лаборатории Эдисона, и можно только пожалеть о том, что большинство сегодняшних компаний даже не знакомы с этим духом.

Позволите ли ты искусному оратору делать вам операцию на сердце?

Сегодня у нас слишком много специалистов во всем, кроме практических действий. И мы вознаграждаем этих специалистов на рынке акций, в академическом мире и на рынке рабочей силы. Нет никаких сомнений в том, что современные финансовые рынки оказали влияние на переориентацию бизнеса с действий на знание. Рынок однозначно продемонстрировал, что готов платить и хорошо платить за идеи. Можете вы воплотить эти идеи в жизнь или нет, не так важно. Сегодня не счесть компаний, выдвигающих великолепные идеи, но не способных их осуществить. Но рынок платит.

Часть ответственности за эту проблему лежит на системе образования. Вспомните, чем занимаются бизнес-школы. Они учат студентов обсуждать идеи. Чем они точно не занимаются  так это обучением практическим действиям.

Задайте себе такой вопрос: ляжете ли вы на операционный стол, если хирурга обучали по системе бизнес-образования? Представьте себе, что ваш хирург учился в медицинском институте, где обсуждал операции на сердце, смотрел видеофильмы об операциях на сердце, слушал рассказы великих кардиохирургов, а сейчас вы собираетесь лечь на стол в качестве его первого пациента. Вы позволите этому хирургу вскрыть вашу грудную клетку? Не думаю.

Беда в том, что бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нем. И какой же работы ищут выпускники школ бизнеса? Они становятся консультантами в области управления! Этот парадокс всегда ставил меня в тупик. Вы можете быть менеджером на заводе, со всей присущей этому занятию головной болью, и зарабатывать от восьмидесяти до ста тысяч долларов в год. А можете говорить о руководстве предприятием и получать вдвое больше. Почему за разговоры о деле платят больше, чем за само дело? Рынок рабочих мест показывает, что острый ум и обширные знания более важны и лучше оплачиваются, нежели умение осуществлять что-то на практике.

Вы думаете, что можете победить конкурентов одними идеями?

Хорошая новость: компании начинают понимать, что знание решает не все, очень важно еще и что-то делать. Миновал период, когда подавляющее большинство компаний полагало, будто можно победить конкурентов одними идеями. Справедливости ради надо признать, что можно было побеждать идеями в течение некоторого времени. Сегодня преимущество, которое вы можете создать с помощью только идей, стало исчезающе малым. Возьмите хотя бы тот факт, что скорость, с которой конкуренты могут воспроизвести самую лучшую вашу идею, возрастает гораздо быстрее, чем преимущества от того, что вы первым эту идею выдвинули.

Посмотрим, что происходит с патентами. Период экономической жизни большинства патентов сократился. Разница во времени между появлением новой идеи, представлением ее на рынке и копированием этой идеи другими уменьшилась. И это происходит в целом ряде отраслей,  как промышленности, так и сферы обслуживания. Вот и выходит, что знания  необходимое, но не достаточное условие успеха. Они дают вам гораздо меньше преимуществ, чем прежде.

Делать - значат учиться. Учиться  значит совершать ошибки.

Если компании искренне желают двигаться от знаний к действию, им придется ввести в свою культуру принцип терпимости к ошибкам и неудачам. Если компания хочет, чтобы вы принесли идею, быстро реализовали ее и освоили новый процесс, она должна позволить вам ошибаться. Вам необходима возможность экспериментировать даже с риском неудачи.

Сейчас в почете прямо противоположный подход: считается, что люди должны нести ответственность за результаты своей работы. Сотрудники компаний отвечают не только за экспериментирование и апробирование новых методов, но и за результаты своих действий. Если хотите посмотреть, как такая политика влияет на результаты, сравните подход к вопросу об ответственности в American Airlines и Southwest Airlines, а потом сравните результаты деятельности этих двух авиакомпаний.

В American Airlines решили сделать упор на ответственности, вплоть до отделов и даже персонального уровня. Если самолет задерживается, American хочет знать, кто виноват. Что делают сотрудники American, когда самолет задерживается? Доказывают свою непричастность. И пока все заняты упрятыванием концов, никто не думает о клиенте.

У Southwest Airlines есть система обработки опозданий под названием «задержка группы». Southwest не слишком озабочена вопросом ответственности, здесь не стараются прижать к ногтю виновного. Компания заинтересована преимущественно в том, чтобы самолеты поднимались в воздух, а также она хотела бы научиться предотвращать задержки рейсов в будущем.

А теперь задайте себе вопрос: если вам придется нести ответственность за каждую ошибку, сколько раз вы станете рисковать? Будете ли вы стремиться превратить свои идеи в действия?

Не бойтесь.

Одним из преобладающих чувств сегодняшнего американца на рабочем месте является страх. Причина в том, что все стремятся построить самообучающуюся организацию, но никто в действительности не хочет, чтобы его люди учились. Учеба требует терпимости к совершаемым ошибкам. Учеба требует терпимости к неэффективной работе. Учеба требует терпимости к неудачам. Учеба требует предоставлять людям возможность делать то, чем они никогда прежде не занимались и что у них поначалу будет не слишком хорошо получаться.

Посмотрите на компанию вроде AES Corp. У них же там полнейшая бесконтрольность! В AES люди делают то, чем прежде никогда не занимались, берутся за дела, которые им сейчас явно не под силу. Единственный способ научиться чему-то новому, это делать то, чего не делал раньше. Если мы будем делать только то, что уже умеем, мы никогда ничему не научимся.

Учеба влетает в копеечку. Не скупитесь.

Беда в том, что нет легкого способа побудить людей к учебе. Необходимо признать тот факт, что придется искать компромисс между умением и учебой. Ученики всегда слабее специалистов. Так что учеба влетает в копеечку. Специалисты могут не найти применения своим знаниям, а ученики могут наделать ошибок. Вернемся к ABS. Там каждый мыслит как бизнесмен, и тысячи людей умеют делать массу разных вещей. Но компания несет расходы  за учебу надо платить. Если вы искренне хотите построить самообучающуюся организацию, будьте готовы к компромиссам и расходам.

А что я? Я ничего не видел! Честно!

Другим побочным эффектом страха оказывается полное прекращение потока информации внутри компании. Получается несуразность: компании гордятся внедрением системы управления знаниями, но поскольку люди не хотят приносить дурные вести, никто в этих компаниях не знает, что же, черт возьми, происходит на самом деле. Лучше всего такую ситуацию охарактеризовал продюсер Сэм Голдвин в своем знаменитом изречении: «Я хочу, чтобы каждый говорил мне правду, даже если это будет стоить ему работы».

Еще один побочный эффект проявляется в том, что каждый заботится только о собственном выживании и не думает о завтрашнем дне. Как-то я читал спецкурс о компании, производившей тормозные системы для самолетов. В нем описывалась цепь событий, в которой каждый из сотрудников фальсифицировал характеристики своего узла. Они писали кипы бумаг, дающих ложные сведения о надежности тормозной системы. Я задал своим студентам вопрос: «Что заставило бы вас фальсифицировать документы при полной уверенности, что проверка неизбежна? Рано или поздно кто-то поднимет самолет в воздух, тормозные системы откажут, и подлог всплывет. Это ясно, как божий день! Так зачем же лгать?»

Ответ заключается в том, что страх потерять работу сегодня не оставляет места для мыслей о перспективах. Вас не беспокоит даже день завтрашний. Довольно забот о том, что произойдет сегодня: «До­сидеть бы на этом месте до конца дня!»

Разговоры не стоят дешево. Они дороги и разрушительны.

Компании часто принимают слова за дела. Там думают, что разговоры о деле равняются самому делу. Что планирование равноценно исполнению. Что презентации это действие. Что доклады это действие. Или даже что принятие решения равноценно его выполнению. Сегодня такие ошибки совершаются многими компаниями с опасной регулярностью.

Принять слова за дела - это не просто ошибка. Разговоры могут вовсе вытеснить дело. Внимательное изучение совещаний показывает, что негативная позиция дает больше возможностей блеснуть интеллектом, чем позитивная. Критика почему-то воспринимается как признак ума. В бизнесе это видишь на каждом шагу: наискорейший путь проявить себя  это срезать другого. Когда вы придете с идеей, я тут же найду тысячу причин, по которым эта идея не будет работать. И каждый увидит, что я умный человек, а вы - тупица. И больше уже никто не захочет проявлять инициативу.

Решения сами по себе  пустой звук.

Поговорим подробнее об уже упомянутой ловушке, в которую попадают компании и отдельные люди, путая принятие решения с его реализацией. Решение  это начало процесса реализации идеи, а не финальная его стадия.

И вот мы бьемся в поисках хорошего решения. Правильное ли решение мы приняли? Вся ли информация для выработки верного решения была собрана? Что, если более полная информация позволила бы принять лучшее решение? Разумеется, хорошее решение лучше плохого. Только не надо забывать, что само по себе оно ничего не меняет! Спросите себя, выполнили вы свое решение? Вы действительно что-нибудь сделали?

Kaк? Опять программа?

Один из злейших врагов дела называется жутким словом на «П»  программа. Если слышите, что компания готова «развернуть программу», знайте - это плохая новость. Это означает; что теперь силы компании будут уходить на выполнение программы, а не на обучение в процессе работы. Верно заметил основатель и генеральный директор Ideo Product Development: «От провала одной гениальной попытки больше толку, чем от всего планирования безупречных интеллектуалов». Как бы умны вы ни были, невозможно предусмотреть все на слете. Если хотите попробовать себя в деле, начинайте, а там видно будет. И, между прочим, «провал гениальной попытки» лучшее противоядие от цинизма, укоренившегося во многих организациях, чьи сотрудники видели слишком много программ.

Недавно я побывал в компании, чей генеральный директор знаменит своими ежегодными программами. Один год девизом становится Абсолютная надежность, другой - Тотальное управление качеством, потом поступает приказ ориентироваться на Удовлетворение клиента. Каждый год компания продирается сквозь заросли планов и процессов. В конце концов, там успешно научились ничего не делать.

Почему мы делаем эта именно так? В самом деле, почему?..»

А еще есть корпоративная память. Память о том, «как это всегда делалось у нас», подменяет идею «как следует это делать». И снова, если докопаться до корней, мы обнаружим страх. Люди боятся совершить ошибку, а лучший способ избежать ошибок - это делать все так, как заведено. Компании попадают в порочный круг: «Мы делаем то, что делаем, потому что это лучшее, что можно сделать. А лучшее оно потому, что мы всегда так делали».

Через некоторое время то, что было средством достижения цели, становится самоцелью. Прежде всего, для отдела кадров. Компании одна за другой поставляют нам примеры того, как отделы кадров изобретают целые системы мер, безусловно, руководствуясь добрыми намерениями. Но постепенно эти меры подминают под себя то, ради чего изобретались. Впрочем, никто уже и не помнит первоначальных целей.

В конечном итоге вы получаете «священных коров» - абсолютно неприкосновенные вещи: процессы, навыки и правила, которые, как вы считаете, помогают в работе. И понимаете, что они давно уже стали палками в колесах.

Урок ведет профессор Отис Рединг.

У бизнесменов есть старая поговорка: «Сделанным можно считать то, что выражается в показателях». На самом деле получается как раз наоборот. Измерение становится тираном, который ничего не позволяет делать.

У меня есть собственная теория, которую я называю «Теория измерений Отиса Рединга» по словам его песни «(Sittin' on) The Dock of The Bay"[(Сидя) На при­чале]. В этой песне Рединг поет: «Я не могу сделать то, чего хотят от меня десять разных людей, так что пусть уж все остается, как есть» («I can't do what 10 people tell me todo, so I guss I'll remain the same>»). Эта строчка будто специально написана о компаниях, которые плохо представляют, зачем нужны показатели.

Компании убедили себя, что, поскольку сделанным можно считать то, что выражается в показателях, то чем больше показателей, тем больше будет дела. Прошлым летом я разговаривал с женщиной, работающей в крупной нефтяной компании. Она рассказала, что отвечает на работе за сто пять показателей. Я тут же поинтересо­вался: «На сколько из этих ста пяти вы обращаете внимание?» Что она ответила? «Ни на один!» Когда приходится столько измерять, в конце концов уже ни на что не обращаешь внимания. Сто пять равняется нулю.

Конечно, это показатель, но важен ли он?

И еще одна проблема с показателями: часто измеряются не те параметры. Прекрасный тому пример General Motors, в частности, их статистический центр. GM может назвать вам любую цифру, имеющую отношение к производству машин: какое количество каждого материала расходуется на одну машину, сколько в ней дефектов, какое количество рабочего времени на нее затрачено. В этой компании около тысячи показателей производства. Но чего у GM нет (до сих пор), так это оценки процесса. А не имея показателей процесса, вы не знаете, куда нужно вмешаться, чтобы повлиять на производство. Бесспорно, показатели могут оказаться жизненно важными для постановки дела должным образом  надо только знать, что измерять.

Пего мог бы гордиться!

И еще один корпоративный обычай, мешающий компаниям внедрять хорошие идеи: уродливые формы внутренней конкуренции. Американский бизнес обожает мысль, что только дух соревнования может заставить людей трудиться как следует (Управление по целям). Идея происходит из притянутой за уши спортивной аналогии: «Человек бежит быстрее, когда бежит наперегонки». Может для тартановой дорожки оно и верно, но когда люди учатся, результаты оказываются тем лучше, чем меньше они думают о том, как обойти коллегу.

Компании, избравшие внутреннюю конкуренцию стилем работы, могли бы написать на своем лозунге слова из популярного комикса «Пого»: «Мы встретили врага, и этот враг  мы сами». Помню свой разговор с сотрудниками Southwest вскоре после того, как журнал Fortune написал об их руководителе Хербе Келлехере, статью под названием «Действительно ли Херб Келлехер  лучший генеральный директор в Соединенных Штатах?» (номер от 02.05.1994). В статье рассматривался вопрос о том, что определяет хорошего генерального директора. Реакция внутри компании была: пришла беда - отворяй ворота. Потому что когда фирма добивается такого успеха, люди в ней начинают копать друг под друга. И знаете, чем закончили свой рассказ сотрудники Southwest? "Слава тебе, Господи, что ты подсказал United Airlines их новую ценовую политику!» Потребовалось немного агрессии со стороны внешних конкурентов, чтобы в Southwest вспомнили, где находится настоящий соперник - снаружи или изнутри.

Что делать? Когда начинать?

Какова же мораль? Мораль в том, что надо что-то делать! Главный тренер футбольной команды San Francisco 49ers Стив Мариуччи сказал как-то: «Я не ношу часы, по­тому что всегда знаю: уже пора, пора браться за дело».

Если вы хотите, чтобы будущее было лучше настоящего – начните сейчас. Помните: вам нужно сделать лучше, а не наилучшим образом. Ваше дело - работать сегодня лучше, чем будут считать завтра.

Выучить и сделать  не одно и то же.

Вызов времени для компаний - и для каждого человека внутри компании - создание культуры действия. Лучшее описание пропасти между знанием и действием дала женщина, участвовавшая в одной из моих управленческих программ. Она сказала: «Сегодня в моде определение контрольных показателей передового опыта, но компании измеряют не то, что надо. Они смотрят, что делают другие фирмы, а надо бы посмотреть, как там думают».

В розничной торговле эталоном считается Men's Wearhouse. Люди там получают процент от продажи, а если сотрудник продает больше, чем на 500 долларов за раз, компания увеличивает его процент. Другие компании скопировали эту систему.

Чего они не сделали, так это не постарались разобраться в образе мысли, который лежит за системой. Ключ к успеху фирмы в великолепной идее основателя и генерального директора Джорджа Циммера. Многие думают, что сила розницы - в закупке опта. Чтобы подняться в розничной торговле, надо покупать. Но Циммер сумел разглядеть блестящую очевидность: деньги лечишь, не закупая товар, деньги делаются, когда товар продаешь! Что меняется в вашей работе, если вы принимаете эту идею за основу управления компанией? Вы уделяете больше внимания продажам, больше внимания обучению продавцов. Присмотритесь ко всему, что делает Циммер и вы увидите, что вытекает из одной фундаментальной идеи: в розничной торговле ключ к успеху  продажи.

Звучит очень просто. Настолько же просто, насколько сложно развить в людях смелость, мудрость и проницательность, без которых нельзя взглянуть поверх того, что делают все, и заметить очевидную, никем не исследованную и никем еще не примененную на деле истину.

И последнее. В преуспевающих компаниях нет пропасти между знанием и действием. У них существует согласие между тремя важными вещами: как они думают, кто они и что они делают.

Высказаться 

Сайт Управляющего Центра  Международной Гильдии Лидеров Перемен KINSMARK

 

 
Rambler's Top100
Рейтинг@Mail.ru
 
Главная страница Написать письмо Поиск
 


© Е.Г. Маркушина, 2001